淺議施工企業(yè)項(xiàng)目宏觀成本和微觀成本管理

楊 揚(yáng) 中鐵五局集團(tuán)建筑工程有限責(zé)任公司

一、施工企業(yè)項(xiàng)目宏觀成本和微觀成本管理現(xiàn)狀

(一)宏觀成本和微觀成本管理體系基本建立

目前一些大型施工企業(yè)已經(jīng)在認(rèn)識(shí)上合理界定了宏觀與微觀成本管理的關(guān)系定位，建立了宏觀成本和微觀成本管理體系制度。宏觀成本和微觀成本管理是貫穿施工企業(yè)管理和項(xiàng)目管理全生命周期的一項(xiàng)十分重要的工作，管理的好壞直接體現(xiàn)著企業(yè)管理和治理能力的高低。宏觀管理是微觀管理順利實(shí)施的前提，抓好微觀管理是宏觀管理的重要保障，抓好宏觀成本和微觀成本是系統(tǒng)成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的關(guān)鍵。

(二)制定項(xiàng)目責(zé)任成本考核且已基本兌現(xiàn)

施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本考核是以整個(gè)項(xiàng)目為核算對(duì)象，以工程中標(biāo)價(jià)為依據(jù)進(jìn)行成本測(cè)算，測(cè)定成本指標(biāo)和相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)，以全面履行合同、降低施工成本、為確保責(zé)任利潤的上繳制定的考核。項(xiàng)目部應(yīng)明確管理目標(biāo)，以及公司與項(xiàng)目部的全責(zé)關(guān)系，考核及獎(jiǎng)罰等內(nèi)容，與公司簽訂《項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)成本責(zé)任書》，經(jīng)公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽字后生效，以《項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)成本責(zé)任書》為依據(jù)，出現(xiàn)超額利潤時(shí)，依據(jù)相關(guān)考核辦法兌現(xiàn)。同時(shí)在以項(xiàng)目目標(biāo)利潤為重要衡量指標(biāo)的同時(shí)，還需細(xì)分責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額(率)和變更索賠創(chuàng)效額(率)考核指標(biāo)完成情況，統(tǒng)籌考核兌現(xiàn)。企業(yè)對(duì)達(dá)到《項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)成本責(zé)任書》中約定兌現(xiàn)的項(xiàng)目部及時(shí)進(jìn)行考核兌現(xiàn)，目前我國中大型施工企業(yè)責(zé)任成本考核已實(shí)現(xiàn)基本兌現(xiàn)。

(三)項(xiàng)目成本管理意識(shí)基本形成

項(xiàng)目通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專題研討等多種方式，加大項(xiàng)目成本管理的宣貫，不斷增強(qiáng)責(zé)任成本意識(shí)，并從項(xiàng)目工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)等管控入手，著力破解成本管理難題，形成了創(chuàng)效光榮、虧損可恥的成本管理氛圍?！案身?xiàng)目不僅要確保工期質(zhì)量安全，履行信譽(yù)責(zé)任，更要確保效益”，成本管理意識(shí)深入人心，成為項(xiàng)目管理人員的基本意識(shí)。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目宏觀成本和微觀成本管理現(xiàn)狀

(一)宏觀成本和微觀成本各自為戰(zhàn)，雙輪驅(qū)動(dòng)能力有待加強(qiáng)

施工企業(yè)的管理成本和項(xiàng)目成本是施工企業(yè)成本管理的兩個(gè)主要組成部分，過去粗放型的工程成本管理是施工企業(yè)成本管理一直想解決，但還沒有完全解決好的主要問題之一。首先在認(rèn)識(shí)上存在著重現(xiàn)場(chǎng)成本的管理，輕公司宏觀層面管理等誤區(qū)；其次在管理上存在著職責(zé)不夠清晰，導(dǎo)致施工企業(yè)與下屬項(xiàng)目部管理存在著交叉與內(nèi)耗等短板。由于宏微觀成本管理重點(diǎn)不突出和管理方式不恰當(dāng)，項(xiàng)目管理前后臺(tái)的職能定位不清、管理關(guān)系不順，造成前后臺(tái)在項(xiàng)目管理過程中職能錯(cuò)位、過度管理、重復(fù)管理，難以做到管理的高效協(xié)同，“一管就死、一放就亂”的矛盾突出，同時(shí)來自外部環(huán)境的壓力也正在逐漸的增加。有時(shí)候企業(yè)以追求投入產(chǎn)出比的最優(yōu)化為宗旨，過分追逐單個(gè)項(xiàng)目的微觀成本管理效益，即使項(xiàng)目經(jīng)營得再好，如果企業(yè)在戰(zhàn)略上宏觀成本管理發(fā)生偏差，也必然會(huì)造成無可挽救的重大損失，導(dǎo)致企業(yè)整體效益流失。因此轉(zhuǎn)變理念，創(chuàng)新思路，迫在眉睫。

