企業(yè)將進入數(shù)字化、智能化管理新時代

文=曹仰鋒

當前一個時期的重點任務(wù)，就是要統(tǒng)籌推進以云計算為代表的新一代基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，重點強化境外國有資產(chǎn)監(jiān)管、風險防范和腐敗治理、大數(shù)據(jù)體系系統(tǒng)集成和綜合應(yīng)用等方面數(shù)字化智能化監(jiān)管作用。

企業(yè)數(shù)字化、智能化管理的本質(zhì)，就是將現(xiàn)代化管理思想、管理方法、管理技術(shù)、管理手段充分加以數(shù)字化、智能化，全面提高管理的效益和效率。 “十四五”時期，國資央企將通過著力實施國資監(jiān)管數(shù)字化智能化提升等工作，全面提升在線監(jiān)管能力水平，服務(wù)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

我們將進入一個數(shù)字化、智能化管理新時代

如今，世界各地的企業(yè)正在面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)。新冠病毒在全球肆虐和各國之間的貿(mào)易紛爭，不僅讓全球的經(jīng)濟發(fā)展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢，反全球化趨勢在全世界愈演愈烈。這些危機疊加在一起讓不少企業(yè)陷入了增長困境。同時，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用也正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。面對這些技術(shù)帶來的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。哈佛大學商學院教授約翰·科特將領(lǐng)導行為分為三個階段：第一階段，定向。確定未來的愿景，并為實現(xiàn)這一愿景制定變革戰(zhàn)略。第二階段，聯(lián)盟。對潛在合作對象闡明企業(yè)的目標，在他們充分理解、認同企業(yè)愿景并愿意投身這項事業(yè)的基礎(chǔ)上形成聯(lián)盟。第三階段，激勵。通過訴諸人類非?；镜３Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，使團隊戰(zhàn)勝變革過程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

約翰·科特區(qū)分了管理職能和領(lǐng)導職能的不同，通過高度激勵使員工全情投入到創(chuàng)造變革的過程中，因此，定向、聯(lián)盟、激勵是領(lǐng)導力的三個核心要素，也是企業(yè)變革關(guān)注的核心問題。

定向指出了一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，有效的聯(lián)盟能使人們沿著這條道路前進，而有效的激勵則能確保這些人有足夠的能量來克服沿途的路障。

在數(shù)字革命的沖擊下，許多企業(yè)都需要重新定向，重新找到發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯(lián)網(wǎng)時代獲得競爭優(yōu)勢。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。

越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者意識到，當下正處在管理的大變局時代，我們需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運營模式。

回顧管理學過去 100 多年的發(fā)展歷史，并將這100 多年的管理歷史劃分為四次管理革命。第一次管理革命從 1901 年到 1940 年，主題是科學管理；第二次從 1941 年到 1970 年，主題是人本管理；第三次從 1971 年到 2000 年， 主題是精益管理。21 世紀，我們迎來了第四次管理革命，主題是價值共生，引擎是互聯(lián)網(wǎng)。從 2001 年到 2020 年，我們已經(jīng)看到消費互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來的深刻影響。未來的 20 至 30 年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動企業(yè)的管理模式和運營模式發(fā)生巨變。由此，可以預(yù)見，我們將會進入一個數(shù)字化、智能化、平臺化和生態(tài)化的管理新時代。

管理新時代，需要管理新規(guī)則

管理新時代，需要管理新規(guī)則，這些新規(guī)則包括新戰(zhàn)略、新組織和新激勵。

企業(yè)戰(zhàn)略即定向，本質(zhì)是確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。方向不對，努力等于浪費。確定戰(zhàn)略方向，首先需要領(lǐng)導者能夠敏銳地識別出外部環(huán)境的變化，順勢而為。當前的大勢就是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要抓住這個大勢，才能制勝于未來。

2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)凱度咨詢集團聯(lián)合牛津大學賽德商學院、海爾集團共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標準及白皮書》，對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標準與定義進行了詳細說明。

