聚焦業(yè)務(wù)的企業(yè)培訓(xùn)管理探索與實踐

糜 英

(中博信息技術(shù)研究院有限公司，江蘇 南京 210012)

VUCA 時代，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境越來越變幻莫測(volatility)、難以預(yù)測(uncertainty)、錯綜復(fù)雜(complexity)和模糊不清(ambiguity)，新的技術(shù)和商業(yè)模式隨時可能會瞬間顛覆一個行業(yè)。 企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底體現(xiàn)為人才的競爭。因此，企業(yè)對人才的開發(fā)和培養(yǎng)被上升到前所未有的戰(zhàn)略高度。 培訓(xùn)管理作為人才開發(fā)和培養(yǎng)的重要手段，需要貼合市場和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，突破傳統(tǒng)的運作模式，構(gòu)建全新的培訓(xùn)管理運營體系，融合新技術(shù)的運用，促進企業(yè)組織與員工的共同價值實現(xiàn)。 對此，本文提出一系列聚焦業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理運營模式的策略和建議，以期為企業(yè)人力資本的可持續(xù)發(fā)展提供保障與支撐。

一、企業(yè)培訓(xùn)管理工作現(xiàn)狀研究

隨著企業(yè)對人才培養(yǎng)和發(fā)展的需求日益旺盛，企業(yè)在員工培訓(xùn)工作上的投入力度也在逐漸增加。 有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，63.6% 的企業(yè)在培訓(xùn)預(yù)算投入逐年增加，21.6% 的企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算與上一年度持平。 但關(guān)于培訓(xùn)能否達到預(yù)期效果，管理者對培訓(xùn)效果非常滿意的僅為4.1%，36.4% 的企業(yè)管理者對培訓(xùn)效果比較滿意，而將近60% 的企業(yè)管理者認為，雖然企業(yè)投入了大量的資源在培訓(xùn)上，但得到的效果卻不盡如人意。 培訓(xùn)效果未能達到預(yù)期的原因錯綜復(fù)雜，本文僅從培訓(xùn)管理者的角度進行剖析，旨在給培訓(xùn)從業(yè)者提供借鑒。

(一)對培訓(xùn)的定位認知不清晰

目前在企業(yè)內(nèi)部，對培訓(xùn)認知程度呈現(xiàn)兩種極端趨勢:一種是 “培訓(xùn)萬能說” ，把企業(yè)績效提升、戰(zhàn)略落地、組織轉(zhuǎn)型等重要工作都寄希望于培訓(xùn)，尤其是近幾年商業(yè)化的培訓(xùn)機構(gòu)和組織大肆渲染培訓(xùn)的效用，以至于給管理者造成一種錯覺，所有的業(yè)務(wù)問題甚至管理問題都可以通過培訓(xùn)來解決；另一種是 “培訓(xùn)無用論” ，管理者往往認為實踐出真知，一場培訓(xùn)下來很難立竿見影，所以培訓(xùn)往往容易被忽略，即使組織培訓(xùn)也是流于形式，交差了事。 究其原因，還是管理者對培訓(xùn)的定位不清晰，而人力資源管理者或培訓(xùn)管理者也缺乏相應(yīng)的引導(dǎo)。

(二)無法平衡培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的關(guān)系

在大部分企業(yè)中，培訓(xùn)管理的職能落在人力資源部門或行政部門，給人造成一種錯覺，培訓(xùn)是職能部門的工作，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)程度和參與度都很低，所以很多培訓(xùn)項目造成培訓(xùn)經(jīng)理“一頭熱” 的局面，而業(yè)務(wù)部門無動于衷，甚至認為給自己的正常工作帶來干擾和負擔(dān)。 事實上，如果沒有業(yè)務(wù)部門的深度參與，培訓(xùn)很難起到預(yù)期的效果。 某國有企業(yè)投入上百萬元，推進銷售人才培養(yǎng)的學(xué)習(xí)項目，而發(fā)起部門是人力資源部，對業(yè)務(wù)場景和培訓(xùn)需求都不了解，業(yè)務(wù)部門沒有參與項目設(shè)計過程，只是選派員工來參加學(xué)習(xí)，導(dǎo)致大部分培訓(xùn)學(xué)員認為培訓(xùn)內(nèi)容對工作幫助不大，沒有解決實際工作問題，人力部門認為業(yè)務(wù)部門不重視培訓(xùn)，造成費時費力卻事倍功半的局面。

