淺析事業(yè)合伙人制度的實(shí)施成效

李?璐

摘 要：人們的生活越來越離不開互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代物流業(yè)以及網(wǎng)上銀行、手機(jī)移動等支付手段，網(wǎng)絡(luò)購物、社區(qū)電商和直播電商等網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)模式逐漸擠占了傳統(tǒng)實(shí)體商超在我國零售行業(yè)的市場份額，一家家實(shí)體連鎖超市都發(fā)生了停業(yè)危機(jī)。而永輝超市自2013年開始試點(diǎn)實(shí)施事業(yè)合伙人制度并給予員工一系列股權(quán)激勵后逆潮流而上，企業(yè)規(guī)模呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢，品牌價(jià)值也逐漸提升。本文通過對永輝超市事業(yè)合伙人制度進(jìn)行案例介紹，以期為實(shí)體零售企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制;合伙人制度;股權(quán)激勵;利潤分配

事業(yè)合伙人，是企業(yè)的一種內(nèi)部制度，其目的是真正激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力。與法律意義上的合伙人不同，“事業(yè)合伙人”的定義一般是共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，長期動態(tài)地保持“事業(yè)合伙人”的責(zé)權(quán)利一致。

一、實(shí)體連鎖超市行業(yè)的經(jīng)營情況

回首實(shí)體連鎖超市的井噴式增長階段，要追溯到2000年至2010年這期間，在這十年中，各種類型、各種品牌的實(shí)體超市連鎖店都呈現(xiàn)拓張趨勢，門店數(shù)量也是一直處在增長勢態(tài)，尤其是北京、上海、廣州等一二線城市，幾年時(shí)間里連鎖超市的門店大約增長了80%，對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率也一年比一年高。

而自2010年開始，一直持續(xù)到2016年，實(shí)體連鎖超市的市場開始呈現(xiàn)頹勢，門店銷售收入總體也是下降趨勢，整個(gè)行業(yè)的利潤空間持續(xù)縮小，各大商超不得不減少門店數(shù)量來滿足企業(yè)當(dāng)時(shí)的生存需求，穩(wěn)定現(xiàn)金流。這個(gè)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因也較為綜合，宏觀情況下國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)增速放緩，人們開始尋找性價(jià)比高的貨品進(jìn)行購買;電子商務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)購物的普及使得商超利潤空間被壓縮;物流的強(qiáng)勢發(fā)展也讓消費(fèi)者改變了購物習(xí)慣，更傾向于在家就能收到貨物等。尤其是在2013年，實(shí)體連鎖超市行業(yè)的嚴(yán)冬降臨，整個(gè)行業(yè)的增長率首次跌落到了10%以下，伴隨著的也有人力成本的飛漲以及房租的激增，使得實(shí)體連鎖超市行業(yè)也開始了負(fù)增長的趨勢。與此同時(shí)，線上商超正高歌猛進(jìn)。2016年、2017年兩年，實(shí)體連鎖超市門店關(guān)閉的數(shù)量也是非常驚人的，并且一直在繼續(xù)，反觀本土的實(shí)體超市連鎖店，它們的經(jīng)營狀況更加不樂觀。

二、實(shí)體連鎖超市存在的問題

1.一線員工未得到有效激勵

從賣場管控到顧客對接，永輝超市都是由一線員工進(jìn)行的，他們的所作所為直接關(guān)系著企業(yè)形象。一線員工的工作強(qiáng)度大、工作范圍廣，但與其相對應(yīng)的，他們的薪資卻普遍還處在較低水平。而對于一線員工來說，薪酬低很容易讓其喪失工作的主動性，進(jìn)而衍生出冷漠對待顧客、頻繁跳槽等問題，導(dǎo)致顧客的留存率低、企業(yè)用工難等問題。

2.員工承擔(dān)責(zé)任過重

在如今科技發(fā)達(dá)的背景下，“京東到家”、“半小時(shí)達(dá)”、“美團(tuán)優(yōu)選”等線上商超的模式逐漸在倒逼傳統(tǒng)線下商超轉(zhuǎn)型與升級。而在實(shí)體商超的傳統(tǒng)事業(yè)制企業(yè)中，企業(yè)無論是開展線下配送、跨界經(jīng)營、供應(yīng)鏈改革或是線上線下聯(lián)動，都涉及門店內(nèi)以及配送服務(wù)的員工，此時(shí)當(dāng)試錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)以及責(zé)任落到每個(gè)員工個(gè)人身上時(shí)，員工可能出現(xiàn)的被動行為會嚴(yán)重影響改革的進(jìn)行。