這份報告引用了全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會發(fā)布的《2020 年移動經(jīng)濟報告》中的數(shù)據(jù)，2019 年全球物聯(lián)網(wǎng)總連接數(shù)已達120億，預(yù)計到2025年將增至246億。未來幾年，全球物聯(lián)網(wǎng)收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬億元）增長到2025年的1.1萬億美元（約合人民幣7.7萬億元）?！栋灼分赋?，與移動互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備接入量相比，物聯(lián)網(wǎng)的連接規(guī)模整整大了一個數(shù)量級，涉及的領(lǐng)域涵蓋可穿戴設(shè)備、智能家居、自動駕駛汽車、互聯(lián)網(wǎng)工廠和智慧城市的一切。未來，只有你想不到的，沒有物聯(lián)網(wǎng)連接不到的。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)互通，這將從根本上改變我們習以為常的生活方式，也必將重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的格局，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

要想在物聯(lián)網(wǎng)時代的全球競爭中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)不僅需要在技術(shù)上和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，更需要通過模式創(chuàng)新為自身構(gòu)建獨特的護城河。隨著科技和產(chǎn)品迭代的速度越來越快，“藍?！闭铀俎D(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)化競爭的“紅?！?，單純依靠在技術(shù)/產(chǎn)品上的推陳出新，企業(yè)很難保持競爭力。

人們認為戰(zhàn)略分為四個層級，從1.0到4.0分別是：產(chǎn)品型戰(zhàn)略、方案型案例、平臺型戰(zhàn)略和生態(tài)型戰(zhàn)略。其中在戰(zhàn)略1.0和戰(zhàn)略2.0階段對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，這種戰(zhàn)略模式尤其強調(diào)通過一系列戰(zhàn)略行動的設(shè)計，聚焦于價值創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有差異化的價值，從而獲得競爭優(yōu)勢。而到了戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0階段，則成為企業(yè)進行定向的戰(zhàn)略指引，這種模式以構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)為核心目的，通過構(gòu)建平臺組織、塑造平臺能力，為用戶提供基于場景的整體解決方案，在競爭策略上，將聚焦于產(chǎn)品價值的體驗轉(zhuǎn)型為聚焦于場景價值的體驗。

物聯(lián)網(wǎng)時代，需要重塑企業(yè)的戰(zhàn)略觀。傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認為“戰(zhàn)略即匹配”，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識別機遇目標和整合資源，并將目標和資源進行有效的匹配。在物聯(lián)網(wǎng)時代，“戰(zhàn)略即生態(tài)”，核心是打造價值共生的命運共同體。

2019年9月18日，在華為全聯(lián)接大會上，華為公司副董事長胡厚崑闡釋了華為推出的“TECH4ALL數(shù)字包容”行動計劃?！皵?shù)字包容”是指個人和群體平等獲取和使用信息及通信技術(shù)（ICT）的機會?！癟ECH4ALL”則是華為面向“數(shù)字包容”話題的倡議和長期行動舉措。

華為的戰(zhàn)略目的是在未來5年，再讓全球5億人從數(shù)字技術(shù)中受益?！癟ECH4ALL”圍繞技術(shù)、應(yīng)用和技能三個方面來開展。在技術(shù)方面，華為將通過連接、人工智能、云、移動終端等技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)降低連接的成本和消除覆蓋障礙；在應(yīng)用方面，華為將賦能生態(tài)系統(tǒng)，幫助開發(fā)人員為不同的社區(qū)和行業(yè)創(chuàng)建更多應(yīng)用程序；在技能方面，華為將與政府、當?shù)厣鐓^(qū)和其他行業(yè)合作，提升全社會的數(shù)字技能。

創(chuàng)新是驅(qū)動變革的燃料

戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略需要新組織，新組織需要新變革。創(chuàng)新是驅(qū)動變革的燃料。

根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)研，79%的領(lǐng)導者將推動創(chuàng)新視為公司運營中頭等重要的大事。他們其實都非常明白，創(chuàng)新是推動企業(yè)持續(xù)變革和保持競爭優(yōu)勢的唯一法寶，然而，現(xiàn)實中的創(chuàng)新成果令人失望。

麥肯錫公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，94%的領(lǐng)導者都對公司的創(chuàng)新績效感到失望。是什么因素抑制了組織的創(chuàng)新活力？又是什么原因?qū)е聞?chuàng)新績效差強人意？其中有兩個重要的原因值得檢討：第一，組織是否雇用了有創(chuàng)新力的員工？第二，組織是否創(chuàng)造了有利于員工創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)、機制和環(huán)境？大量的研究表明，人的行為是組織機制下的產(chǎn)物，因此，組織的結(jié)構(gòu)、機制和環(huán)境是影響創(chuàng)新績效的核心要素。組織的一個核心特征就是人與人之間的相互聯(lián)系，其中任何人都不是完全獨立的，大多數(shù)員工都因為工作、技術(shù)、管理體系和職級，與他人聯(lián)系在一起。