(三)學(xué)習(xí)項目設(shè)計無法兼顧各方訴求

在培訓(xùn)工作推進中，培訓(xùn)管理者很難跳出人力資源管理者的框架，學(xué)習(xí)項目的設(shè)計往往 “就培訓(xùn)談培訓(xùn)” ，過于關(guān)注師資、課程、學(xué)員滿意度等這些基本元素，而忽略了通過對培訓(xùn)目標的設(shè)計來滿足企業(yè)內(nèi)各個利益相關(guān)方的訴求。 以新員工培訓(xùn)為例，傳統(tǒng)觀點往往認為新員工培訓(xùn)的 “內(nèi)部客戶”即新員工本人，所以會想方設(shè)法讓員工滿意。 其實對于新員工培訓(xùn)項目來說，其利益相關(guān)方至少包含公司管理層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門以及員工本人。 公司管理者希望新加入的新鮮血液給公司帶來發(fā)展的新動力，業(yè)務(wù)部門的訴求是讓新員工快速適應(yīng)職場、企業(yè)文化和工作內(nèi)容，人力資源部門的訴求是觀察和驗證招聘工作的成效，同時為后期的定崗用人儲備基本的信息，新員工本人的訴求是和企業(yè)中的個人和組織建立鏈接，更好地適應(yīng)職場，同時讓自己的才藝和能力在公司得到關(guān)注和認可。 如果分析了各方訴求，在設(shè)計培訓(xùn)項目的時候就需要考慮這些元素，而不僅僅是組織上課、參觀公司或者文藝匯演。

結(jié)論:培訓(xùn)部門和培訓(xùn)工作者應(yīng)該重新定位，培訓(xùn)部門應(yīng)該是組織學(xué)習(xí)的推動者，通過培訓(xùn)來幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略落地、能力提升；培訓(xùn)管理者應(yīng)該是員工學(xué)習(xí)的促動者，運用自己的專業(yè)技術(shù)和能力，讓培訓(xùn)設(shè)計能夠滿足管理者、業(yè)務(wù)部門和員工自身的訴求，從而讓培訓(xùn)發(fā)揮其應(yīng)有的價值，為組織績效和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來助益。

對培訓(xùn)管理工作進行梳理和重新界定，旨在探索一套聚焦業(yè)務(wù)的培訓(xùn)管理模式和方法，讓培訓(xùn)真正發(fā)揮其應(yīng)有的價值。

二、聚焦業(yè)務(wù)的企業(yè)培訓(xùn)管理運營實踐

在理想狀況下，培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮成效，需要完成N個轉(zhuǎn)換:其一，學(xué)員從 “聽到了” 到 “學(xué)會了” ，即從講師傳授到學(xué)員學(xué)會，發(fā)生了知識的遷移；其二，學(xué)員從 “學(xué)會了” 到“會用了”，即學(xué)員本人完成了從掌握知識到具備技能的遷移；其三，學(xué)員從 “會用了” 到 “有效果” ，即學(xué)員在課堂上學(xué)習(xí)的技能能夠在工作場景中運用，并且持續(xù)運用直至績效提升。 這個過程中，需要培訓(xùn)管理者清晰地理解培訓(xùn)工作的業(yè)務(wù)邏輯，并通過一系列舉措確保每個環(huán)節(jié)的遷移和轉(zhuǎn)換最低程度的衰減，才能保證培訓(xùn)接近(并非100% 達到)預(yù)期的效果。 比如，給客服人員培訓(xùn)最新的服務(wù)標準和規(guī)范，而公司對客服人員的績效考核標準則是以工單數(shù)量為主，這就會導(dǎo)致員工即使學(xué)習(xí)和掌握了新的技能，但在工作場景中運用這項技能并不能帶來實際的益處，反而可能因為規(guī)范操作而造成延長每一個工單的工時，導(dǎo)致工作任務(wù)無法及時完成。 在這樣的場景下，培訓(xùn)是無論如何都無法見到效果的，因為在“從技能掌握到工作場景運用” 這一環(huán)節(jié)發(fā)生了偏差。

