石油企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與成本控制的思考

初冬

摘要：在國(guó)內(nèi)外大環(huán)境復(fù)雜多變的條件下，油田企業(yè)要提質(zhì)增效，也要積極做好財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)工作?；谌骖A(yù)算管理視角下的成本控制，能夠幫助石油企業(yè)管理層對(duì)其未來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，它對(duì)于企業(yè)建立現(xiàn)代化的管理制度，獲得經(jīng)營(yíng)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)迎戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)困難并奪得良好成績(jī)具有重要作用。本文指出了財(cái)務(wù)預(yù)算管理與成本控制工作過(guò)程遇到的問(wèn)題，并且針對(duì)問(wèn)題給出了具體的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;成本管控;經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

近年來(lái)，油田企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制體制，深入強(qiáng)化了成本管控力度，提升了風(fēng)險(xiǎn)管控和價(jià)值創(chuàng)造能力。但仍舊存在一些實(shí)際問(wèn)題，需要不斷改進(jìn)。

1 油田企業(yè)預(yù)算管理與成本管控存在的問(wèn)題

1.1預(yù)算編制不夠科學(xué)

一是在預(yù)算編制難度較大。石油企業(yè)預(yù)算編制過(guò)程中各個(gè)板塊之間、地理位置或不同經(jīng)營(yíng)范圍之間的差異較大，很難按某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使按了同一標(biāo)準(zhǔn)編制的，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很大的差異，使預(yù)算指標(biāo)不能得到較好完成與落實(shí)。二是預(yù)算的編制缺少科學(xué)的支撐。標(biāo)準(zhǔn)工作量與定額不完善，預(yù)算編制有失客觀準(zhǔn)確性，很難起到參考價(jià)值;三是缺乏及時(shí)有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系。以財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)為預(yù)算監(jiān)控手段，財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算不對(duì)應(yīng)，預(yù)算管理滯后于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。只有通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行全過(guò)程的監(jiān)控，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)判斷成本的驅(qū)動(dòng)因素，提高管控水平。

1.2成本管控目標(biāo)尚需精細(xì)

一是目標(biāo)體系不完善。目前全員成本目標(biāo)管理主要依托財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式層層分解，然而成本形成動(dòng)因往往受多重因素影響，需要多級(jí)管控，單一的指標(biāo)體系難以對(duì)標(biāo)。二是節(jié)點(diǎn)化的全過(guò)程管控模式未建立。成本形成因素縱橫交錯(cuò)，單一的責(zé)任體系不能有效管理，節(jié)點(diǎn)化的管理模式是精細(xì)化的核心。三是成本管理作用發(fā)揮有限。上層制定的財(cái)務(wù)預(yù)算在基層單位落實(shí)不到位，且基層人員成本管控意識(shí)淡薄，嚴(yán)重影響了石油企業(yè)精細(xì)化成本管理進(jìn)程。石油企業(yè)必須破解上述制約成本管理問(wèn)題，形成全員成本管控良好機(jī)制。

2 油田企業(yè)預(yù)算管理和成本管控的改進(jìn)策略

2.1樹(shù)立提升預(yù)算管理理念

一是樹(shù)立提升水平的價(jià)值理念。石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要牢固樹(shù)立成本可控、成本能控的理念，堅(jiān)持走高效勘探開(kāi)發(fā)之路，建立單位擬成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)體系，始終將預(yù)算編制服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，讓預(yù)算編制創(chuàng)造出更大的價(jià)值。同時(shí)，要深刻認(rèn)識(shí)到，老油田成本上升的必然趨勢(shì)，要運(yùn)用現(xiàn)代管理手段，遵循規(guī)律采取有效措施，努力將成本控制在合理水平，確保油田企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二是持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化預(yù)算理念。精細(xì)化預(yù)算管理體現(xiàn)在建立標(biāo)準(zhǔn)、體現(xiàn)在對(duì)標(biāo)管理，體現(xiàn)在成本可控，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)結(jié)合。在搞好財(cái)務(wù)管理日常工作的同時(shí)，必須狠抓預(yù)算編制準(zhǔn)確率、預(yù)算分解到位率、預(yù)算與實(shí)際結(jié)合率、問(wèn)題整改落實(shí)率等不斷提升預(yù)算的保障能力。三是樹(shù)立全員參與理念。每個(gè)財(cái)務(wù)人員和職工都是預(yù)算方案的提出者，更是預(yù)算的執(zhí)行者和操作的實(shí)施者。提高運(yùn)行效率和效益，每一名職工都應(yīng)當(dāng)參與到精細(xì)管理、規(guī)范管理的過(guò)程。

