阿米巴經(jīng)營理念在戰(zhàn)略績效管理中的運用

王瑩

【摘要】數(shù)字經(jīng)濟時代最重要的資源是數(shù)據(jù)，財務部門應充分利用企業(yè)的大數(shù)據(jù)，促進戰(zhàn)略落地。然而，目前在企業(yè)績效管理中，財務部門往往處于輔助地位，發(fā)揮的作用僅限于為考核管理部門提供數(shù)據(jù)。財務部門應借鑒阿米巴經(jīng)營模式，加強戰(zhàn)略績效管理的過程管控，確保戰(zhàn)略成功實施。文章就財務部運用阿米巴經(jīng)營理念，實施戰(zhàn)略績效管理提出一些思考。

【關鍵詞】阿米巴經(jīng)營；戰(zhàn)略績效管理

【中圖分類號】F426.6

企業(yè)績效管理一般包括對組織、人員、項目或專項工作的績效考評。通常情況下，這三類績效管理都有特定部門負責，企業(yè)管理部或公司治理部負責組織的績效管理，人力資源部或組織人事部負責人員的績效管理，項目管理辦公室或專項工作領導小組負責項目或專項工作的績效管理。

財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，財務部門擁有企業(yè)的大數(shù)據(jù)，相對全面而精準，應該利用數(shù)據(jù)為績效管理提供有效支撐，否則，不僅會造成數(shù)據(jù)資源浪費，而且會影響績效管理的效果。

財務部門可利用大數(shù)據(jù)做好考核的過程管控，細化核算單元，將每個責任中心皆視為利潤中心進行考核，并加大考核頻次。阿米巴經(jīng)營理念恰好與這些管理需求相契合。因此，在企業(yè)績效管理中，財務部門做好過程管控，其他績效管理部門做好結果應用，過程為結果提供保障，過程管控和結果應用相輔相成，將有效提高管理效能。

一、理論基礎和相關分析

（一）阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營是日本稻盛和夫創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營方法。劃分阿米巴應遵循三個原則：

一是獨立核算；企業(yè)劃分成一個個生態(tài)化管理的組織單元——阿米巴；二是可以獨立完成業(yè)務；三是能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

阿米巴經(jīng)營的三個前提：一是互信、協(xié)作，擁有共同價值觀和經(jīng)營理念；二是領導者應有優(yōu)秀品格，應是公正的裁判。如果管理不到位，員工不自律，會導致缺乏公平裁決機制、內部交易規(guī)則和價格調節(jié)機制，管理費用和經(jīng)營成本就會上升；三是阿米巴應有風清氣正的企業(yè)文化。

阿米巴經(jīng)營的三個特點：一是建立與市場掛鉤的核算制度。以各級阿米巴的領導為核心，獨立運營，與市場直接聯(lián)系，自行制定計劃。二是培養(yǎng)具有經(jīng)營者理念的人才。提高員工積極性，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。運用制度規(guī)范，對主要負責人嚴格篩選，對員工加強道德教育。三是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。各阿米巴自負盈虧，以實現(xiàn)銷售最大化、費用最小化、提升企業(yè)價值為目標。

（二）戰(zhàn)略績效管理

戰(zhàn)略績效管理是指以戰(zhàn)略為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略分解、轉化為公司、部門、員工的績效指標，依據(jù)制度流程監(jiān)督、管控、評估績效過程，考核評價績效結果，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效與人員績效考評、戰(zhàn)略績效管理運作體系等內容。主要包括兩個方面：一是以戰(zhàn)略為中心，用規(guī)范的績效管理體系，牽引企業(yè)的經(jīng)營管理活動；二是根據(jù)戰(zhàn)略績效管理的制度流程，對每個績效管理循環(huán)周期進行復盤，對管理團隊或責任人進行考評和價值分配。

（三）阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理

阿米巴經(jīng)營是對下授權，將權力逐級下放。前提是彼此承諾，簽協(xié)議，形成一種承包制。阿米巴是以承包形式下放權力。戰(zhàn)略績效管理，被考核者要簽署承諾書，履行承諾，完成戰(zhàn)略目標?？己斯芾聿块T根據(jù)績效完成情況，對被考核對象進行激勵或約束，重點強調的是責任。權利和責任是對等的，承擔責任才有資格享受權利，因此，阿米巴經(jīng)營與績效考核相輔相成，密不可分。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種模式，阿米巴經(jīng)營是以利益為核心，合理分配至關重要，分權實質是分“利”，阿米巴經(jīng)營過程中不可量化的問題，可通過戰(zhàn)略績效管理合理評價來解決。