(二)宏觀成本管理偏重標(biāo)準(zhǔn)和流程，工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高

目前大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理的偏重過高，業(yè)務(wù)流程的管理體系較復(fù)雜，存在部門協(xié)調(diào)溝通渠道不暢，協(xié)同開展業(yè)務(wù)流程繁瑣，運(yùn)行管理效率低下的“大公司病”。隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營情況的不斷發(fā)展變化，以往偏重標(biāo)準(zhǔn)化管理、業(yè)務(wù)流程相對(duì)復(fù)雜的管理已難以適應(yīng)更加復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)需求，特別是在業(yè)務(wù)變化過程中，流程復(fù)雜管理整體協(xié)調(diào)性管控能力不強(qiáng)，容易出現(xiàn)管控面狹窄，未能形成覆蓋企業(yè)整體運(yùn)用管理的流程體系，還出現(xiàn)了不同流程間運(yùn)行結(jié)果出現(xiàn)沖突的現(xiàn)象，降低了企業(yè)工作業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

(三)微觀成本管理偏重形式和考核，員工責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)

某些施工企業(yè)管理層對(duì)考核管理工作認(rèn)識(shí)不到位，以點(diǎn)代面，項(xiàng)目成本目標(biāo)考核責(zé)任機(jī)制不夠細(xì)，未建立分階段、分層級(jí)、分項(xiàng)目的立體獎(jiǎng)罰制度，存在“一刀切”，日常管理工作流于形式，對(duì)員工后續(xù)能力提升及人才培養(yǎng)的跟進(jìn)不夠重視，導(dǎo)致員工對(duì)考核認(rèn)知不足，工作上責(zé)任意識(shí)不到位，出工不出力，未發(fā)揮應(yīng)有的主觀能動(dòng)性，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，給企業(yè)、項(xiàng)目造成經(jīng)濟(jì)損失。

(四)項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算、核算、考核管理沒有形成完整閉環(huán)

某些項(xiàng)目在施工過程中對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、成本、考核全過程控制協(xié)同聯(lián)動(dòng)不足，有的只攬不干、只干不算、先干后算，注重事后成本梳理，忽視事前事中成本控制；某些項(xiàng)目前期策劃和方案預(yù)控質(zhì)量不高、動(dòng)態(tài)調(diào)整不及時(shí)、效果評(píng)估不到位，責(zé)任成本預(yù)算編制質(zhì)量不高、精準(zhǔn)性不夠；某些項(xiàng)目成本核算落實(shí)不到位，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行走樣，未能及時(shí)進(jìn)行管理考核及時(shí)糾偏，嚴(yán)重影響了工作質(zhì)量與效率；造成項(xiàng)目整體的成本預(yù)控、財(cái)務(wù)核算、管理考核整體聯(lián)動(dòng)不足，沒有形成完整閉環(huán)，使得項(xiàng)目管理失控，帶來經(jīng)濟(jì)損失。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目宏觀成本和微觀成本管理的建議

(一)宏觀成本和微觀成本管理要互相驅(qū)動(dòng)、互相調(diào)整，形成適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的管理機(jī)制

宏觀成本管理是微觀成本管理順利實(shí)施的前提，抓好微觀成本管理是宏觀成本管理的重要保障。抓好宏觀成本是企業(yè)成本受控的前提，更是系統(tǒng)成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的關(guān)鍵。施工企業(yè)要厘清項(xiàng)目宏微觀成本與前后臺(tái)管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，理順前后臺(tái)項(xiàng)目管理職能職責(zé)，宏觀、微觀管理要雙管齊下，相互驅(qū)動(dòng)，相互調(diào)整，協(xié)同并進(jìn)才能形成適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的管理機(jī)制，才能在新常態(tài)下的市場(chǎng)中更好地生存。成本管理好似一棵大樹，宏觀成本管理是根莖，微觀成本管理是枝葉，根莖有力才能枝繁葉茂，碩果累累；同時(shí)枝葉也要經(jīng)得起蟲咬病害、風(fēng)吹雨打，才能有力汲取能量，結(jié)出碩果；兩者必須共同給力才能長成參天大樹。

(二)宏觀成本管理要堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向，盡量減少流程和機(jī)構(gòu)，內(nèi)部資源由項(xiàng)目根據(jù)市場(chǎng)化選擇

