國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式研究

趙 洋 西山煤電(集團)有限責任公司

我國最早于20 世紀80 年代就已經(jīng)對薪酬激勵模式有所研究，但在當今國有煤礦企業(yè)的實際工作當中，因工作性質原因，需要高強度的腦力勞動，同時還具有一定的風險性。此外國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者需要大量的相關知識儲備，如：采煤、機電、“一通三防”等方面的知識，同時也要具備相關領域豐富的從業(yè)經(jīng)驗，以及具備一定的企業(yè)管理能力，了解相關領域的法律法規(guī)，種種門檻導致了國有煤礦企業(yè)經(jīng)營人才十分稀缺的現(xiàn)象。此外，企業(yè)經(jīng)營者需要合理分配企業(yè)資源、管理生產(chǎn)經(jīng)營、以及不斷創(chuàng)新管理體系的能力，導致企業(yè)經(jīng)營者的人力資源相比其他員工投入要多很多，同時加之產(chǎn)生效益的周期長，企業(yè)投資風險大，因此精英管理人才對國有煤礦企業(yè)來說十分稀少。

一、當前部分國有煤礦經(jīng)營者薪酬激勵模式分析

(一)激勵概念

進行激勵概念的分析時可知，其主要指代：當個別有機體進行某些目標追求時，其所呈現(xiàn)出來的圍繞該目標所作出的努力及奮斗的意愿程度。此過程中，需充分結合工作內(nèi)容與激勵行為兩項內(nèi)容，即是通過設定特定獎勵來激發(fā)員工工作積極性。一般包括主體、客體、手段、目標、環(huán)境等因素[1]。

(二)通常薪酬激勵模式

當今的國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者的薪酬主要由四部分組成：基本工資、效益工資、年終獎金、社會保險。

基本工資按月支付，通常情況下是員工薪資的主要來源方式，同時是薪酬其他組成部分的計算基礎，如：公積金、社保等等，也是大部分員工最為了解的一部分，年底兌換獎勵年薪時予以扣除。

效益工資按照績效考核規(guī)定，有獎有罰，且不同企業(yè)制定的績效考核制度不同，因此實際效益工資也不同。

年終獎金是大部分企業(yè)均采用的薪酬分配方式，每年根據(jù)企業(yè)的盈利情況進行考核，對經(jīng)營者實施年終獎金的發(fā)放。

社會保險是我國相關法律規(guī)定員工必須享有的待遇，主要由企業(yè)單位為其辦理，包括：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金。

(三)當今煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式優(yōu)點

1.與企業(yè)效益結合

現(xiàn)今的國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式均采用經(jīng)營者薪資與企業(yè)利益掛鉤的形式，企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)帶來足夠的利益，薪資自然會提高，相反也會扣除部分效益薪資。部分企業(yè)將煤礦成本和煤礦銷售情況與經(jīng)營者相掛鉤，可以有效地提高國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者的主觀能動性，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。

2.與安全質量結合

在現(xiàn)今的國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬管理模式中，生產(chǎn)安全情況成為了效益工資的決定性因素，相關的安全隱患檢查工作成為了每一位經(jīng)營者的重要考核點。部分國有煤礦企業(yè)將經(jīng)營者效益薪資的50%甚至更多與生產(chǎn)安全情況掛鉤，可以最大程度地保證企業(yè)生產(chǎn)活動中的安全問題。

3.經(jīng)營者團隊激勵制度

企業(yè)對于經(jīng)營者及其團隊成員的薪酬發(fā)放都是經(jīng)過慎重考慮決定的，規(guī)定了不同層級之間員工的薪酬差距問題，同時也更好地方便經(jīng)營者進行管理。

(四)當前部分國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式存在的問題

1.總體薪酬水平低，激勵性不強

一直以來國企經(jīng)營者的收入與其所做出的貢獻完全不成比例，往往出現(xiàn)薪酬較低而工作任務十分繁重的情況。相關數(shù)據(jù)顯示，我國國有企業(yè)經(jīng)營者的收入較之于世界上各發(fā)達國家相差甚遠，與亞洲一些國家相比也是明顯不如。國企經(jīng)營者的薪資遠遠不如私營企業(yè)、外資企業(yè)的管理者。由于實際貢獻與薪資標準相差甚遠，無法激勵經(jīng)營者更好的為企業(yè)、為國家做貢獻，一定程度上打消經(jīng)營者的積極工作的態(tài)度，同時也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展[2]。