戰(zhàn)略績效管理逐步完善的標志是運用正態(tài)分布規(guī)律，在該規(guī)律框架下，持續(xù)優(yōu)化KPI指標，使其像變形蟲一樣，無孔不入，無處不在，觸及企業(yè)管理和經(jīng)營活動的各個角落，保持旺盛的生命力，企業(yè)管理水平就可能持續(xù)提升。

阿米巴經(jīng)營的壓力源于各阿米巴之間通過相互擠壓、摧毀，以實現(xiàn)生存和發(fā)展。阿米巴經(jīng)營化解壓力的方式是將壓力自上而下地傳導。阿米巴經(jīng)營與戰(zhàn)略績效管理相結合，將壓力分解，并轉化為自身內在的動力。

因此，阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理互為作用、相輔相成。二者高度協(xié)同、深度融合，將有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略落地。

二、A企業(yè)的解決方案

A企業(yè)財務部門運用阿米巴經(jīng)營理念，實施戰(zhàn)略績效管理，提升管理效能。其實施過程分為五個階段：

（一）第一階段：頂層設計，財務指標融入企業(yè)績效考評指標

A企業(yè)財務部經(jīng)過模型分析，得出結論：企業(yè)價值管理的核心三要素是增長、回報、風險，三者平衡，企業(yè)才能價值最大化。結合企業(yè)的實際情況，A企業(yè)財務部設定五類指標。增長、回報、風險相對應的指標是三類指標：發(fā)展狀況指標、盈利狀況指標、風險狀況指標，其他與A企業(yè)價值最大化相關的指標設定為兩類指標：資產(chǎn)狀況指標、價值創(chuàng)造狀況指標。

1.組織考評。A企業(yè)在組織考評中設定五類指標的權重占70%，其他30%權重的指標包括安全運營類、創(chuàng)新發(fā)展類、社會責任類等指標；

2.人員考評。A企業(yè)在人員考評中設定五類指標的權重占80%，其他20%權重的指標包括工作業(yè)績、能力意愿、廉潔自律、高效協(xié)同、一崗雙責、團隊建設等指標；

3.項目或專項工作考評。A企業(yè)在項目或專項工作考評中設定五類指標的權重占90%，其他10%權重的指標包括項目質量、安全運營、項目成本、項目進度、用戶滿意度等指標。

（二）第二階段：實施阿米巴經(jīng)營，管理再提升

A企業(yè)財務部運用阿米巴經(jīng)營理念，實施戰(zhàn)略績效管理，推進業(yè)財融合，人人都是經(jīng)營者，細化考核單元，成本中心轉為利潤中心，建立與市場掛鉤的內部交易機制，促進二元制人力資源結構，實現(xiàn)管理提升。

1.全員參與經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營的最終目標是構建幸福型企業(yè)。通過授權，不斷激發(fā)全員的工作熱情、創(chuàng)新思維和內在活力。人人有指標，人人會算成本賬、人人能算效益賬，全員參與、全員控制，體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感，讓員工融入部門經(jīng)營活動中去。通過建立長效機制，讓全員洞察并積極應對市場變化，在物質和精神兩方面都獲得幸福感，使企業(yè)保持核心競爭力。

2.細化核算單元。獨立核算的阿米巴是A企業(yè)的基本經(jīng)營單位。一是財務部通過系統(tǒng)地洞察企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，劃小、劃細核算單元，明確權責，層層分解并控制成本費用。運用預算管控、考核評價，倒逼各阿米巴落實戰(zhàn)略、完成經(jīng)營目標，自覺降低成本消耗，通過核算各級阿米巴在單位時間內的增值率，爭取銷售額最大化和費用最小化。二是財務部通過細化核算單元，促進管理精細化。將成本、費用等指標分解至各部門、車間，統(tǒng)計、分析、反饋，確保指標始終保持在預算范圍內。三是各阿米巴實現(xiàn)日核算、日業(yè)績結算，實行經(jīng)營日報制。針對生產(chǎn)過程中的投入產(chǎn)出情況，建立量化指標考核，使各阿米巴投入產(chǎn)出比達到最大化。