目前宏觀成本管理的重點(diǎn)是精簡管理機(jī)構(gòu)和管理層級(jí)，簡化業(yè)務(wù)流程，提高實(shí)際工作效率，嚴(yán)格控制各項(xiàng)非生產(chǎn)經(jīng)營固定資產(chǎn)投入和管理費(fèi)用支出。應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，本著“市場(chǎng)化”、“專業(yè)化”的原則，因地制宜，分業(yè)務(wù)板塊、分地域，采取“代局指”、“項(xiàng)目群管理”等管理模式，合理劃分項(xiàng)目產(chǎn)值規(guī)模，做到規(guī)模與項(xiàng)目管理人員匹配，最大的發(fā)揮管理效率，合理減少管理費(fèi)用的支出。某公司采取代局指和區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理部模式，統(tǒng)一對(duì)外協(xié)調(diào)機(jī)制，發(fā)揮統(tǒng)籌作用，統(tǒng)一規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)，樹立企業(yè)形象拓展市場(chǎng)，不僅減少了各項(xiàng)目、分部的管理崗位，有效地降低了管理費(fèi)用。以某一區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理部為例，在建項(xiàng)目6 個(gè)，合同造價(jià)合計(jì)約15 億元，項(xiàng)目部在崗人數(shù)82 人，按原有項(xiàng)目管理模式至少減少了80 人，按目前人均月經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)1.7 萬元計(jì)算，年節(jié)約經(jīng)費(fèi)1 632 萬元；項(xiàng)目對(duì)外協(xié)調(diào)工作由原來的各項(xiàng)目、分部分別對(duì)接業(yè)主、設(shè)計(jì)、勘測(cè)、監(jiān)理和政府職能部門等機(jī)構(gòu)的工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓞^(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，大大降低了管理成本；在施工過程中，區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一工作制度流程和工序標(biāo)準(zhǔn)，通過前期策劃合理配置生產(chǎn)資源，統(tǒng)籌項(xiàng)目資金，保證項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，節(jié)約了大量的管理成本。

(三)宏觀成本管理要完善責(zé)任成本中心，強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理責(zé)任，項(xiàng)目效益考核要真刀實(shí)槍

施工企業(yè)要實(shí)行責(zé)任成本管理制度，首先要形成全過程責(zé)任成本考核機(jī)制，劃分成本責(zé)任中心權(quán)限，分解成本指標(biāo)，編制責(zé)任成本預(yù)算，完善責(zé)任成本中心；第二要強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理責(zé)任，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行考核，不形式主義，不走過場(chǎng)，對(duì)具備條件的項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分激發(fā)項(xiàng)目全員創(chuàng)效、內(nèi)生動(dòng)力，讓多付出者勞有所獲；對(duì)項(xiàng)目成本管理不嚴(yán)謹(jǐn)、消極、粗放、造成虧損的項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行問責(zé)及經(jīng)濟(jì)處罰。

(四)微觀成本管理要實(shí)行合伙制或股份制，強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，推動(dòng)成本要素價(jià)格公開透明

項(xiàng)目可實(shí)行合伙制與股份制，將員工的實(shí)際個(gè)人利益與項(xiàng)目、企業(yè)的利益捆綁在一起，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的工作主動(dòng)性、積極性和責(zé)任心，有效地加強(qiáng)了員工的成本管理意識(shí)，杜絕了施工過程的材料浪費(fèi)及窩工；采取“陽光分包”的理念將人工、材料、機(jī)械等成本要素價(jià)格等公開化、透明化，不僅可提升了下游單位的競爭力，也增加了全員監(jiān)督的意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目的提質(zhì)增效有著重大意義。例如某項(xiàng)目合同中標(biāo)價(jià)2.67 億元，責(zé)任利潤4%，項(xiàng)目實(shí)行股份制，全員全額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在施工過程中，項(xiàng)目全體管理人員心往一處想、勁往一處使，成本管控深入人心，工作熱情干勁十足，同時(shí)二次經(jīng)營也成效顯著，新簽補(bǔ)充協(xié)議0.88 億元，最終施工結(jié)算3.55 億元，實(shí)際利潤率7.15%，超額利潤3.15%，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目部及項(xiàng)目管理人員三方共贏的局面。

(五)微觀成本管理要對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)算、核算、收款、考核進(jìn)行全流程閉環(huán)，形成核算準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)調(diào)整、對(duì)癥下藥的管理機(jī)制

推行項(xiàng)目成本全過程、全要素管控，實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制，各業(yè)務(wù)部門分管領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)，分進(jìn)合擊，全面協(xié)同，使成本管理從成本預(yù)算、核算、收款、考核逐一著手，嚴(yán)控每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成施工中的全過程、全要素管控，做到流程閉環(huán)，全面地降低項(xiàng)目人工、材料、機(jī)械使用、資金現(xiàn)場(chǎng)管理等成本，及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)及方向，對(duì)成本管理中出現(xiàn)的問題對(duì)癥下藥，及時(shí)止損，提高項(xiàng)目盈利能力。

四、結(jié)語

施工企業(yè)項(xiàng)目要結(jié)合項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，理清思路，制定科學(xué)的宏觀微觀成本管理辦法，以項(xiàng)目宏觀微觀成本管理作為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)思路，提升項(xiàng)目綜合管理水平，把握市場(chǎng)動(dòng)向，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的變化更具適應(yīng)性，促進(jìn)施工企業(yè)項(xiàng)目管理的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙豐收?！?/p>