2.薪酬結構不合理

現(xiàn)今企業(yè)薪酬構成中仍然只注重于短期激勵效益，長期激勵占比過低。同時我國國企薪資構成過于單一，無法起到很好的激勵效果。在很多企業(yè)中甚至根本不包含長期激勵模式的存在，對于企業(yè)來說，長期的激勵模式反而是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標最有效的激勵手段。數(shù)據(jù)顯示，全美國近乎92%的大公司都會為主管設立至少一套長期激勵方案，同時這個數(shù)據(jù)持續(xù)了10 年沒有改變。對此，我國企業(yè)擁有者應當意識到長期激勵模式的重要性，并積極做出改變。

3.經(jīng)營者業(yè)績考核不科學

我國目前對于經(jīng)營者業(yè)績考核體系的研究存在著明顯不足，量化標準不明確。同時在經(jīng)營者指標考核當中，短期指標過多，長期指標過少，這就導致了部分企業(yè)經(jīng)營者會只顧達到眼前短期目標，而不顧企業(yè)長遠發(fā)展的行為出現(xiàn)，同時在指標數(shù)據(jù)上也會出現(xiàn)作假的行為，如一些虛假報表、虛假做賬的事件不在少數(shù)。種種現(xiàn)象也表明我國的市場信譽度不夠良好，存在著大量弄虛作假的情況[3]。

二、強化國有煤礦經(jīng)營者薪酬激勵模式的建議

(一)理順企業(yè)內(nèi)部主體之間的博弈關系

相關數(shù)據(jù)表明目前國有煤礦企業(yè)績效管理仍然是通過績效考核的方式，往往過于看重績效考核結果，認為績效考核結果是衡量員工是否優(yōu)秀的唯一標準。其實不然，企業(yè)績效管理是十分復雜龐大的體系，并不僅包含績效考核。在當今國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵問題上通常有三個主體：代表企業(yè)的董事會，代表管理層的企業(yè)經(jīng)營者，代表執(zhí)行層的基層員工。

董事會是從企業(yè)能否實現(xiàn)安全生產(chǎn)，獲得的效益以及企業(yè)長遠發(fā)展的方向出發(fā)，進行薪酬設計，圍繞這些目標進行對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和管控約束。

企業(yè)經(jīng)營者需將董事會制定的戰(zhàn)略計劃、風險點和個人的工作職責相結合，從而實現(xiàn)企業(yè)董事會制定的目標。同時在工作當中應多與基層員工交流，了解其需求，對其予以肯定和鼓勵，對于基層員工遇到的工作上的問題管理者應當盡可能地幫助其解決，達到完成企業(yè)績效考核指標的目的及進一步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。當前有學者認為，企業(yè)內(nèi)部存在著眾多的契約關系，而企業(yè)就是所有契約關系的結合體。在國有煤礦企業(yè)之中，董事會與煤礦企業(yè)經(jīng)營者之間的契約關系、煤礦企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的契約關系等充分體現(xiàn)了這一特征，只有理清企業(yè)內(nèi)部的各個階層之間的關系，才是制定完備的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式的基礎。

(二)優(yōu)化安全和效益指標比重及長中短期激勵比重

隨著我國社會的進步及市場經(jīng)濟發(fā)展，過去傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者管理模式已經(jīng)無法適應當前高速發(fā)展的社會需求，并且其弊端也越來越明顯，企業(yè)擁有者如果不能積極改進現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營者管理模式，老舊的管理模式必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。綜上所述可知，當前對于國有煤礦企業(yè)來說建立一套行之有效的薪酬激勵模式至關重要。雖然隨著時代的發(fā)展各國有煤礦企業(yè)逐漸深化改良企經(jīng)營者薪酬激勵模式，并且也取得了一定的效果，但是大部分企業(yè)仍然只注重于短期激勵，忽略了長期激勵的重要性，缺乏長期激勵手段。同時目前企業(yè)經(jīng)營者只有在職時擁有薪資獎勵，缺乏因企業(yè)經(jīng)營者在職時做出的業(yè)績，及長遠決策給企業(yè)帶來利益給予相應經(jīng)營者離職后的獎勵，這也是造成“59歲”這種現(xiàn)象的主要原因之一[4]。對于這種現(xiàn)象也分別有不同看法的學者提出相應的意見，有的學者認為應當就短、長期激勵做出相應的建設性改變；有的學者認為應當根據(jù)企業(yè)當前階段的發(fā)展狀況，結合實際的針對性的采用相應的管理模式，達到有效解決當前企業(yè)困境的目的，可以有效促進企業(yè)長遠發(fā)展，同時也能避免企業(yè)經(jīng)營者短期行為的出現(xiàn)。同時也有學者認為股票期權這一薪酬形式在國內(nèi)越來越受到重視，很多高科技企業(yè)、國有企業(yè)、大型民營企業(yè)等等均已實施股權激勵模式，可將其納入企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式之中。因含有股票期權的薪酬與企業(yè)效益密不可分，可以有效激勵企業(yè)經(jīng)營者。甚至很多企業(yè)認為實施股票期權激勵模式是激發(fā)企業(yè)活力的靈丹妙藥，如此就要正確理解股權激勵模式，并且如何加以運用。