3.開展內部交易。建立與市場掛鉤的內部交易機制，建立企業(yè)“內部市場經(jīng)濟”，改變只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各崗位都是獨立經(jīng)營與核算的單元，各阿米巴之間交易，通過市場價格倒推的方式進行定價、定費，各部門工序之間是交易關系，共同應對外部市場的各種變化，定價是經(jīng)營之本，重點考慮市場需求和生產(chǎn)成本兩個因素，讓企業(yè)快速在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳。

阿米巴內部交易，建立內部市場化核算機制，實行利潤鏈式核算與成本鏈式控制。把“復雜管理問題”轉化為“內部經(jīng)營問題”，以內部競爭來適應外部競爭。

4.皆為利潤中心。堅持利潤最大化導向。建設利潤中心，有利于在資源配置權和使用權上實行分離與對接，優(yōu)化資源配置；基于利潤，量化分權，把權、責下放，抓成本控制和產(chǎn)品銷售。將利潤中心放到主體地位，各阿米巴協(xié)同關注價值指標，共同承擔市場風險。對內分級管理有一定優(yōu)勢，可在現(xiàn)有條件下，最大限度發(fā)揮各阿米巴的效能。

5.把握管理平衡。在賽馬平臺和阿米巴運作體系的基礎上運行，強調“理念與效益”“能力與績效”“過程與結果”“財務與業(yè)務”“內部與外部”“長期發(fā)展與短期激勵”等兼顧的二元關系。

6.加大考核頻次。目前，A企業(yè)對組織、人員、項目或專項工作的考核實行半年考核、年度考核。財務部在此基礎上，充分利用擁有企業(yè)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，進行季度、月度考核，收到了良好成效。在后疫情時代，進一步推行雙周考核，定期曬一曬業(yè)績單，讓業(yè)績完成不理想的被考核對象紅紅臉、出出汗，倒逼他們迅速改變，迎頭趕上，確保經(jīng)營目標全面實現(xiàn)。

（三）第三階段：阿米巴平臺，由管理轉變?yōu)槠脚_化經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營將企業(yè)轉型為“平臺運營商”，實現(xiàn)“小職能，大市場”。

各級阿米巴都是平臺上的自主經(jīng)營體?；趦炔渴袌龌倪\作機制，開展經(jīng)營體間的協(xié)作和內部交易，在獨立核算基礎上，建立企業(yè)內部價值鏈管理體系，通過動態(tài)化的經(jīng)營會計核算平臺實現(xiàn)對整個價值鏈的業(yè)績報告。

各級阿米巴基于利益鏈條，建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、一體化運營的合作關系。傳統(tǒng)的行政管控運行體系，優(yōu)化升級為內部價值鏈。變行政組織為經(jīng)營組織、利潤中心組織，組織之間的關系是合作共贏的生態(tài)鏈關系、內部價值鏈關系。

三、實施成效

（一）推進阿米巴經(jīng)營模式，降本增效顯著

A企業(yè)以調動全體員工創(chuàng)造價值為目標，引入了阿米巴經(jīng)營模式，通過劃小核算單元，賦予了一線員工更多自主權，點燃了全員參與價值創(chuàng)造的激情，有效促進了公司經(jīng)營績效的提升。A集團積極探索推行精益阿米巴新思想、新方法，以“層層責任傳遞、人人面向市場、效益最大化”為核心，聚焦經(jīng)營拉動、生產(chǎn)拉動，以阿米巴推進、OEE提升為抓手，試點先行、逐步推廣。2018年以來，激活全員經(jīng)營意識，人人爭當經(jīng)營者，開展精益管理攻關課題36項，完成快速改善項目59項，產(chǎn)線效率實現(xiàn)突破性提升。2020年，實現(xiàn)降本增效6980萬元，經(jīng)營效果顯著。2021年1～8月，開展精益管理攻關課題41項、快速改善項目177項，實現(xiàn)降本增效5710萬元。

