論管理會(huì)計(jì)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中如何發(fā)揮作用

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引言

2016年6月，財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)基本指引》，明確指出：單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。該指引綱領(lǐng)性地為管理會(huì)計(jì)如何升級(jí)轉(zhuǎn)型指明了方向。在業(yè)財(cái)融合的大趨勢、大背景下，廣大財(cái)務(wù)管理者可以從哪些方面著手，最大程度地體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)能力呢？

一、意識(shí)轉(zhuǎn)變：扮演業(yè)務(wù)合作伙伴角色

如果我們一直停留在記賬、做賬為主要職責(zé)的認(rèn)識(shí)層面，思維意識(shí)上無法適時(shí)調(diào)整，管理會(huì)計(jì)在業(yè)財(cái)融合中轉(zhuǎn)型就難以順利實(shí)現(xiàn)。走進(jìn)公司業(yè)務(wù)、熟悉公司業(yè)務(wù)是第一步。以公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方向和重點(diǎn)，則是原則。在日常工作中跳出財(cái)稅圈，以更宏觀視角審視業(yè)務(wù)問題，并為業(yè)務(wù)發(fā)展提供解決方案，真正成為業(yè)務(wù)鏈條中不可或缺的一部分、成為業(yè)務(wù)部門專業(yè)和可信賴的合作伙伴，這是管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的主要途徑。財(cái)務(wù)人眼里不應(yīng)只是憑證、賬務(wù)、報(bào)表，還應(yīng)該有關(guān)注客戶、供應(yīng)商、競爭對(duì)手、國家行業(yè)政策、業(yè)務(wù)模式等。

（1）第一個(gè)例子：受新冠肺炎疫情影響，公司業(yè)務(wù)低迷，而原材料市場價(jià)格呈下滑趨勢且供應(yīng)量不穩(wěn)定，財(cái)務(wù)可以做什么呢？梳理成本、存貨、盈利點(diǎn)信息，配合業(yè)務(wù)部門制定刺激銷售的舉措包括讓利折價(jià)、銷售人員/經(jīng)銷商激勵(lì)政策等；同時(shí)可鎖定低價(jià)囤積原材料，為后半年的產(chǎn)銷恢復(fù)提前準(zhǔn)備；還可以結(jié)合銷售計(jì)劃和利潤計(jì)劃，發(fā)起降低成本舉措。

（2）第二個(gè)例子：運(yùn)作部門計(jì)劃大量投資擴(kuò)大產(chǎn)能，但結(jié)合客戶需求預(yù)測和行業(yè)內(nèi)替代品興起的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)評(píng)估到產(chǎn)能缺口不大、可通過幾輪生產(chǎn)效率改善措施去補(bǔ)齊，那可以建議暫緩?fù)顿Y，將錢用于更緊迫的研發(fā)需求上。

（3）第三個(gè)例子：競標(biāo)大項(xiàng)目前財(cái)務(wù)需要提供成本數(shù)據(jù)甚至利潤目標(biāo)信息，但在激烈的競爭中還是可能因成本競爭力不突出敗下陣來，財(cái)務(wù)在這個(gè)協(xié)助決策過程中應(yīng)該扮演什么角色呢？個(gè)人愚見認(rèn)為，財(cái)務(wù)應(yīng)該是“無冕之王”，在企業(yè)決策行為背后起著引導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)估和評(píng)價(jià)的作用。通常來說，如果成本是100元，企業(yè)往往很難以低于100元的報(bào)價(jià)去贏得客戶。但具備商業(yè)嗅覺和專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)人員，可以深入分析是在企業(yè)產(chǎn)能有剩余的情形下，評(píng)估和披露出該大項(xiàng)目帶來的邊際貢獻(xiàn)、對(duì)固定成本的良好吸收作用，那么企業(yè)按照低于100元總成本下的變動(dòng)成本為基準(zhǔn)，去競標(biāo)并勝出就不足為奇，此種情形下的商業(yè)決策因?yàn)橛胸?cái)務(wù)專業(yè)意見的保駕護(hù)航，商場上價(jià)格血拼的悲壯意味會(huì)減少，反而是情理之中的、篤定的商業(yè)決策行為。如果產(chǎn)能并沒有富余，那財(cái)務(wù)能做什么呢？就最可能利潤表現(xiàn)與管理層期望目標(biāo)利潤的差距，考慮和專項(xiàng)小組識(shí)別降本增效等機(jī)會(huì)來縮小差距。系統(tǒng)地開展事前介入、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)和披露的做法，全鏈條來管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，既能增加商業(yè)成功的概率，也能提高或保障利潤。

綜上所述，管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造的價(jià)值，就在其作為最佳業(yè)務(wù)合作伙伴影響和指導(dǎo)運(yùn)作決策上，終極目的就是讓業(yè)務(wù)在最佳財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的前提下推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