3.員工參與意識不足

在傳統(tǒng)零售商超中，員工多是傾向“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，在操作便利與操作合規(guī)中多是選擇前者，所以常出現(xiàn)碼放產(chǎn)品時(shí)“一邊放一邊丟”的現(xiàn)象，踩著生鮮產(chǎn)品去堆放另一種產(chǎn)品的情況，這不僅損壞了產(chǎn)品的質(zhì)量與外包裝，更有損客戶眼中企業(yè)的形象。造成這種現(xiàn)象的原因也是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的零售商超企業(yè)職權(quán)都是自上而下劃分的，管理對于員工來說是空中樓閣的東西，自然不愿意過多參與運(yùn)營，也不會主動思考獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

三、永輝超市的“事業(yè)合伙人”制度

永輝正式成立于1998年，自成立以來，不斷壯大自己的經(jīng)營規(guī)模，逐步成為我國A股連鎖超市行業(yè)的領(lǐng)頭羊。永輝超市在全國22個(gè)省市開設(shè)一千余家連鎖超市，覆蓋華東、華西、華南、華北等各個(gè)區(qū)域，成為國內(nèi)包括外資的第五大超市。永輝超市在轉(zhuǎn)型期便是依靠“事業(yè)合伙人”制度在眾多商超中脫穎而出。

1.“一線員工”虛擬股權(quán)

虛擬股權(quán)本質(zhì)是一種獎金，只不過這個(gè)獎金的計(jì)算給了股權(quán)的名義、按股權(quán)的計(jì)算方式進(jìn)行了包裝。虛擬股不改變公司現(xiàn)有工商登記的股東結(jié)構(gòu)，也不影響公司的控制權(quán)。虛擬股模式有五種設(shè)計(jì)方式，即超額利潤分紅、分紅權(quán)、股票增值權(quán)、薪酬包模式和承包制。針對企業(yè)的“一線員工”，永輝超市利用了超額利潤分紅進(jìn)行股權(quán)激勵。其方法是永輝企業(yè)總部聯(lián)合各門店單位，利用過往的銷售數(shù)據(jù)結(jié)合一定的預(yù)測，測算出一個(gè)業(yè)績指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)即本年股權(quán)激勵的底線，當(dāng)門店的經(jīng)營業(yè)績超過該指標(biāo)時(shí)，就可以分配到一定數(shù)量的股權(quán)。首先，永輝設(shè)置門店獎金包（門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%）。然后，按照職級比例分配獎金包，再通過毛利率達(dá)成率排名確定每個(gè)部門的分配系數(shù)，結(jié)合部門人數(shù)與分配系數(shù)得出職級總份數(shù)。最后，根據(jù)分配公式（職級獎金包÷職級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×個(gè)人出勤系數(shù)）得出個(gè)人分配獎金。

采用此激勵模式后，永輝超市的“一線員工”的收入就與門店的收入產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，他們也會意識到一件事——只有工作能力更加出色、工作態(tài)度更加和藹、工作效率更加高、讓客戶買得更多、回頭率更高，自己才能得到更多的薪酬。由此引導(dǎo)出的結(jié)果就是，員工們開始注意避免不必要的浪費(fèi)，碼放生鮮、貨品時(shí)更加小心謹(jǐn)慎，對待消費(fèi)者時(shí)開始露出笑容而非敷衍，同心同力地將門店的銷售收入搞上去，經(jīng)營成本降下來。超額利潤分紅模式常用于一些連鎖型、貿(mào)易型、業(yè)務(wù)單一型的企業(yè)，可以有效地激勵團(tuán)隊(duì)沖刺業(yè)績目標(biāo)及控制公司成本損耗。

2.“管理層與業(yè)務(wù)骨干”限制性股權(quán)

限制性股權(quán)，顧名思義，是一種帶有限制的股權(quán)。它的限制性體現(xiàn)在，該股權(quán)在分配時(shí)會伴隨著一些條件，當(dāng)這些條件發(fā)生時(shí)，持有該股權(quán)的員工才可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓或者行使其他的與股權(quán)相關(guān)的權(quán)利。限制性股權(quán)有利于進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，健全公司激勵機(jī)制，增強(qiáng)公司管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干對實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責(zé)任感、使命感，有利于公司的持續(xù)發(fā)展，常用于成熟型企業(yè)。

以永輝超市2017年推出的限制性股票激勵計(jì)劃為例，永輝擬向339名激勵對象授予不超過1.67億股限制性股票，占公司當(dāng)時(shí)總股本比例約為1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價(jià)格為4.58元/股，解禁時(shí)間為自授予登記完成日起的第12個(gè)月、24個(gè)月和36個(gè)月，解鎖比例分別為40%、30%和30%，業(yè)績考核要求2018年-2020年每年歸屬凈利潤（剔除云創(chuàng)、云商業(yè)務(wù)和本次激勵費(fèi)用）增速不低于20%或營業(yè)收入增速不低于25%。激勵對象包含戰(zhàn)略管理層2人、核心管理層27人、重要經(jīng)營層75人和核心業(yè)務(wù)骨干235人，總共包含310名重要經(jīng)營層和業(yè)務(wù)骨干。該次限制性股票激勵以股權(quán)綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，業(yè)務(wù)骨干人數(shù)比例高，利于全面調(diào)動經(jīng)營人員活力。