因此，培訓(xùn)管理工作必須從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，精準定位業(yè)務(wù)痛點，對癥下藥提供解決方案，再輔以項目設(shè)計和組織實施的方法，并設(shè)計運用的工作場景，方能實現(xiàn)培訓(xùn)效果的最大化。

(一)錨定業(yè)務(wù)痛點

錨定業(yè)務(wù)痛點是指培訓(xùn)經(jīng)理在設(shè)計培訓(xùn)項目之前，一定要確定培訓(xùn)項目要解決的業(yè)務(wù)問題是什么。 傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織往往沿用ADDIE(分析—設(shè)計—開發(fā)—實施—評估) 的教學(xué)設(shè)計模型，第一步必然做需求分析，需求分析的前提是找到“目標客戶” ，同時確定培訓(xùn)需要解決的問題。 但是往往在培訓(xùn)在組織內(nèi)部，培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門屬于平行部門，各行其是，很少有交叉。 培訓(xùn)管理者如果只關(guān)注自身工作，就很難理解業(yè)務(wù)部門的訴求，組織的培訓(xùn)往往做不到與業(yè)務(wù)強相關(guān)，導(dǎo)致上文所說的業(yè)務(wù)部門不理解、不支持、不重視培訓(xùn)。因此，培訓(xùn)管理者要通過觀察、調(diào)研、溝通、驗證，找到業(yè)務(wù)部門的痛點，也就是業(yè)務(wù)部門真正要解決的核心問題。

以某快遞公司為例，如果培訓(xùn)經(jīng)理不關(guān)注業(yè)務(wù)痛點，培訓(xùn)可能會聚焦在服務(wù)規(guī)范、操作流程、禮儀溝通等常規(guī)內(nèi)容上，而培訓(xùn)經(jīng)理通過調(diào)研就會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門最大的痛點是快遞員丟件，即快遞員上門送快遞時，放在快遞車上的其他快遞容易丟失，不僅帶來客戶投訴，還要承擔(dān)因此造成的賠償成本。 因此，培訓(xùn)部門推翻了常規(guī)的宣貫式培訓(xùn)內(nèi)容，把丟件率最低的快遞員組織起來，進行經(jīng)驗萃取和課程開發(fā)，再請內(nèi)訓(xùn)師講給快遞員聽。 這樣的培訓(xùn)直擊痛點，很快成為公司內(nèi)部炙手可熱的培訓(xùn)課程，業(yè)務(wù)部門也因此對培訓(xùn)改觀，對培訓(xùn)工作給予了更多的支持和投入。

結(jié)論:培訓(xùn)管理者運用各種手段關(guān)注和了解業(yè)務(wù)部門的問題和痛點，將培訓(xùn)工作聚焦在業(yè)務(wù)部門真正想解決的問題上。

(二)厘清培訓(xùn)需求

培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進行深入探索研究的過程。 需求分析是使培訓(xùn)工作準確、及時和有效的重要保證。但企業(yè)內(nèi)容易形成一個誤區(qū)，就是錯把業(yè)務(wù)問題等同于培訓(xùn)需求。 比如，客戶投訴率高，就把培訓(xùn)目標和內(nèi)容定義為投訴處理技能培訓(xùn)；銷售業(yè)績不達標，就組織開展銷售方法培訓(xùn)。 這種 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳” 的方式，往往不能聚焦企業(yè)真正需要解決的問題，帶來的效果必然適得其反。 因此，需要從業(yè)務(wù)問題進行層層深度剖析，從而確定真正的培訓(xùn)需求。 這是一個溝通的過程，需要和業(yè)務(wù)部門的管理者進行深度訪談和交流，具體操作流程參考如下步驟。

