對壽險公司內(nèi)控工作的思考

梁璐 張昌松

摘要：推進內(nèi)控建設，強化內(nèi)控監(jiān)管，防范和化解經(jīng)營風險不僅是公司各項經(jīng)營管理工作的基礎與核心，也是提高公司核心競爭力的必然途徑，更是確保公司持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展的前提和保障。本文分析了壽險公司內(nèi)控工作的問題，提出了相應的對策，并在此基礎上對內(nèi)部控制監(jiān)管的進行了分析。

關鍵詞：壽險公司;內(nèi)部控制;監(jiān)管

一、目前壽險公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）基層管理者對內(nèi)部控制制度重視不夠

公司的管理層，尤其是基層公司的管理層還沒有將內(nèi)部控制制度建設作為頭等大事來抓，沒有站在影響公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度上重視公司內(nèi)部控制機制建設，重業(yè)務輕內(nèi)控仍然存在。部分公司的管理層對內(nèi)部控制的認識還停留在比較原始的階段，認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，把內(nèi)部控制看作是一本本的手冊、各種文件和制度;對內(nèi)部控制的認識還未理性化，沒有意識到內(nèi)部控制給公司帶來的利益;有些內(nèi)部控制制度對部分分支機構的管理者缺乏必要的約束和監(jiān)管，難以保證會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性和準確性，內(nèi)部稽核和外部審計制度形同虛設，削弱了內(nèi)部控制制度的監(jiān)督效率。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境有待改善

內(nèi)部控制作為由管理者為實施各項管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和組織實施程序，與公司治理結構及管理是密不可分的。目前公司是按行政區(qū)域設置金字塔形的組織架構，多級管理、機構繁多、職能部門之間分工不明確、職責交叉，內(nèi)控管理的交叉重疊與盲點同時存在，極大地削弱了內(nèi)部控制職能的發(fā)揮。另外，在企業(yè)文化方面，由于許多管理者的指導思想不明確和重視程度不夠，內(nèi)部控制職責并沒有深入到每名員工的腦子里和工作中，公司沒有形成良好的內(nèi)控文化氛圍。

（三）執(zhí)行意識和執(zhí)行力度層層減弱

目前，內(nèi)部控制執(zhí)行問題遠比健全問題突出，制度再完善，沒有被很好的執(zhí)行，就如同一紙空文，沒有任何意義。各級公司在內(nèi)部控制執(zhí)行意識和執(zhí)行力度上呈現(xiàn)出層層減弱的局面，很重要的一個原因就是我們監(jiān)督機制不夠健全。上級公司職能部門下發(fā)的文件只提供指導性意見，各公司在制度落實上主要依靠自律。盡管公司有較為健全的內(nèi)部控制制度，但是各項內(nèi)部控制制度落實不到位，制度執(zhí)行的自覺性和執(zhí)行效果大打折扣，存在著制度上寫的是一套，做的是另一套的現(xiàn)象。

（四）內(nèi)部監(jiān)督部門職能沒有發(fā)揮

審計、紀檢監(jiān)察、銷售督察、內(nèi)控合規(guī)等部門作為公司的職能監(jiān)督部門，由于長期以來形成的觀念以及組織、人事制度和權限等方面的原因，對查處問題受公司利益的影響和領導的制約，通常采取"大事化小，小事化了"的辦事方法，對違反內(nèi)控制度的行為不能做到嚴厲懲處。

二、加強公司內(nèi)部控制建設的對策

（一）加強企業(yè)文化建設，建立良好的內(nèi)部控制文化

企業(yè)文化是公司內(nèi)部控制的思想靈魂，是影響公司內(nèi)部控制環(huán)境的一個重要因素。建立良好的內(nèi)部控制管理文化，實現(xiàn)精神上的"軟約束"，是從根本上防范和控制風險的有效手段。

1、高管層高度重視，倡導建立良好的內(nèi)控文化。企業(yè)文化的建立與員工行為規(guī)范的建立和明確，與高級管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度有很大的關系。如果高層管理者確信內(nèi)部控制是重要的，那么企業(yè)中的其他成員就會隨之認識到這一點并自覺遵守。所以，建立內(nèi)控文化，首先要從高管層發(fā)起倡建。

