國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題與對(duì)策研究

姜慧

摘要：隨著內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，業(yè)財(cái)融合對(duì)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高國有企業(yè)管理水平具有積極意義，已被越來越多的國有企業(yè)重視和推廣應(yīng)用。但是由于業(yè)財(cái)融合涉及的內(nèi)容較多，只有得到了充分利用，才能更具有實(shí)效。本文主要對(duì)國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行梳理、分析，并提出相應(yīng)對(duì)策建議，以期對(duì)國有企業(yè)順利推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作給予參考，進(jìn)而達(dá)到有效的資源整合，提高國有企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理;問題;對(duì)策

近年來，很多國有企業(yè)推進(jìn)會(huì)計(jì)人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略調(diào)整，積極推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，但是在實(shí)際工作中，簡單的形式上的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的配合，已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)日常管理及風(fēng)險(xiǎn)管控的需要，提升業(yè)財(cái)融合的難度依然較大。因此需要探討更多的對(duì)策，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度和廣度上的融合。

一、國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要性

（一）業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的簡稱，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)開展過程中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門能夠建立起有效的溝通，形成良好的協(xié)同合作關(guān)系，充分發(fā)揮部門協(xié)作的作用，建立信息互通渠道，為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供依據(jù)。

（二）國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的必要性

在國有企業(yè)中形成有效的業(yè)財(cái)融合，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理水平的提高，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，財(cái)務(wù)信息的支持有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)經(jīng)營過程中有意識(shí)的對(duì)成本加以控制，從而對(duì)企業(yè)的效益提高有利。而財(cái)務(wù)部門由于信息共享掌握了更全面的信息資料，對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判能夠更準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力得到提升，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控降低了企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失的概率;其次，為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合效果，國有企業(yè)會(huì)加快一體化、信息化建設(shè)，以保證在業(yè)財(cái)融合過程中，信息能夠得到有效的共享;再次，國有企業(yè)的管理人員能夠從業(yè)財(cái)融合中，得到整合后的更真實(shí)可靠的信息，從而可以在經(jīng)營業(yè)務(wù)開展過程中及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，科學(xué)進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃以及業(yè)務(wù)開展;最后，推進(jìn)落實(shí)業(yè)財(cái)融合，能夠督促傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)人員向管理決策型財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，深入到業(yè)務(wù)中去，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端推進(jìn)，轉(zhuǎn)變管理職能，有利于職工能力的提升;總之，國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合既能夠保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又能夠支撐企業(yè)管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

二、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合過程中存在的問題

（一）業(yè)財(cái)融合意識(shí)薄弱

首先，國有企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和管理體制，注重專業(yè)崗位專業(yè)技術(shù)，這就引導(dǎo)國企員工會(huì)形成一種約定俗成的認(rèn)知。在財(cái)務(wù)工作方面，大家的認(rèn)知仍停留在財(cái)務(wù)人員的工作只限于核算、收支、報(bào)表、稅務(wù)等方面，各個(gè)部門人員在實(shí)際工作中都早已適應(yīng)了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相分離的固有模式。盡管國有企業(yè)的管理層接受了業(yè)財(cái)融合的新型財(cái)務(wù)管理理念，但是在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐過程中，管理思維與方式仍然在沿用傳統(tǒng)的方法，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)管理人員也是分開進(jìn)行管理，雙方人員對(duì)于對(duì)方的工作認(rèn)識(shí)程度流于表面，甚至很多企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)為了保障各自部門的利益，不愿意推進(jìn)部門與部門的深入交流，人為產(chǎn)生了溝通障礙，實(shí)踐工作難以得到順利開展。

其次，傳統(tǒng)的國有企業(yè)財(cái)務(wù)人員除了日常繁重的財(cái)務(wù)核算與報(bào)表外，還有各種每月對(duì)外報(bào)送的如財(cái)政報(bào)表、國資委報(bào)表、各種例會(huì)分析報(bào)告，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告等，以及每年內(nèi)部外部的常規(guī)審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)各類專項(xiàng)審計(jì)，這些都占用了財(cái)務(wù)人員的大量時(shí)間，使得大多數(shù)財(cái)務(wù)人員日常工作中圍繞著各類核算和報(bào)表難以脫身，而且大部分財(cái)務(wù)人員嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)健，工作環(huán)境相對(duì)封閉，其相關(guān)的工作內(nèi)容又專業(yè)性較高，沒有有機(jī)會(huì)和時(shí)間真正了解業(yè)務(wù)過程，無法形成有效的事前規(guī)劃、事中控制。