1.聚焦行為因素

詢問或列舉與業(yè)務(wù)問題相關(guān)的行為因素。 比如，是什么原因?qū)е驴蛻敉对V率居高不下? 是不是業(yè)務(wù)人員個人的態(tài)度或能力問題導(dǎo)致客戶投訴? 客戶排隊時間長是不是因為業(yè)務(wù)人員不熟悉系統(tǒng)操作? 通過一系列的問題，將目標鎖定在培訓(xùn)可以解決的行為因素，也就是知識或技能目標。

2.排除組織因素

排除組織中其他干擾因素對業(yè)務(wù)問題的影響，將問題原因聚焦為 “人” 的因素，而不是流程和制度的因素。 比如，考核機制是不是鼓勵業(yè)務(wù)員降低投訴率? 如果業(yè)務(wù)人員操作熟練，是否能縮短客戶排隊等待時長? 在業(yè)務(wù)人員當中，有沒有一些做得比較好的員工，客戶投訴率較低? 通過此類問題，排除組織的環(huán)境因素，因為這類問題無法通過培訓(xùn)來解決，而是需要通過管理手段或組織變革才可以解決。

3.確定培訓(xùn)重點

從前面確定的行為因素中，確定一到兩個重點目標，作為此次培訓(xùn)的重點。 因為一次培訓(xùn)最多只能解決一兩個問題，如果寄希望于通過一次培訓(xùn)解決所有的問題，最后只能是徒勞無功。 不斷地追問:如果培訓(xùn)只能有一兩個重點，這個重點應(yīng)該是什么? 重點改變哪些行為因素，才會改善績效結(jié)果? 通過這些問題，再一次聚焦培訓(xùn)目標，同時也對業(yè)務(wù)部門進行了期望管理，確定彼此對培訓(xùn)目標的期望和評價標準是一樣的。

結(jié)論:業(yè)務(wù)目標不等于培訓(xùn)需求。 培訓(xùn)管理者需要與業(yè)務(wù)部門管理者深度溝通，通過聚焦行為因素、排除組織因素、確定培訓(xùn)重點等方式來厘清培訓(xùn)目標。

(三)匹配解決方案

解決方案設(shè)計是培訓(xùn)組織實施中非常重要的一步，但往往培訓(xùn)管理者容易忽略這一步，直接跳躍到確認講師和課程的階段，或者過度依賴于合作的外部培訓(xùn)機構(gòu)或講師。 本文第一部分提到的培訓(xùn)項目設(shè)計需要滿足培訓(xùn)各個利益相關(guān)方的訴求，就是在這個環(huán)節(jié)兌現(xiàn)。 在這個過程中，培訓(xùn)管理者需要和業(yè)務(wù)部門一起確認:這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的目標是什么?期望達成什么樣的效果? 采用什么樣的形式和內(nèi)容? 設(shè)計哪些學(xué)習(xí)活動? 需要什么樣的資源和支持? 在這個過程中，培訓(xùn)管理者應(yīng)該引導(dǎo)公司管理層和業(yè)務(wù)部門深度參與，他們的參與程度越深，對培訓(xùn)的支持和認可度也會越高。 比如，請業(yè)務(wù)部門管理者推薦優(yōu)秀員工作為經(jīng)驗萃取的對象，請管理層出席培訓(xùn)開班儀式并致辭，或者作為成果匯報環(huán)節(jié)的評委，這些都需要在方案設(shè)計階段進行精心的策劃和設(shè)計。

以前文提到的新員工培訓(xùn)項目為例，很多企業(yè)都會在新員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)安排老員工做經(jīng)驗分享，但分享的內(nèi)容未必是新員工感興趣的內(nèi)容，也很難建立與學(xué)員的深度鏈接。 因此，在項目設(shè)計時，可以把該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換為新員工組團完成挑戰(zhàn)任務(wù)，任務(wù)是對優(yōu)秀的老員工進行深度訪談和調(diào)研，總結(jié)其成功的經(jīng)驗和特質(zhì)，最后集中匯報，邀請管理者參加。 在這個過程中，新員工通過深度且有溫度的交流，體會了榜樣的力量，并且與師兄師姐建立了更深的信任，可以把對方作為自己日后工作中答疑解惑的 “帶路人” 。 人力部門完成了一次優(yōu)秀員工的畫像，并且輸出了相關(guān)的經(jīng)驗和案例。 而業(yè)務(wù)部門及公司管理層通過匯報評審，可以觀察新員工的特質(zhì)和學(xué)習(xí)能力。 這就是 “一舉多得” 的項目設(shè)計。