2、培養(yǎng)內(nèi)控管理理念，增強全員內(nèi)部控制意識。公司應通過宣傳教育、學習培訓等各種方式，向全體員工培養(yǎng)內(nèi)控管理理念，使廣大員工意識到內(nèi)部控制管理是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，關系到公司的生存發(fā)展，確保每個員工都能在各自崗位上自覺地履行自身的內(nèi)部控制職責。

3、培育良好的職業(yè)道德，規(guī)范員工日常行為，促進合法合規(guī)經(jīng)營。將員工行為守則、職業(yè)道德標準、違規(guī)行為界限等內(nèi)容與員工日常管理規(guī)定結合起來，激發(fā)全體員工的內(nèi)部控制意識，倡導各級員工合力創(chuàng)建優(yōu)良的內(nèi)部控制文化。

（二）對內(nèi)部控制制度進行梳理，推進內(nèi)部控制制度體系標準化

1、對現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度進行全面梳理，制訂統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)控體系文件。內(nèi)控體系文件應有標準規(guī)范的文本格式，同時要求覆蓋整個公司的所有業(yè)務管理行為，指出每項業(yè)務行為的關鍵風險點。

2、內(nèi)控體系文件還必須根據(jù)新業(yè)務發(fā)展和新情況變化及時做出修訂，以確保內(nèi)控制度的時效性。

（三）完善風險分析評估機制，利用先進的科技手段提升風險分析評估技術水平

充分運行404遵循工作成果和科學的內(nèi)部控制評估手段，建立全面覆蓋道德風險、市場風險和操作風險的風險分析評估機制，使公司的管理層能隨時掌握其所面臨的風險狀況，及時采取相應的措施，規(guī)避或控制可能出現(xiàn)的風險損失。做到未雨綢繆，加強對新業(yè)務的風險評估分析。

三、關于深入推進公司內(nèi)部控制監(jiān)管的幾點思考

（一）充分發(fā)揮公司“四道防線”的作用，齊抓共管、各負其責

做為公司風險防范的第一道防線銷售部門，是整個內(nèi)部控制過程中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，是風險防范的第一責任人。“治病要治本，治污要治源”，要真正解決我們在經(jīng)營活動中存在問題，防范和化解管理中的風險隱患，就必須從源頭抓起，充分發(fā)揮第一道防線的作用，是做好公司風險防范工作的關鍵所在。第二道防線是業(yè)管、財務、信息、客服、精算等后援管理部門，主要職責是充分利用專業(yè)的業(yè)務知識和業(yè)務技能，對欺詐及逆選擇等銷售風險、保費收入真實性風險、準備金評估風險、資金管理風險以及其它相關風險進行有效的判斷和控制，并通過技術手段加以控制。風險防范的第三道防線是內(nèi)控合規(guī)部，主要職責是將公司的整個經(jīng)營活動流程化，找出公司在經(jīng)營中的風險點和控制點，并通過訪談、測試、合規(guī)檢查等方法，及時發(fā)現(xiàn)和梳理前兩道防線在制度設計和遵循執(zhí)行過程中存在的問題、矛盾、缺陷和漏洞，通過采取完善制度、強化遵循、考核激勵和責任追究等措施，來彌補缺陷、堵塞漏洞、減少公司的損失;最后一道防線審計、監(jiān)察部門，承擔著整個公司防范和化解經(jīng)營風險的重要職責，要對內(nèi)控合規(guī)部門的內(nèi)控評估結果，通過審計檢查等方法進行再評價。

（二）嚴格執(zhí)法，獎懲分明，強化管理層對公司內(nèi)部控制的責任

執(zhí)行的最關鍵環(huán)節(jié)就在于獎罰一定要分明，執(zhí)行的好和執(zhí)行差都得到一樣的待遇，或者執(zhí)行差的在表面上表現(xiàn)的更好，會得到更好的待遇，久而久之，作為執(zhí)法者就將失去公正，也將失去信任，那時候，執(zhí)行就是一句話。

作者簡介：梁璐（1988.11-），女，漢族，湖南長沙人， 在職研究生， 教師/中級會計師，研究方向：審計。