最后，企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員工作狀態(tài)主要面向公司外部事務(wù)，各種日常工作隨著市場(chǎng)、客戶的需求不斷調(diào)整，以業(yè)績效益為工作考量依據(jù)，對(duì)于晦澀難懂的財(cái)務(wù)知識(shí)與專業(yè)術(shù)語，難以接受并避而遠(yuǎn)之，對(duì)財(cái)務(wù)部門各種管控手段理解為是對(duì)自身工作的約束，不主動(dòng)參與財(cái)務(wù)管理工作，久而久之，在融合合作上，容易產(chǎn)生情緒上的抵觸和隔閡。

（二）業(yè)財(cái)部門關(guān)注的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)存在差異

實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)人員習(xí)慣根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境、市場(chǎng)需求以及自身經(jīng)驗(yàn)，來判斷經(jīng)營形勢(shì)，做出決策判斷，這種判斷依據(jù)更著眼于業(yè)務(wù)部門本身，比如拓展客戶、資金回收、銷售額增加、市場(chǎng)占用率等等，缺少在企業(yè)整體層面上的考慮;而財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的價(jià)值管理部門，往往考慮的是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，更關(guān)注于成本控制、預(yù)算執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、利潤實(shí)現(xiàn)等等，會(huì)忽略具體業(yè)務(wù)部門的需求，同時(shí)又不熟悉業(yè)務(wù)的流程，僅僅用數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門工作進(jìn)行評(píng)估評(píng)判，常常被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為管理生硬，束縛感強(qiáng)。由于雙方的目標(biāo)不同，很可能造成嚴(yán)重的內(nèi)耗，進(jìn)而影響企業(yè)業(yè)財(cái)融合質(zhì)量，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑和標(biāo)準(zhǔn)不一致

目前雖然有很多有意識(shí)的國有企業(yè)，已經(jīng)開始推進(jìn)了業(yè)財(cái)融合工作，但是往往局限性較大。由于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)信息和財(cái)務(wù)部門的信息統(tǒng)計(jì)口徑、標(biāo)準(zhǔn)、流程在日常工作中普遍存在較大差異，實(shí)踐的過程中遇到的分歧較多。例如，財(cái)務(wù)部門在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)，常常習(xí)慣以會(huì)計(jì)周期為依據(jù)，而業(yè)務(wù)部門會(huì)以自然周期為依據(jù)，在溝通不暢的情況下，業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)反而會(huì)影響到財(cái)務(wù)部門，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理、監(jiān)督，也影響了財(cái)務(wù)部門為管理層提供決策信息的準(zhǔn)確性。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的部分信息，不能夠以數(shù)據(jù)的形式反饋，比如市場(chǎng)行情等，或者以數(shù)據(jù)反饋的是已經(jīng)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，沒有前瞻性，容易存在信息滯后的情況。

（四）信息化平臺(tái)建設(shè)無法提供有效支撐

現(xiàn)階段國有企業(yè)的信息系統(tǒng)大致存在幾個(gè)問題：第一、雖然大多數(shù)的國有企業(yè)，都建立了信息化平臺(tái)，這樣的信息化平臺(tái)雖然能夠提升數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性，但是各個(gè)部門間的信息化系統(tǒng)的整合，數(shù)據(jù)的銜接與相互關(guān)聯(lián)，常常由于源自不同的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和流程，而無法實(shí)現(xiàn)真正有效的信息共享，信息化平臺(tái)沒有真正的達(dá)到一體化，功能沒有得到體現(xiàn)。第二、由于構(gòu)建一體化的信息平臺(tái)在數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度上，需要各個(gè)相關(guān)部門的軟件整合和優(yōu)化，對(duì)于集團(tuán)化的大型國有企業(yè)來說，雖然大多數(shù)都已經(jīng)建立了相關(guān)的ERP系統(tǒng)，但是因?yàn)橐?guī)模和業(yè)務(wù)量都比較大，升級(jí)、更新、整合都需要在此方面投入大量的人力與資金，從經(jīng)濟(jì)利益角度考慮，很多企業(yè)管理者望而卻步，阻礙了信息化平臺(tái)的建設(shè);對(duì)于中小型企業(yè)來說，互聯(lián)互通的信息化平臺(tái)，可以投入的人力與經(jīng)濟(jì)資源更是有限，基本上擁有的信息化僅僅能夠滿足于日常核算及業(yè)務(wù)需要，不一定能夠完成信息融合，因此業(yè)財(cái)融合的信息化管理上也受到限制，難以推動(dòng)。第三、信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不及時(shí)、顆粒粗糙不夠精細(xì)，難以讓所有的信息獲得者從中得到有價(jià)值的信息，從而做出精準(zhǔn)的決策判斷。信息系統(tǒng)的不完善以及使用、應(yīng)用能力的不足，難以高效使用等問題，影響了數(shù)據(jù)的采集，直接影響到相關(guān)數(shù)據(jù)的整合、有效利用和工作推進(jìn)。