所謂股權激勵就是企業(yè)將股權分一部分給企業(yè)管理人員，讓其成為企業(yè)股東，并且意識到自身的利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益相關聯(lián)，想要獲得更多的利益就必須要提高自身的專業(yè)能力及綜合素質，達到為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益的目的。同時其也是一種長期的經(jīng)營者薪酬激勵方式。股權激勵方式按照基本權利義務關系可以分為三種類型：期權激勵、現(xiàn)股激勵、期股激勵。

1.期權激勵

其主要是指于特定時間段之內(nèi)，依照特殊定制的價格，由企業(yè)面向經(jīng)營者所授予的一定數(shù)量的企業(yè)經(jīng)營股權使用權利，當經(jīng)營者在本企業(yè)工作乃至離職后，期權有兩種處理方式，一種為離職經(jīng)營者仍舊可行使，另一種為放棄行使該權利。一般而言，股權購買前，需依據(jù)所購進之時的實際價格為主，且此時需對企業(yè)經(jīng)營者于后續(xù)經(jīng)營期間所作出的股權拋售時間行為設定一個固定的限制條件。

2.現(xiàn)股激勵

其主要是指面向為企業(yè)經(jīng)營作出貢獻的經(jīng)營者所提供的一種獎勵，同時董事會也可參考本企業(yè)現(xiàn)階段的市場價值面向經(jīng)營者進行股權出售，此時經(jīng)營者能夠立即獲得企業(yè)股權，且要求持股經(jīng)營者不得在現(xiàn)股激勵合同所要求時間內(nèi)，將所持有股份對外出售。

3.期股激勵

企業(yè)與經(jīng)營者之間圍繞某種約定達成協(xié)議，協(xié)議中要求經(jīng)營者在特殊定制的時期內(nèi)，以某一特殊定制的市場價格，將企業(yè)特定數(shù)量的股權購買下來，實際的股權購買價格仍舊需參考當前市場具體價格，但此過程需注意，要求購進股權的經(jīng)營者必須遵守購股之時的股票出售期限要求，不得隨意對外出售。對上述不同激勵形式進行分析后還需知，在不同的股權激勵模式操作下，股權經(jīng)營者所享受的權力以及所需履行的義務也有所差異，且均存在一定風險。現(xiàn)股和期股兩種激勵模式要求經(jīng)營者簽訂股權購買協(xié)議，同時一旦簽訂協(xié)議就代表經(jīng)營者必須要購買股權。一旦企業(yè)虧損經(jīng)營者也要承擔相應的損失，因此經(jīng)營者在獲得股權分紅的同時也承擔了一定的風險[5]。隨著市場的發(fā)展和時代的進步，眾多學者和管理者們早已發(fā)現(xiàn)長期激勵模式的重要性，但實際實施中還是不可避免地會遇到各種問題，因此需要作出科學的應對措施以解決相關問題。而對于煤礦企業(yè)經(jīng)營者而言短、中、長期激勵問題的核心就在于如何分配短、中、長期激勵的占比。

三、結語

綜上所述，隨著社會不斷進步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源成本在企業(yè)創(chuàng)造價值過程中變的越來越重要，尤其對于國有煤礦企業(yè)經(jīng)營者來說，需要承擔企業(yè)管理、市場開拓、制度創(chuàng)新等多個方面的壓力，一名優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對于國有煤礦企業(yè)來說是十分重要的，是企業(yè)最重要的資源之一。經(jīng)營者的工作態(tài)度將直接影響到企業(yè)其他員工的工作能力，一個好的經(jīng)營者可以起到良好的帶頭作用。由此可見一套完善的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵制度對企業(yè)的發(fā)展十分重要。■