一旦企業(yè)試圖變革，這些聯(lián)系就對實施領(lǐng)導力形成了特殊挑戰(zhàn)。如果大多數(shù)人不能聯(lián)合起來朝著同一個方向努力，那么勢必相互掣肘。一個不爭的事實是，許多組織依然是控制型組織，這類組織在流程、制度設(shè)計上以防范和控制為主，甚至故意讓部門之間、管理者之間、員工之間相互掣肘，這讓員工們產(chǎn)生了一種無力感，而正是這種無力感阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，讓企業(yè)難以在快速變化的市場中采取敏捷的應(yīng)對措施。

在控制型的組織中，即使那些有創(chuàng)造力的員工能夠正確地覺察到重大的外部變化，積極地采取適當?shù)男袆樱踩菀子捎陬I(lǐng)導看不慣他們的所作所為而受到責難。責難的形式有上百種，比如“這樣做違背政策”“我們不能承受這樣做的代價”“閉嘴，做你該做的事”等等。

我們知道，企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費用低。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費用的對比。當組織成本小于交易費用時，企業(yè)擴張；當組織成本等于交易費用時，企業(yè)到達邊界。

根據(jù)科斯的企業(yè)邊界理論，如果企業(yè)在某個產(chǎn)品上非常有競爭力，那就擴大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界。張瑞敏認為科斯的理論是對的，但科斯所在的時代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制組織里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個意義上來說，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

無邊界的共治型組織在本質(zhì)上是一個聯(lián)盟，它連接的不僅僅是資源還有智慧，因此這種共治型組織也被稱為“智慧聯(lián)盟”。在這樣的生態(tài)組織中，各聯(lián)盟方利用共治的機制，共創(chuàng)價值，共享利益。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，構(gòu)建共治型組織，實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的智慧聯(lián)盟 成為領(lǐng)導者新的戰(zhàn)略任務(wù)，這就要求戰(zhàn)略管理者應(yīng)該把企業(yè)間的關(guān)系看成不同的物種或有機體在一個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同演化的過程。

一方面，一個企業(yè)需要推動它的產(chǎn)品和技術(shù)成為其生態(tài)系統(tǒng)中的主導物種，控制行業(yè)標準的話語權(quán)；另一方面，它也需要保持警覺，防范和打擊來自其他生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，從而在更大和更高層次的生態(tài)系統(tǒng)中成為占主導地位的子系統(tǒng)。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟大概分了三個階段：第一個階段是產(chǎn)品經(jīng)濟，第二個階段是服務(wù)經(jīng)濟，第三個階段，也就是現(xiàn)在，是體驗經(jīng)濟的階段。

產(chǎn)品經(jīng)濟現(xiàn)在對應(yīng)的價格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？（價格）已經(jīng)壓得非常厲害了。服務(wù)經(jīng)濟是它有一點空間，但不大。到了體驗經(jīng)濟，它相當于生態(tài)，做了會變成“黑?！保☉?zhàn)略）。所謂的“黑?！本褪遣惶媚７拢拖駸釒в炅?，你可以復(fù)制一個花園，但你沒法復(fù)制一個熱帶雨林。

黑海戰(zhàn)略的初衷是希望用這個概念來表達企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，因為只有動態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)才能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能不被輕易模仿。這就像無限的游戲，無法重復(fù)。既然無法重復(fù)，你也無法模仿，至少是難以模仿。也只有構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續(xù)創(chuàng)造個性化的體驗，企業(yè)才能夠在物聯(lián)網(wǎng)時代擁有核心競爭力。

持續(xù)變革與創(chuàng)新是區(qū)別卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的一個重要因素，然而，變革與創(chuàng)新是很難的。管理大師查爾斯·漢迪認為，創(chuàng)新的第一步是要能夠放棄過去的成功經(jīng)驗，只是大多數(shù)人太習慣于自己的舒適區(qū)，形成了慣性的思維而不自覺。持類似觀點的還有彼得·德魯克，他明確指出，創(chuàng)新的要義是“有目的地放棄”，同時，還需要克服組織惰性。面向未來，不要讓組織的惰性阻礙了變革與創(chuàng)新的步伐?？朔栊裕峦鼻?，讓我們一起來擁抱第四次管理革命。