（五）內(nèi)部管理以及績效考核不完善

首先，大多數(shù)國有企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置，人員安排，流程制度，績效考核等還都是以傳統(tǒng)的模式呈現(xiàn)，并沒有在制定的過程中，考慮到業(yè)財(cái)融合中各部門之間的協(xié)調(diào)及協(xié)作。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和部門職責(zé)管理，沒有突破部門之間存在的壁壘，無法實(shí)現(xiàn)真正的融合，依然還是業(yè)務(wù)部門只看自己業(yè)績，財(cái)務(wù)部門僅盯財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，雙方都關(guān)起門來，各自專注于自己的方向。其次，很多企業(yè)的管理者們往往不知道如何協(xié)調(diào)推進(jìn)融合的工作，對(duì)于應(yīng)該由哪個(gè)部門來引領(lǐng)，怎么去做才能推進(jìn)實(shí)施，如何平衡部門與部門之間的關(guān)系等等缺乏深度思考。國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的實(shí)施，大部分還都是停留在以財(cái)務(wù)部門為牽頭引領(lǐng)部門，通過財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)融合的成果，業(yè)務(wù)部門在融合實(shí)施過程中的作用無法能夠得到明確的、具體的展現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門的狀態(tài)就會(huì)表現(xiàn)為積極性較差，參與度會(huì)降低，且容易產(chǎn)生消極心理。再次，國有企業(yè)的績效考核方面通常會(huì)表現(xiàn)出覆蓋面較窄的情況，復(fù)雜繁瑣且主觀因素過多，對(duì)單一部門的考核沒有深入和拓寬到具體業(yè)務(wù)的相關(guān)部門。比如，對(duì)生產(chǎn)部門的考核往往會(huì)忽略銷售部門銷量對(duì)產(chǎn)量的影響等，績效考核無法充分的發(fā)揮作用，并對(duì)業(yè)財(cái)融合的體現(xiàn)有推動(dòng)作用。此外，在業(yè)財(cái)融合中雖然強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門的主體責(zé)任，但是絕不應(yīng)該只局限于財(cái)務(wù)部門，要明確企業(yè)中各個(gè)職能部門和各級(jí)管理人員的主體責(zé)任。所有的職能部門都要建立好決策、業(yè)績以及根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲的考核，理清財(cái)務(wù)部門與各管理層和各職能部門之間的權(quán)責(zé)，評(píng)價(jià)以及獎(jiǎng)懲。

三、完善國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策建議

（一）提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)

首先，從當(dāng)前國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合的管理現(xiàn)狀來看，應(yīng)當(dāng)通過多樣新穎的方式，加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播，讓企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)部門都參與進(jìn)來，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任使命和主人翁意識(shí)，提升部門之間、員工之間的緊密程度，加強(qiáng)崗位之間的認(rèn)識(shí)和理解，逐漸形成了部門之間的良好互動(dòng)。同時(shí)通過對(duì)業(yè)財(cái)融合管理理念的宣貫，深化企業(yè)從事相關(guān)工作的人員對(duì)業(yè)財(cái)融合概念的理解和認(rèn)識(shí)，加深部門與部門之間的聯(lián)系，提升業(yè)財(cái)融合的高度，并通過企業(yè)文化建設(shè)的紐帶，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，在實(shí)際工作中用創(chuàng)新的方法，加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理意識(shí)的提升，從而達(dá)到將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門從互不相關(guān)的部門，轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)高能力強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)的目的。

其次，國有企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)在平衡協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間關(guān)系上下功夫，摒棄重業(yè)務(wù)而輕管理的傳統(tǒng)觀念，避免在實(shí)際工作中有所偏重，消除部門之間誰領(lǐng)導(dǎo)誰的固有爭執(zhí)。要采取靈活多變的措施，督促財(cái)務(wù)人員深入基層，及時(shí)為業(yè)務(wù)部門提供財(cái)務(wù)視角的信息統(tǒng)計(jì)口徑、標(biāo)準(zhǔn)、流程以及技能，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門員工進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)的普及，達(dá)到為財(cái)務(wù)部門傳遞準(zhǔn)確有效的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的效果，確保業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門相互之間對(duì)彼此工作的了解，進(jìn)而達(dá)到數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑和標(biāo)準(zhǔn)的一致和流暢，解決信息滯后的弊端。從而促進(jìn)國有企業(yè)在業(yè)財(cái)融合的過程中形成學(xué)習(xí)、信任、尊重的跨部門的互相協(xié)同的企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合真正的實(shí)施，做到真正的推進(jìn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的進(jìn)程，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提升。