(四)創(chuàng)建運用場景

在學(xué)習(xí)項目結(jié)束的環(huán)節(jié)，培訓(xùn)部門的工作往往會到此為止，培訓(xùn)結(jié)束即和學(xué)員 “一拍兩散” ，提交一份培訓(xùn)滿意度評估報告即可。 對學(xué)員而言，培訓(xùn)結(jié)束才是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的開始，真正的培訓(xùn)效果評估絕不是滿意度調(diào)查，也不是學(xué)員的考試成績，而是學(xué)員能夠在工作場景運用所學(xué)的技能。 因此，培訓(xùn)項目結(jié)束后，培訓(xùn)管理者仍要與業(yè)務(wù)部門溝通，創(chuàng)建與工作場景相契合的運用場景和環(huán)境，鼓勵學(xué)員學(xué)以致用。比如，培訓(xùn)內(nèi)容中安排了最新的服務(wù)標準，就需要在班組長的管理工作任務(wù)中，加入對服務(wù)標準的檢查監(jiān)督環(huán)節(jié)。 只有把學(xué)習(xí)的內(nèi)容嵌入工作場景中，才能讓培訓(xùn)真正發(fā)揮效用。

結(jié)論:培訓(xùn)班或培訓(xùn)項目結(jié)束不等于培訓(xùn)工作的結(jié)束，需要與業(yè)務(wù)部門溝通，建立與工作場景相匹配的運用場景，鼓勵學(xué)員將所學(xué)的知識和技能學(xué)以致用。

總之，培訓(xùn)管理者一定要理解培訓(xùn)在組織內(nèi)部發(fā)生作用的業(yè)務(wù)邏輯，通過錨定業(yè)務(wù)痛點、厘清培訓(xùn)需求、匹配解決方案和創(chuàng)建運用場景等多種措施，來保障培訓(xùn)效果的最大化呈現(xiàn)。

三、培訓(xùn)管理專業(yè)能力提升思考

培訓(xùn)管理者需要不斷提升自己的專業(yè)水平和運營能力，才能滿足企業(yè)日益增長的對培訓(xùn)效果的期望。 除了掌握培訓(xùn)專業(yè)相關(guān)的技術(shù)和方法外，還應(yīng)該做到以下三點。

(一)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略

培訓(xùn)管理者必須確保自己的每一項工作重點與組織發(fā)展的方向一致，因此在培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)項目設(shè)計等多個環(huán)節(jié)，要不斷地思考和確認，當下的重點工作是否與公司戰(zhàn)略一致，對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地起到了怎樣的作用。 這也是培訓(xùn)能夠獲得公司高層關(guān)注和支持的根本動力。

(二)關(guān)注業(yè)務(wù)

培訓(xùn)管理者能否錨定業(yè)務(wù)痛點，厘清培訓(xùn)需求，關(guān)鍵基本功在于平時的積累。 因此，培訓(xùn)管理者不能閉門造車，需要保持與業(yè)務(wù)部門的溝通，建立信任關(guān)系，真正關(guān)心和關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)痛點，找準培訓(xùn)需求。

(三)關(guān)心員工

關(guān)心員工的工作狀態(tài)和學(xué)習(xí)動機，找到適合員工的培訓(xùn)方法和形式，在學(xué)習(xí)項目設(shè)計過程中充分考慮員工的運用場景，確保與學(xué)員的工作場景高度關(guān)聯(lián)，確保學(xué)以致用，真正做到為員工成長賦能。

總結(jié):在當下企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，人才隊伍的轉(zhuǎn)型成為重中之重，培訓(xùn)管理運營也發(fā)揮著越來越大的作用。企業(yè)需要樹立以人為本的人才發(fā)展觀念，建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)管理運營體系，運用數(shù)字信息化技術(shù)，提高培訓(xùn)工作效能，為業(yè)務(wù)發(fā)展助力，為員工成長賦能，最終共同實現(xiàn)員工價值與企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。