集團企業(yè)現(xiàn)金流管理中存在的問題及對策

羅杰 中聯(lián)重科集團財務(wù)有限公司

引言

做好現(xiàn)金流管理工作對大型企業(yè)集團的長期經(jīng)營和健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，然而在集團實際運營過程中，在現(xiàn)金流管理上存在著資金預(yù)算管控體系與指標考核體系不協(xié)調(diào)、缺乏對現(xiàn)金流集中管理的重視、現(xiàn)金流量表的制定缺乏標準型和導(dǎo)向性以及缺乏健全的現(xiàn)金流管理制度等問題。

一、企業(yè)集團現(xiàn)金流管理概述

近數(shù)十年來，隨著市場的激烈變化，脫實向虛、短債長用等流動性風(fēng)險的不斷“爆雷”，企業(yè)對現(xiàn)金流管理也越來越重視。現(xiàn)金的流動對于企業(yè)而言相當于血液流動于人類，而對大型的企業(yè)集團來說，由于其內(nèi)部包含眾多子公司，它會涉及很多不同的行業(yè)，各個子公司之間也有不同的運營模式和組織架構(gòu)，雖然在集團企業(yè)內(nèi)部，母公司與子公司分公司在資金上可能早就形成了穩(wěn)定的紐帶關(guān)系，他們之間互相聯(lián)保已經(jīng)成為常態(tài)，這就需要我們更加重視現(xiàn)金流的管理，因為任何一個子公司的資金鏈斷裂都可能在企業(yè)集團內(nèi)部引發(fā)一連串的“多米諾骨牌效應(yīng)”。同時，還要注重企業(yè)集團的資金進行全面統(tǒng)一的管理，在促進整個集團公司的資金進行均衡的流動，促使管理者有意識控制來促進公司全面發(fā)展。值得注意的是，我國市場上的集團企業(yè)由于行業(yè)特性和公司特點等等差異，會造成企業(yè)集團對其自下分、子公司難以集中的難度，出現(xiàn)涉嫌預(yù)警不及時，資金流動性風(fēng)險等問題。

二、現(xiàn)金流管理工作中的存在的問題

（一）資金預(yù)算管控體系與指標考核體系難以協(xié)調(diào)一致

一般而言，利潤和收入在一個企業(yè)集團的指標考核體系中是最核心的內(nèi)容，即使某些企業(yè)集團將現(xiàn)金流管理作為考核體系的核心，在全局管控體系中也存在著許多問題。比如業(yè)績指標考核上，存在權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實現(xiàn)制的不同統(tǒng)計口徑，會造成體系管理的側(cè)重點發(fā)生偏差。另外，編制現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)還原時，會增加巨大的工作量。除此之外，由于企業(yè)集團的內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各分、子公司各有自身特性，對于資金管控和核算模式存在差異，以及各層級之間的關(guān)聯(lián)較少，這些問題都導(dǎo)致了企業(yè)集團難以以一個總覽的監(jiān)督，進行統(tǒng)籌管控各成員單位的資金預(yù)算，所以經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營中的正常支付被生硬的資金預(yù)算審核砍掉的情況，以現(xiàn)金流預(yù)算去指導(dǎo)審核合理的資金預(yù)算的方式難以實現(xiàn)。

（二）缺乏對現(xiàn)金流集中管理的重視

在一般情況下，我國集團企業(yè)會將現(xiàn)金流的管理委托給集團資金管理職能部門或集團所屬財務(wù)公司進行管理。在管理過程中，普遍存在一個問題是：大部分的職能部門或財務(wù)公司并沒有充分發(fā)揮其專業(yè)特性，未現(xiàn)金流的管理擺在管理目標的“頂端”，而是普遍性的扮演一個“銀行”的角色。雖能很大程度解決了資金的集中管控問題，但是如同前文的論述，財務(wù)公司依然無法保證資金集中管理和貸款控制等經(jīng)濟行為能與企業(yè)集團的大發(fā)展戰(zhàn)略相契合；除此之外，現(xiàn)金流的預(yù)算考核與公司企業(yè)內(nèi)部成員的資金管控也存在較大的相斥問題，某些單位在明顯存在現(xiàn)金流短缺的情況下，利潤表呈現(xiàn)良好的盈利信息，依然可以取得集團內(nèi)部貸款支持，但現(xiàn)金長期短缺的情況始終無法解決。