（二）提高企業(yè)人員素質(zhì)

業(yè)財(cái)融合的核心理念是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)，再由財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)。國有企業(yè)在企業(yè)的經(jīng)營管理上，不能僅僅停留于業(yè)財(cái)雙方對(duì)互相的業(yè)務(wù)的淺顯的了解，必須對(duì)融合工作有深入的研究和思考，要提高員工的整體素質(zhì)，同時(shí)加大對(duì)綜合型員工的培養(yǎng)，這就對(duì)企業(yè)的人員素質(zhì)和人才梯隊(duì)的建設(shè)提出了高標(biāo)準(zhǔn)的要求，國有企業(yè)更應(yīng)該以培養(yǎng)綜合性的高素質(zhì)人才為己任，加快提升融合效率。首先，企業(yè)必須要對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)按照業(yè)財(cái)融合的要求進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)配置財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員;其次，企業(yè)必須要開展專項(xiàng)培訓(xùn)、內(nèi)部研討、業(yè)務(wù)分享等活動(dòng)，完善相關(guān)人員的專業(yè)知識(shí)和技能;再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重視財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型工作，要為其提供全面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，提高知識(shí)儲(chǔ)備和綜合素質(zhì)，為打造綜合型的人才梯隊(duì)建立基礎(chǔ)。此外，企業(yè)在應(yīng)建立一個(gè)能力平均、層級(jí)明確的人才梯隊(duì)，并保證各層級(jí)能夠迭代增加，良性循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)人才素質(zhì)和能力的顯著提升，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

（三）優(yōu)化信息平臺(tái)建設(shè)和數(shù)據(jù)信息管理

財(cái)務(wù)是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為核心，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視業(yè)財(cái)一體化的綜合性信息平臺(tái)，用發(fā)展的眼光來看待現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)，充分利用人工智能以及財(cái)務(wù)機(jī)器人等新技術(shù)，增加信息化平臺(tái)建設(shè)的投入，不斷擴(kuò)展信息化建設(shè)的深度和廣度，將企業(yè)現(xiàn)有的各種獨(dú)立無法關(guān)聯(lián)的信息化資源進(jìn)行整合，并對(duì)其進(jìn)行完善和提升，加強(qiáng)運(yùn)行的升級(jí)維護(hù)，以期能形成數(shù)據(jù)記錄具有一致性和統(tǒng)一性的網(wǎng)上溝通平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的全過程監(jiān)管，隨時(shí)能追蹤信息源頭，精準(zhǔn)細(xì)化所有的信息數(shù)據(jù)，高效的統(tǒng)一企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并得到實(shí)時(shí)監(jiān)督，可信、真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，打破部門之間的阻礙，為做好業(yè)務(wù)各個(gè)流程的分析，為優(yōu)化國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供專業(yè)支持。

（四）優(yōu)化績效考核體系和崗位職責(zé)管理

對(duì)業(yè)財(cái)融合來說，實(shí)際上是保持市場(chǎng)經(jīng)營與行政管理之間的協(xié)同與通暢，想要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，在組織機(jī)構(gòu)上就要模糊企業(yè)的運(yùn)營和管理之間的界限，打破原有的機(jī)構(gòu)，優(yōu)化現(xiàn)有組織，精簡壓縮各相關(guān)層級(jí)，重新定義各崗位職責(zé)，尤其是與融合有關(guān)的相關(guān)崗位，將業(yè)財(cái)融合開展的相關(guān)要求細(xì)化到崗位職責(zé)中去。同時(shí)完善能夠激勵(lì)員工的績效考核體系，科學(xué)建立績效考核的制度和全面覆蓋的考核指標(biāo)，使其既能有約束力，又能保證具有激勵(lì)性;既應(yīng)當(dāng)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該包括非財(cái)務(wù)指標(biāo);既簡單明確可量化又要便于理解，充分展現(xiàn)績效考核的監(jiān)督作用，公正客觀的體現(xiàn)考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而達(dá)到提高員工的參與度與積極性的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合對(duì)于新形勢(shì)下的國有企業(yè)來說，既是大勢(shì)所趨也是勢(shì)在必行，無論是國有企業(yè)的管理者還是員工都應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)觀念，將業(yè)財(cái)融合的理論認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作，不斷加強(qiáng)人員培養(yǎng)，全面優(yōu)化一體化信息平臺(tái)和績效考核體系，盡快將業(yè)財(cái)融合提上日程并積極推動(dòng)順利開展，從而在市場(chǎng)競爭中站穩(wěn)潮頭，發(fā)揮其在國民經(jīng)濟(jì)中流砥柱的作用。

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