二、技巧轉(zhuǎn)變：整合業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流

角色轉(zhuǎn)變必然配套的技能要轉(zhuǎn)變。實(shí)際工作中，往往容易忽視財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營以及管理事務(wù)之間的聯(lián)系，這不利于后期的信息挖掘、信息整合、信息分析以及信息利用工作。作為一個(gè)著眼點(diǎn)，管理會(huì)計(jì)隨時(shí)隨地從整合業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流角度審視業(yè)務(wù)，可以較快啟動(dòng)財(cái)務(wù)人員技能上的轉(zhuǎn)變。對(duì)于很多大型企業(yè)來說，業(yè)務(wù)復(fù)雜、數(shù)據(jù)量龐大，管理會(huì)計(jì)首先理解了現(xiàn)有業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)后的數(shù)據(jù)如何流轉(zhuǎn)，就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系有一定認(rèn)知。后續(xù)在預(yù)決策分析時(shí)，可從業(yè)務(wù)流變化以什么方式帶來數(shù)據(jù)流何種變化、數(shù)據(jù)流要改善業(yè)務(wù)流該如何表現(xiàn)等角度考量。

比如，一家傳統(tǒng)制造行業(yè)的外購物料由供方人工配送上線，自動(dòng)化程度低、配送效率低。如果我們觀察到供方配送人員的費(fèi)用實(shí)際參與了供方材料單價(jià)的制定，那么就不會(huì)置這些人員的效率和管理于不顧。也就是說，脫離數(shù)據(jù)看業(yè)務(wù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分人員費(fèi)用貌似供方自理、無本公司無關(guān)，可能得出錯(cuò)誤的判斷和做出錯(cuò)誤的決策。

再比如，業(yè)務(wù)部門提出倉儲(chǔ)面積不足，要投資新建倉庫。如果只看倉庫提供的實(shí)際庫存量和存儲(chǔ)面積缺口數(shù)據(jù)，會(huì)覺得這是也許完全合理的。但如果分析實(shí)際庫存量數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量大于銷量帶來存儲(chǔ)面積不足，而產(chǎn)量大于銷量主要是公司業(yè)務(wù)模式更改為渠道鋪貨銷售帶來的，最后在分析經(jīng)銷商庫存水平較低和周轉(zhuǎn)良好情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，制造廠商的超量庫存的存儲(chǔ)面積需求，有相當(dāng)一部分可以通過返利措施刺激經(jīng)銷商快速提貨緩解，最終可以不用新建倉庫或者說新建面積可以分前后兩個(gè)階段進(jìn)行，以減少一定時(shí)期內(nèi)的資金和固定成本支出。

總之，在日常的財(cái)務(wù)工作中植入流程化管理模式，是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵--業(yè)務(wù)是明線，數(shù)據(jù)流背后的財(cái)務(wù)管理則是暗線。

三、如何融入業(yè)務(wù)

要想實(shí)現(xiàn)角色和技能的雙轉(zhuǎn)變，就要突破財(cái)務(wù)界限、融入業(yè)務(wù)。那么如何融入業(yè)務(wù)呢？第一，參與項(xiàng)目管理。企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)工作的分工越細(xì)，從業(yè)人員往往只熟悉其中自己負(fù)責(zé)那一小部分，未必能把握財(cái)務(wù)工作全貌。此時(shí)最好的選擇是做項(xiàng)目或者全程負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的所有財(cái)務(wù)事宜。一個(gè)項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)小型企業(yè)全周期，從事前的財(cái)務(wù)可行性報(bào)告開始，事中的預(yù)算管控以及事后的財(cái)務(wù)回報(bào)回顧，財(cái)務(wù)人員可以最快地成長、一步步融入業(yè)務(wù)。第二，參與計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測工種。計(jì)劃緊跟著戰(zhàn)略，是方向；預(yù)算是階段性的量化，起著配置具體資源的作用，確保不偏離計(jì)劃和戰(zhàn)略；預(yù)測是完成量化的一個(gè)工具，包括溝通組織相關(guān)人員反饋、經(jīng)驗(yàn)值、建模分析等做法。三者的關(guān)鍵點(diǎn)是要熟悉業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)。第三，參與經(jīng)營分析。財(cái)務(wù)分析不為了數(shù)據(jù)而做數(shù)據(jù)，不是過去做這個(gè)分析為了就是要做這個(gè)分析；而是要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。要站在經(jīng)營、運(yùn)作、商業(yè)的角度，動(dòng)態(tài)地審視和分析業(yè)務(wù)中的數(shù)據(jù)，挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，指明問題、找到解決方案、落實(shí)責(zé)任歸屬和評(píng)價(jià)考核最終效果。這種服務(wù)于業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分析，因其創(chuàng)造的價(jià)值和生產(chǎn)力所以可謂是業(yè)財(cái)融合中最大的閃光點(diǎn)。這個(gè)角度來說，冠“無冕之王”這個(gè)稱號(hào)給那些實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員還是恰如其分的。第四，構(gòu)建經(jīng)營報(bào)告體系。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果，背后的驅(qū)動(dòng)因素實(shí)則取決于業(yè)務(wù)瓶頸的實(shí)施效果。近年來，國內(nèi)眾多企業(yè)開始推崇先進(jìn)管理理念，比如推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)融入財(cái)務(wù)計(jì)劃制定，啟用平衡記分卡（Balanced Scorecard）、經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added）、全面預(yù)算管理（Total Budget Management）、作業(yè)成本管理（Activity-based Management）等。這些工具和體系，可以幫助財(cái)務(wù)更快搭建經(jīng)營報(bào)告體系。第五，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)組織能力的培育。財(cái)務(wù)要走向運(yùn)作擁抱運(yùn)作，同時(shí)也要指導(dǎo)業(yè)務(wù)懂財(cái)務(wù)，比如研討會(huì)、專項(xiàng)培訓(xùn)、經(jīng)營報(bào)告解讀等。在這些基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)專業(yè)人員和業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)伙伴的角色合二為一，培育出一批財(cái)務(wù)領(lǐng)域的場景師，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的深度關(guān)聯(lián)可以給予雙向的解析和模擬，建議和意見，同時(shí)也就意味著業(yè)財(cái)融合得當(dāng)。

