傳統(tǒng)藥店的轉(zhuǎn)型和升級

張莉萍

沒有固化的行業(yè)，只有遲鈍的企業(yè)。

當(dāng)各行各業(yè)實體受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊或疫情影響，傳統(tǒng)線下藥店也不例外。

近兩年，連鎖藥店的日子并不好過，疫情改變了顧客的傳統(tǒng)購藥方式和購藥習(xí)慣，大量社區(qū)居民的購藥需求被導(dǎo)向線上或大醫(yī)院，同時人力、租金等成本快速增長，整個行業(yè)利潤率低下，而大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐緩慢。

老客戶走了，新客戶還沒來，藥品利潤率下去了，新品種還沒補上，員工收入不增反降，人才逐漸流失，傳統(tǒng)藥店怎么辦？

“面對市場的挑戰(zhàn)與困境，只有通過模式轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，才有出路。”

這是在成都市郫都區(qū)經(jīng)營著30家仁仁康健連鎖大藥房的美女老板劉江給出的答案。

用劉江的話來說，每一次市場新生態(tài)、新秩序下，審時度勢都非常關(guān)鍵。

時代改變藥店生態(tài)

“國家對于醫(yī)藥銷售政策的開放，讓我從一個工作穩(wěn)定的財務(wù)從業(yè)者變成了一個創(chuàng)業(yè)者?！眲⒔貞浧鹱约旱膭?chuàng)業(yè)往事。

2000年，二十幾歲的劉江不顧家人反對，辭去財務(wù)工作，用全部身家——5萬元接下朋友的藥房，踏上創(chuàng)業(yè)之路。“第一個藥房門店就開在郫都區(qū)，面積有100平方米左右?！眲⒔f。

彼時，民營藥房剛剛興起，只要符合要求就能開藥房，但國家政策對于民營藥房有一定的管控，行業(yè)門檻較高。比如，現(xiàn)在一個小區(qū)附近有三五家藥房是常見的事，以前國家政策有要求，1公里以內(nèi)不允許有第二家藥房。

那是劉江第一次感到抓住了時代的機會。也是從那時起，她就懂得，藥房的發(fā)展與國家的改革、政策密不可分。

后來國家政策陸續(xù)放寬后，市場上藥店數(shù)量迅速增加。劉江的店，也從1家逐漸拓展到了如今的30家。“為了搶占市場，很多藥房選擇低價，即使是虧本出售一些常用藥品也要吸引顧客。每年新開的藥店多，關(guān)門的藥店也多?！眲⒔@樣描述這幾年的市場競爭情況。

毋庸置疑，當(dāng)前國家醫(yī)藥改革已進入深水區(qū)，傳統(tǒng)的藥房生意，再次跟著發(fā)生劇烈的改變。

在新環(huán)境和新規(guī)則的推動下，零售藥店行業(yè)從“1.0”時代逐步邁向“2.0”時代，即從線上線下“單打獨斗”逐漸轉(zhuǎn)向到“融合發(fā)展”。面對這一趨勢，單體藥店、中小連鎖藥店在采購、營銷、服務(wù)等方面越發(fā)不占優(yōu)勢，生存空間越來越狹小。

劉江坦言，在仁仁康健近幾年的經(jīng)營發(fā)展中，由于整體市場環(huán)境發(fā)生變化，風(fēng)向不斷轉(zhuǎn)移，她感到了競爭壓力大、新客獲取難、采購成本高、經(jīng)營效率低、管理跟不上等諸多問題。加強多元化經(jīng)營能力、加強深度服務(wù)能力、加強數(shù)字化營銷手段等，成為眾多像仁仁康健這樣的中小連鎖藥店及單體藥店共同的需求。

藥店新零售風(fēng)暴已經(jīng)來臨

站在整個產(chǎn)業(yè)的角度可以發(fā)現(xiàn)，過去藥店經(jīng)營主要是爭奪藥廠和供應(yīng)鏈。在這個鏈條里，能窺見不少弊端：一是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，容易引發(fā)價格戰(zhàn)；二是停留在“賣藥”思維，毫無服務(wù)意識；三是客戶留存率極低，與周邊人群連接能力不足，從而造成一系列的獲客、促銷能力失衡，私域流量未能盤活等問題。

這背后核心的原因是傳統(tǒng)藥店沒有一個生態(tài)系統(tǒng)的支持：單一的渠道無法形成競爭壁壘。

在激烈的市場競爭下，藥房如何才能立于不敗之地？看著市場上起起落落的藥店，劉江不斷思考。最終，在一次參加完心學(xué)社的培訓(xùn)活動后，令她豁然開朗。

心學(xué)社創(chuàng)始人賈秉強老師在臺上告訴大家：“如果能夠跳出固有思維，明白顧客需要的是‘健康，而不僅僅是‘藥，實現(xiàn)產(chǎn)品體系重構(gòu)，多元化經(jīng)營，豐富多樣的品種基本上能夠滿足社區(qū)居民的大健康需求，從常用藥，日用品，到保健品、養(yǎng)生食材、醫(yī)療器械、護理用具等，再佐以貼心的服務(wù)和粉絲社群經(jīng)營，營業(yè)額自然會上去。”