（三）現(xiàn)金流量表的制定缺乏標準型和導(dǎo)向性

現(xiàn)金流量表的出現(xiàn)需要追溯到二十世紀后期的美國格蘭特公司，當時該公司在明顯盈利和日潤豐富的情況下依然倒閉，這促使當時美國的會計行業(yè)非常重視，為解決這個問題，就逐步建立了現(xiàn)金流量狀況報表。但是現(xiàn)實中的現(xiàn)金流量表缺乏執(zhí)行的標準。普遍存在的情況是現(xiàn)金流量表與企業(yè)的資金預(yù)算系統(tǒng)難于匹配，難以預(yù)先片段資金情況；同時資金預(yù)算系統(tǒng)也難以參照現(xiàn)金流量表執(zhí)行預(yù)算情況，現(xiàn)金流量表無法發(fā)揮其作用；其次，利潤和收入終究是各行的企業(yè)最為重視的一個指標，現(xiàn)金流是否充足和均衡的問題難以獲得足夠的重視。

（四）缺乏健全的現(xiàn)金流管理制度

現(xiàn)金流涉及管理面廣，缺乏健全的現(xiàn)金流管理制度是普遍存在于我國大型企業(yè)集團的現(xiàn)象。企業(yè)在現(xiàn)金流制度上局限在資金使用授權(quán)管理，或其他形式上的管理，未將現(xiàn)金流管理核心植入制度中，無法實現(xiàn)對流入、流出的資金進行有效的約束，這就導(dǎo)致了企業(yè)集團的資金流轉(zhuǎn)不順暢，結(jié)果導(dǎo)致無主動管理的意識，同時缺乏相應(yīng)的管控依據(jù)，企業(yè)集團內(nèi)部內(nèi)耗，最終資金流失。所以，企業(yè)集團建立一套邏輯性強、指導(dǎo)性強、管理有利的現(xiàn)金流管理制度十分重要。

三、解決現(xiàn)金流管理問題的建議

總的來說，一個企業(yè)要進行現(xiàn)金流管理最首要的就是確立“開源節(jié)流”的思想，在這之中的“開源”指的是要促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，努力盈利，詳細而言首先就是要努力提高企業(yè)的經(jīng)營水平，提高資產(chǎn)質(zhì)量，產(chǎn)生現(xiàn)金流，形成良好、穩(wěn)定的現(xiàn)金流循環(huán)；其次是建立暢通的融資聚到，進行合理科學(xué)的融資，使企業(yè)的流動性得到保障；而“節(jié)流”的含義則是節(jié)儉支出。在這方面首先強調(diào)，支出必須基于流入的規(guī)模，如果規(guī)模上難以控制，現(xiàn)金赤字越大，流動性風(fēng)險越大；另外，對于企業(yè)集團投資方面給予積極的管控建議，促使企業(yè)集團投資的資金盡量能獲取最大的收益，提高投資的回報率，同時確保資金安全?？傮w而言，企業(yè)集團要做好現(xiàn)金流的管控，主要就是牢牢把握一個思路，必須以現(xiàn)金流作為企業(yè)集團經(jīng)營管理的核心，筆者將從以下幾個方面詳細論述。

（一）運用信息技術(shù)手段統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流

我國大數(shù)據(jù)等高新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在當今已發(fā)展得較為成熟，企業(yè)在日常工作中結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也逐漸成為常態(tài)。首先，搭建數(shù)據(jù)信息平臺，整合現(xiàn)金數(shù)據(jù)的管理模塊；與合作的金融機構(gòu)，搭建“銀企直連”，實現(xiàn)時時數(shù)據(jù)共享；將集團所屬所有的子、分公司財務(wù)、資金數(shù)據(jù)納入平臺統(tǒng)一管理；通過信息化系統(tǒng)，提升會計核算效率；處理、分析大量數(shù)據(jù)信息的同時，完成現(xiàn)金流報表統(tǒng)計。致使現(xiàn)金流數(shù)據(jù)信息能充分發(fā)揮作用，及時察覺潛在風(fēng)險，也能對企業(yè)集團整體的現(xiàn)金流管理起到統(tǒng)籌作用。