2.2探索并完善預(yù)算體系

持續(xù)探索和實(shí)踐，及時(shí)總結(jié)、完善、提升，形成一套符合油田實(shí)際、行之有效的管理辦法，推動(dòng)工作深入展開(kāi)。一是對(duì)標(biāo)管理。堅(jiān)持把對(duì)標(biāo)管理理念引入全面預(yù)算管理，以標(biāo)桿化模式推進(jìn)精細(xì)化成本目標(biāo)管理。以整體效益最大化為目標(biāo)，更加突出對(duì)標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向和過(guò)程控制，積極推行與優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理，選取優(yōu)秀單位作為預(yù)算標(biāo)桿，優(yōu)化完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，提升對(duì)標(biāo)層次，通過(guò)高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)標(biāo)追標(biāo)，在單位內(nèi)部、單位之間營(yíng)造比學(xué)趕幫的良好氛圍，實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)的持續(xù)改善。二是項(xiàng)目化運(yùn)行。實(shí)行項(xiàng)目組管理模式，形成縱向上各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)管理、橫向上項(xiàng)目組管理的矩陣式管理架構(gòu)，切實(shí)抓住成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，突出技術(shù)創(chuàng)效、過(guò)程管理、措施增效等重點(diǎn)事項(xiàng)。三是加強(qiáng)流程和制度建設(shè)。確保全面預(yù)算管理的權(quán)力和責(zé)任層層分解落實(shí)，特別是要抓好利潤(rùn)、現(xiàn)金流、降本減費(fèi)指標(biāo)的分解落實(shí)。發(fā)揮財(cái)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，優(yōu)化精細(xì)預(yù)算方案，將財(cái)務(wù)部門(mén)一己之力轉(zhuǎn)變?yōu)橛吞锔鞑块T(mén)、各單位共同參與、齊抓共管的合力。四是建立考核機(jī)制。分析與考核是保障全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，必須持續(xù)推進(jìn)完善創(chuàng)新。開(kāi)展經(jīng)常性分析活動(dòng)。月度進(jìn)行專(zhuān)題分析，季度進(jìn)行系統(tǒng)分析，揭示深層次問(wèn)題，制訂相應(yīng)政策。

2.3優(yōu)化經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)體系

每位員工都是成本管理的源泉與動(dòng)力，激發(fā)廣大職工的智慧，做好降本減費(fèi)的同時(shí)，在技改、技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新、改善經(jīng)營(yíng)上多下功夫，由控制成本向管理成本轉(zhuǎn)變，成為為企業(yè)增效的驅(qū)動(dòng)力。成本的投入與產(chǎn)出的效果必須經(jīng)過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)才能實(shí)現(xiàn)。一是重點(diǎn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。關(guān)注采油等重點(diǎn)生產(chǎn)單位，引入經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的方式，評(píng)價(jià)投入產(chǎn)出的效能，是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本的有效途徑。二是探索細(xì)化單元形式的成本效益評(píng)價(jià)。結(jié)合各單位目標(biāo)管理，立足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系，確認(rèn)合理的成本結(jié)構(gòu)與投入。定期對(duì)各單元的預(yù)算執(zhí)行情況、投入產(chǎn)出比、費(fèi)用要素單耗等進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，實(shí)行控制型向成本管理型轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)標(biāo)提高經(jīng)營(yíng)水平。

2.4強(qiáng)化成本管理建設(shè)

業(yè)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的程度會(huì)直接影響到財(cái)務(wù)預(yù)算的效果。業(yè)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密相連，抓好業(yè)務(wù)預(yù)算的管理是成本管理成功的關(guān)鍵。石油企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)不易貪多，以重點(diǎn)突出、易操作、易統(tǒng)計(jì)、易對(duì)標(biāo)為原則。一是運(yùn)用信息化手段，建立全過(guò)程監(jiān)控體系，從源頭對(duì)工作量、消耗量開(kāi)始計(jì)量，發(fā)揮監(jiān)督與控制作用。二是實(shí)行月度預(yù)算對(duì)接，以量入為出的原則統(tǒng)籌業(yè)務(wù)預(yù)算，形成并下達(dá)到業(yè)務(wù)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)。三是定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，突出業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性與符合率，剖析生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題與癥結(jié)，落實(shí)責(zé)任，循序改進(jìn)。督促各單位、各部門(mén)在生產(chǎn)安排上精心、精細(xì)的優(yōu)化部署。

2.5不斷完善獎(jiǎng)懲制度

按照全員管理的原則，油田企業(yè)員工人人參與、人人有責(zé)。一是全面預(yù)算管理下的成本控制需要每名職工針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行形勢(shì)展開(kāi)分析評(píng)估，注重對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行比較分析，指出差異并進(jìn)行總結(jié)。以便在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中吸取經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整方案并認(rèn)真完善，切實(shí)做到成本可控。相關(guān)職能部門(mén)要不定期對(duì)基層單位、以及各部門(mén)、各崗位進(jìn)行考核總結(jié)，根據(jù)考核情況，調(diào)整方案，督促成本控制和預(yù)算執(zhí)行。二是在預(yù)算管理視角下開(kāi)展的成本控制工作，要做好獎(jiǎng)勵(lì)及懲戒制度。根據(jù)活動(dòng)要求和指標(biāo)任務(wù)，制定相對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰制度，通過(guò)對(duì)員工、部門(mén)、單位的有效獎(jiǎng)罰處理，激發(fā)大家工作的積極性和主動(dòng)性，激勵(lì)各部門(mén)協(xié)調(diào)工作，從而更好的實(shí)現(xiàn)成本控制。

3 結(jié)語(yǔ)

持續(xù)推進(jìn)油田企業(yè)全面預(yù)算管理和成本管控是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)且持續(xù)性的工作。石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員和相關(guān)管理者及決策者，應(yīng)當(dāng)合理利用預(yù)算管理作為有效手段，實(shí)施嚴(yán)格措施，促進(jìn)成本控制工作的有效開(kāi)展。工作中，需要注意克服已知問(wèn)題，杜絕不良做法和不利條件，結(jié)合工作實(shí)際及財(cái)務(wù)共享趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)部署與推進(jìn)，保石油企業(yè)基于預(yù)算管理下的成本控制工作取得新進(jìn)展和新成績(jī)。

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