對接更多更強的供應(yīng)鏈資源，則會形成復(fù)合競爭力。劉江自然明白這個道理?；顒咏Y(jié)束后，她便前往心學(xué)社的線下體驗店參觀考察，

“這一趟來得太值了！出乎意料的滿意。”對于心學(xué)社的產(chǎn)品體驗、服務(wù)模式劉江感到非常認(rèn)可，同時，一個重要決定也在她的心里落下。

商業(yè)世界浮躁功利，心學(xué)社卻用心沉淀供應(yīng)鏈，歷經(jīng)20年，在山東、上海、哈爾濱、廈門等地?fù)碛?家工廠，從美妝到食品，從日化用品到家居用品，從保健飲品到保健儀器，從童裝到鞋子……開發(fā)創(chuàng)新SKU達(dá)6 000多個，成為不少消費品牌的供應(yīng)源頭。

此外，心學(xué)社摸索社群營銷也歷經(jīng)4年，通過新零售打法，重構(gòu)人貨場，向客戶提供跨渠道、無縫化、全透明的線上線下銷售體驗，形成渠道1+1>2的整合效應(yīng)，全面為實體產(chǎn)業(yè)賦能。

回到成都后，劉江很快啟動了與心學(xué)社的合作。

在心學(xué)社為仁仁康健藥店轉(zhuǎn)型制定的賦能方案中：第一，產(chǎn)品供需兩側(cè)的對接效率進一步提高，門店貨架重新鋪陳；第二，產(chǎn)品售賣的運營能力進一步精細(xì)化，重新梳理產(chǎn)品組合以及價格體系，運用爆品思維組合售賣；第三，將低頻行為轉(zhuǎn)為高頻消費場景，新增免費體驗區(qū)、試用區(qū)，人群服務(wù)范圍擴大了，消費頻次也變高了；第四，社群營銷，拉新獲客，把會員變成粉絲，組織148人左右的微信群，每個群的運營人員就是這個群的“家庭醫(yī)生”，為會員科普醫(yī)療知識，解答一些常見病問題。

仁仁康健傳統(tǒng)藥店“賣藥的”形象一步一步淡化，“健康超市”的形象正在逐漸形成。

通過和心學(xué)社合作，短短1個月時間，仁仁康健藥房的業(yè)績就呈現(xiàn)明顯提升，整體營收也提高了不少。劉江的心里終于松了一口氣，給自己放了個小假，去新疆旅游了一次。

成功轉(zhuǎn)型的基因

作為一個成功的樣本，深入研究心學(xué)社賦能傳統(tǒng)藥店仁仁康健的路徑，你會發(fā)現(xiàn)它把基于微信生態(tài)的社群，打造成會員管理、會員營銷、線上藥店、健康管理等作為首要任務(wù)。

這其中的用意在于，一是要有一套適合當(dāng)下私域流量的玩法，基礎(chǔ)功能齊全的線上銷售體系，為后續(xù)拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化、復(fù)購打下基礎(chǔ)；二是要有一套健康管理體系賦能，提升藥店健康管理水平。

財經(jīng)作家吳曉波曾說，以后將是“無社群、不商業(yè)”的時代。

為什么這么看好社群？

因為它流量大、門檻低、黏性強。

另外還要充分發(fā)揮線下優(yōu)勢，除了線上的內(nèi)容輔助推廣，還通過線下海報、爆品促銷、健康講堂、免費體驗的方式，獲取線下的曝光，加強對藥店精準(zhǔn)人群的連接與服務(wù)，在引流、利潤和服務(wù)之間取得平衡。同時，不斷提高專業(yè)人才的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

劉江的每一步，都選擇與時代同行，自我破局，自我革新。仁仁康健對于新零售的探索，只是中國藥店轉(zhuǎn)型的開始，它代表著國內(nèi)藥店在這個艱難時代的一個突破。

可以預(yù)見，以單一藥品銷售為主的傳統(tǒng)藥店形態(tài)將難以存續(xù)，向健康服務(wù)終端轉(zhuǎn)型勢在必行，一個嶄新的、共榮共生的醫(yī)藥零售生態(tài)正在加速到來，未來也能夠為患者帶來更多渠道、更加多元的商品種類和良好的醫(yī)療服務(wù)體驗。