（二）建立基于管理會計大數(shù)據(jù)的經(jīng)營績效分析體系

A企業(yè)財務部從財務會計，到財務會計管理會計和業(yè)財融合，再結合阿米巴經(jīng)營，回歸戰(zhàn)略績效管理的真正意義——培養(yǎng)實用型人才，實現(xiàn)企業(yè)管理持續(xù)提升。

阿米巴經(jīng)營與戰(zhàn)略績效管理相結合，讓各級阿米巴經(jīng)營單位了解自己的經(jīng)營狀況，找出改善問題的方法，切實提高經(jīng)營業(yè)績。

A企業(yè)劃分阿米巴組織，推行績效考評，構建了科學的戰(zhàn)略績效評價體系，阿米巴的一切經(jīng)營行為，都圍繞組織整體績效的改善而開展。企業(yè)整體績效評價與阿米巴、個人績效考評相結合。A企業(yè)首先基于戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)整體績效目標，再制定年度、月度經(jīng)營計劃，明確各阿米巴的經(jīng)營目標，以此為基礎，構建基于整體績效的員工個人績效考核方案。

阿米巴領導人、員工的個人收益與企業(yè)的整體利益掛鉤，A企業(yè)上下形成目標共同體、利益共同體，激活員工的經(jīng)營意識和主動性，打造富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，依靠集體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

阿米巴績效管理的制度、工具、方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和高效激勵來設計。定期公布各阿米巴的績效，橫向對比，激發(fā)各阿米巴的競爭意識，催促阿米巴組織主動改善經(jīng)營績效，提升阿米巴的競爭力。各級阿米巴面對績效考核的壓力，只有奮勇爭先，形成阿米巴間千帆競發(fā)的良性局面，才能實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標。

四、啟示

A企業(yè)財務部利用企業(yè)大數(shù)據(jù)，運用阿米巴理念，通過全員參與經(jīng)營、細化核算單元，加大考核頻次等方式，對組織、人員、項目或專項工作實施過程績效管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。A企業(yè)實施經(jīng)驗總結分析，可得到以下啟示：

（一）財務部門運用阿米巴理念，實施績效過程管控，是企業(yè)績效管理體系不可或缺的環(huán)節(jié)，是其他績效管理部門對績效結果應用的有效補充。阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理互為體用、相輔相成。

（二）阿米巴經(jīng)營模式的基礎在于以人為本，對員工的信任，目標是“公司做小，業(yè)務做大”“做好人，做好企業(yè)”。阿米巴經(jīng)營是業(yè)績改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法。把經(jīng)營建立在互信基礎上，讓全員參與經(jīng)營，最終實現(xiàn)“人人都是經(jīng)營者”的目標。在阿米巴模式中，推崇“激情”“尊重、放權、獨立思考”。引導員工將推進企業(yè)發(fā)展當作自己的事業(yè)，全身心投入，奮力去實現(xiàn)自己的夢想。

（三）阿米巴經(jīng)營是既能將頂層大目標傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法，有效地建立了頂層與基層溝通交流的平臺，實現(xiàn)“上情下達”和“下情上達”的融合統(tǒng)一，頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個經(jīng)營角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況。經(jīng)營過程可視化、透明化，可針對市場變化做出快速反應。

（四）阿米巴考核體系不斷完善修訂，細化考核對象，劃小核算單元。通過準確的獲利分析、收入成本的精細核算，為企業(yè)內部的組織績效考核提供及時準確的依據(jù)。阿米巴領導人是成本費用管理的助推器，讓降本增效理念滲透到每個員工的意識和行為中。

（五）阿米巴經(jīng)營模式核心是引導企業(yè)修煉內功，向內找盈利增長點，促進企業(yè)價值提升，這一點在經(jīng)濟下行期和疫情常態(tài)化下，尤為重要。

（六）阿米巴經(jīng)營的本質是量化賦權的管理模式，充分挖掘每位員工的潛能，“以客戶為中心，以目標為導向，以奮斗為本”。借鑒阿米巴經(jīng)營模式，因地制宜，通過組織變革、文化建設、人才培養(yǎng)等方面的持續(xù)優(yōu)化，可促使企業(yè)在市場競爭中保持領先優(yōu)勢。

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