永輝通過持續(xù)推動工業(yè)化、流程化和精細(xì)化的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作層面管理效率的領(lǐng)先，同時(shí)通過前臺經(jīng)營人員的超額利潤分享模式的合伙人制度、高管團(tuán)隊(duì)和核心骨干的股權(quán)激勵的雙重機(jī)制在員工激勵層面實(shí)現(xiàn)無死角覆蓋。

3.晉升渠道與創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺

永輝超市一直致力于對企業(yè)各方面、各層級的人才進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)，同時(shí)積極進(jìn)行人才招聘與引進(jìn)，有著完善的晉升渠道以及新型的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺。

晉升渠道方面，永輝超市將各個(gè)崗位職能進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置，并設(shè)計(jì)了多種崗位層級，當(dāng)該崗位員工符合崗位標(biāo)準(zhǔn)后，永輝超市會組織進(jìn)行培訓(xùn)與考核，當(dāng)滿足條件后，就會進(jìn)行崗位晉升。永輝超市的總體晉升方向分為兩種，一是專業(yè)技術(shù)方向，二是管理職能方向。以往數(shù)據(jù)表明，入職兩年時(shí)間左右，專業(yè)技術(shù)方向的員工可以晉升到二級技師，管理職能方向的員工可以升至三級科長，年薪酬都可以達(dá)到剛?cè)肼殨r(shí)的2.1倍左右?？梢哉f是非常人性化且適合其他各方面人才發(fā)展的政策。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面，永輝超市敢于打破大型企業(yè)中傳統(tǒng)的管理人員與雇員的隔閡，打造新型的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，將永輝的各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，融合到共享平臺當(dāng)中，事業(yè)合伙人就可以根據(jù)自己的專長及興趣，選擇板塊進(jìn)行投資入股，并不論層級高低，都可以參與管理，為企業(yè)運(yùn)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在永輝成長的同時(shí)也體現(xiàn)了自身的價(jià)值。

4.混合收益分配政策

永輝通常采用現(xiàn)金分紅或者現(xiàn)金分紅與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式對企業(yè)獲得的利益進(jìn)行分配，具體如下圖所示。

對于所有類別的合伙人，永輝采用的是以總部與門店作為合伙人代表參與分配過程。從下圖可以發(fā)現(xiàn)，永輝超市對所有合伙人會先進(jìn)行超額利潤的分配，這是覆蓋面最廣泛的分配方式。在此基礎(chǔ)上，永輝會將一部分股權(quán)分配給其核心管理層以及部分重點(diǎn)員工，這么做的原因有二，一是為了增強(qiáng)員工的歸屬感，讓員工感受到企業(yè)的溫度;二是將企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與這些重點(diǎn)人員的個(gè)人利益進(jìn)行捆綁，讓員工知道企業(yè)的發(fā)展也是自己的發(fā)展，不能為了短期的利益忽視永輝未來的可持續(xù)發(fā)展。

四、永輝超市制度實(shí)施效果

1.財(cái)務(wù)績效提升

盈利能力方面，2013年開始試點(diǎn)實(shí)施了激勵政策后，永輝超市展現(xiàn)出了較好的盈利能力，不論是銷售凈利率、總資產(chǎn)報(bào)酬率還是凈資產(chǎn)收益率，都明顯高于同行業(yè)平均水平。

營運(yùn)能力方面，自2012年至2019年間，永輝超市的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率始終高于行業(yè)平均線，其存貨周轉(zhuǎn)率也一直處于行業(yè)頂尖水平。眾所周知，生鮮產(chǎn)品由于其自身的特性，以腐壞、磕碰為主的無意義的損耗是企業(yè)最害怕的，而生鮮產(chǎn)品恰好又是永輝超市的王牌產(chǎn)品。在實(shí)行了事業(yè)合伙人制度后，永輝超市嚴(yán)格地控制住了生鮮的損壞，有效地降低了這一大筆成本費(fèi)用，管理能力顯著提升，激勵效果清晰可見。

成長能力方面，永輝除去2015 年由于全面施行合伙人制度致使公司組織架構(gòu)業(yè)務(wù)集群大幅變動、行業(yè)效應(yīng)以及2018年由于云創(chuàng)板塊的虧損問題導(dǎo)致的企業(yè)銷售利潤增長率負(fù)增長外，在實(shí)施激勵制度后，其銷售增長率、銷售利潤增長率和總資產(chǎn)增長率都整體為上升趨勢，且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。