四、風(fēng)險(xiǎn)管控：設(shè)置內(nèi)部控制點(diǎn)

“一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)內(nèi)部控制開始的，你對(duì)企業(yè)的了解有多少，就能陪企業(yè)走多遠(yuǎn)?！睒I(yè)財(cái)融合的轉(zhuǎn)型將財(cái)務(wù)的工作重點(diǎn)從為外部利益相關(guān)者提供財(cái)稅事后信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理層預(yù)決策提供事前、事中和事后服務(wù)。財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)，也包括對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)有力地管控。在業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的整合中，適時(shí)添加必要的事前、事中內(nèi)控點(diǎn)，在財(cái)務(wù)管理工作中制定合理的管理模型，可以大大提高企業(yè)資本運(yùn)營效率并降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)專門的內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)更多的是事后審計(jì)，防范系統(tǒng)化的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，且更偏向于賬務(wù)（Accounting）。但實(shí)際上日常企業(yè)運(yùn)營過程中，內(nèi)部控制無處不在，需要全員努力尤其是管理會(huì)計(jì)在每一個(gè)大大小小預(yù)決策項(xiàng)目中的對(duì)內(nèi)控點(diǎn)把握和運(yùn)用。

舉例子來說，在管理會(huì)計(jì)確認(rèn)生產(chǎn)效率提升項(xiàng)目的硬節(jié)省時(shí)，要考慮項(xiàng)目主要改善措施是否流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣效率提升成效才能固化和穩(wěn)定；還要考慮設(shè)備和人員不變單位時(shí)間產(chǎn)出增加后排產(chǎn)計(jì)劃是否因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目而調(diào)整，否則項(xiàng)目雖然關(guān)閉但不能很好應(yīng)用并體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益。

再比如，某企業(yè)主要產(chǎn)品為定制化、全非標(biāo)尺寸，其主要材料是MRP之外手工向供方叫料并手工結(jié)算的，該主材耗費(fèi)的成本分析顯示每月波動(dòng)性沒有規(guī)律可循——有可能這是一個(gè)管理會(huì)計(jì)在成本分析過程中要關(guān)注的高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，可以親自或提請(qǐng)相關(guān)同事調(diào)查成本無規(guī)律可循的原因。

從以上角度看，管理會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程融合過程中，除了具備業(yè)務(wù)嗅覺和數(shù)字敏感性，還需要時(shí)刻保持對(duì)業(yè)務(wù)的內(nèi)控的警覺。不放任數(shù)字失控、挖掘數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，本身就是一種財(cái)務(wù)管控行為；甚至很多時(shí)候確實(shí)可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、增設(shè)內(nèi)控點(diǎn)的機(jī)會(huì)，包括適時(shí)增設(shè)事前審批、確認(rèn)、事后校驗(yàn)、復(fù)核、調(diào)整業(yè)務(wù)流步驟的順序等?？傊劳性诹鞒袒芾砟Ｊ街械膬?nèi)部控制點(diǎn)，可以基于風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、經(jīng)濟(jì)效益提升等角度來設(shè)定。

結(jié)語

管理會(huì)計(jì)是業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中的主體和關(guān)鍵。如華為創(chuàng)始人任正非在華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)提及的，轉(zhuǎn)型之后，不是擁有資源的人來指揮前線，而是在前線指揮戰(zhàn)陣的指揮員在財(cái)務(wù)合作下來調(diào)配后方資源。財(cái)務(wù)從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)變革的成功與否就看財(cái)務(wù)是不是一個(gè)支持和提供服務(wù)的監(jiān)管中心。作為財(cái)務(wù)人員，樹立最佳業(yè)務(wù)合作伙伴意識(shí)，從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去，融合業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流并增強(qiáng)管控，以實(shí)現(xiàn)在業(yè)財(cái)融合過程財(cái)務(wù)人的專業(yè)價(jià)值。