（二）建立和完善現(xiàn)金流管理體系保障全程控制管理

一般來說，現(xiàn)金流的管理模式是固定的，這套模式包括統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、資金結(jié)算中心或集團財務(wù)公司等。這里需要強調(diào)的是，真正企業(yè)集團的頂層設(shè)計必須基于財務(wù)公司或者資金結(jié)算中心等支付平臺，也是系統(tǒng)化管理的基礎(chǔ)。一個完善的現(xiàn)金流管理體系，需要將集團企業(yè)內(nèi)部所有部門、分公司的現(xiàn)金流進行全程管理和控制的。具體來說，現(xiàn)金流管理體系中需要將事前、事中、事后的管理控制都包含進來，才能真正意義上做到管理“無死角”。企業(yè)的財務(wù)部門承擔企業(yè)集團內(nèi)部全面預(yù)算和對外融資的職能職責(zé)，是做好企業(yè)集團的現(xiàn)金流全程管控的保障。在事前控制方面，財務(wù)部門應(yīng)當做好集團企業(yè)的現(xiàn)金流相關(guān)指標的制定工作，對集團企業(yè)內(nèi)的各分、子公司的經(jīng)營預(yù)算情況納入定下相應(yīng)的現(xiàn)金流管理目標；在事中控制上，嚴格、全程監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，數(shù)據(jù)一旦出現(xiàn)偏離預(yù)算，及時預(yù)警，出現(xiàn)問題及時解決；在事后控制上，務(wù)必在分公司、子公司內(nèi)建立關(guān)于現(xiàn)金流的考核機制，在事前預(yù)算、事中控制兩道關(guān)口的出現(xiàn)異常之時，能夠快速反應(yīng)，組織相關(guān)人員進行積極反饋，積極補救，避免流動性風(fēng)險的出現(xiàn)。

（三）建立有企業(yè)集團自身特點的現(xiàn)金流管理文化和工作原則

在我國目前的經(jīng)濟環(huán)境下，重視現(xiàn)金已經(jīng)是非常重要的經(jīng)營觀念，著名的海爾集團就將現(xiàn)金流視為比利潤更重要的標準。努力建立全集團的現(xiàn)金流管理思想，堅持預(yù)算全面覆蓋、資金全部歸集的理念，強化預(yù)算執(zhí)行管理的同時，對資金支付上，確保剛性支付得到保障的同時，可靈活、最大化使用非現(xiàn)金支付方式確保非剛性支付。

（四）建立有效的考核機制是確保現(xiàn)金流管理目標實現(xiàn)的關(guān)鍵

建立科學(xué)的預(yù)算指標體系是做好現(xiàn)金流管理的基礎(chǔ)。對于企業(yè)集團總部而言，要立足于全集團的高度，詳細調(diào)查研究，合理利用現(xiàn)金流量指標體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行科學(xué)的規(guī)劃，尤其注重在制定預(yù)算目標的時候切忌盲目，過高或者過低都會影響集團全體的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營。其次，企業(yè)集團應(yīng)該建立目標利潤的單獨賬戶，將企業(yè)集團旗下各單位的現(xiàn)金流進行明確的歸集，真正做到集團統(tǒng)一調(diào)度。

（五）重視現(xiàn)金流的日常管控

除了對現(xiàn)金流日常預(yù)算執(zhí)行情況實現(xiàn)過程控制外，對存貨和應(yīng)收賬款加強現(xiàn)金流日常運營管理的重點關(guān)注對象。企業(yè)集團可以通過多種手段進行加強控制，具體而言包括：企業(yè)集團將應(yīng)收款項的賬期整理歸納，對所有應(yīng)收款項的金額、存量等具體情況加以明確；逐級編制二級子公司的應(yīng)收款項賬齡情況表；明確各單位要的責(zé)任，做到筆筆有對應(yīng)的負責(zé)人，直接“點對點”管理；再次，加強合同管理也是保障現(xiàn)金流管理順利進行的重要條件，企業(yè)集團要以合同條款進行業(yè)務(wù)跟蹤，控制風(fēng)險；最后，加強企業(yè)集團內(nèi)部的經(jīng)濟秩序管理，嚴格控制企業(yè)內(nèi)部互相占用資金的情況。

結(jié)語

現(xiàn)金流的管控工作是當下企業(yè)集團需要重點關(guān)注的問題，在本文中筆者針對企業(yè)集團現(xiàn)金流管理存在的問題分別提出運用信息技術(shù)手段統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流、建立和完善現(xiàn)金流管理體系保障全程控制管理、建立有企業(yè)集團自身特點的現(xiàn)金流管理文化和工作原則、建立有效的考核機制以及重視現(xiàn)金流的日常管控等建議，希望這些建議能對我國大型企業(yè)集團的現(xiàn)金流管控工作起到一定幫助。財