償債能力方面，永輝在實(shí)施股權(quán)激勵制度后，其流動比率、速動比率及產(chǎn)權(quán)比率都得到了提升，負(fù)債很好地受到了股東權(quán)益的保護(hù)。

2.市場反應(yīng)良好

一方面，永輝在實(shí)施激勵政策后門店擴(kuò)展速度相對較快，勢頭強(qiáng)勁。在整個(gè)實(shí)體連鎖超市行業(yè)都處于低谷的情況下，永輝超市在2013年借著事業(yè)合伙人制度的東風(fēng)，六年間門店新增數(shù)由46家躥升至205家，且逐年提升，這驚人的數(shù)字遠(yuǎn)高于行業(yè)平均，體現(xiàn)了全員激勵制度的強(qiáng)大生命力。

另一方面，市值也是上市企業(yè)衡量股東價(jià)值的方法之一。永輝自從2013年實(shí)施事業(yè)合伙人制度以來，市值逐年穩(wěn)步上升，從2013年末的216.63億元上升至2019年末突破900億元，上升了4倍多。永輝超市市值的迅猛增長，在某種程度上代表市場肯定了企業(yè)的獲利能力和發(fā)展前景，也使得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力得到了顯著的提升。

由此可見，事業(yè)合伙人制度的實(shí)施，使得永輝在短期內(nèi)有著一個(gè)良好的經(jīng)濟(jì)效益，并且也在資本市場上取得了一個(gè)良好的成績，提升了公司的市場價(jià)值。

3.員工離職率降低

實(shí)體連鎖超市基層員工的離職率一直都飽受詬病，員工素質(zhì)不高、薪酬不高、責(zé)任感不強(qiáng)、工作繁重等都是導(dǎo)致其離職率每年一般大于30%的原因，更有企業(yè)存在一年換一批員工的現(xiàn)象。永輝事業(yè)合伙人制度的成功之處也體現(xiàn)在此，自從制度開始實(shí)施后，企業(yè)員工離職率呈現(xiàn)逐步下降的趨勢，并始終維持在行業(yè)的低水平。根據(jù)2015年永輝人力資源年會的分享報(bào)告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%;而離職率從6.83%降低到4.37%，并且在2014年以后，員工的離職率仍繼續(xù)保持行業(yè)較低水平。永輝事業(yè)合伙人制度不僅提升了員工的薪酬，還有效地降低了員工離職率，因?yàn)樵谖磳?shí)行該制度時(shí)，永輝超市的員工離職率最低的一年也為8%。

4.品牌形象提升

根據(jù)德勤會計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的2018年-2020年度《全球零售力量報(bào)告》所公布，在上榜的全球250家零售企業(yè)中，永輝超市分別排名第137位、第127位、第106位，排名加速上升。同時(shí)，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2019年中國超市百強(qiáng)》，永輝超市反超沃爾瑪位居第三，進(jìn)一步地體現(xiàn)了永輝的品牌價(jià)值。

五、啟示

1.優(yōu)化企業(yè)管理架構(gòu)，選擇合理激勵對象

傳統(tǒng)實(shí)體連鎖超市企業(yè)常采用金字塔式管理架構(gòu)，集權(quán)性強(qiáng)，決策迅速，命令統(tǒng)一，但缺點(diǎn)是缺乏組織彈性，缺乏民主意識，效率低下。為了提高企業(yè)效率和發(fā)展能力，企業(yè)應(yīng)首先調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使其扁平化，進(jìn)而提高對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，從而提升工作效率，也能增強(qiáng)員工的參與度。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，在實(shí)行事業(yè)合伙人制度時(shí)，將員工種類進(jìn)行精細(xì)劃分，針對每類員工群體的實(shí)際需求，對不同人實(shí)行不同的激勵政策，從而進(jìn)一步挖掘人力資源，更大程度地提升員工的黏合性。

2.創(chuàng)造共同愿景使命，增強(qiáng)員工主觀能動性

增加員工歸屬感，增添企業(yè)與員工之間信任感的最好方式之一便是設(shè)立企業(yè)與員工的共同愿景使命。共同的愿景和價(jià)值觀可以使得組織里的各個(gè)成員緊密結(jié)合起來，為了同一個(gè)目標(biāo)而奮斗，并減少代理成本，將原先上下級的命令關(guān)系演變成平等的討論與指教，將被動的順從轉(zhuǎn)化為積極的員工的主觀能動。永輝超市利用事業(yè)合伙人制度，將個(gè)人利益與集體利益進(jìn)行捆綁，進(jìn)而創(chuàng)造出共同的使命與愿景，提高了員工的工作積極性與主動性，讓企業(yè)中的每個(gè)人向著同一目標(biāo)一起努力。

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作者簡介：李璐（1992.07- ），女，漢族，江西南昌人，華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生，研究方向：管理會計(jì)