EPC工程總承包項目管理能力提升研究

周實(shí) 王愛川 張顯舉 李江偉 劉聲龍

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展，在國家引導(dǎo)下，企業(yè)工程項目管理不斷更新，并借助企業(yè)工程項目管理優(yōu)化，進(jìn)一步推動了企業(yè)發(fā)展。EpC總承包管理模式是我國重要的項目承包方式，也是國際通用項目承包方式之一。促進(jìn)EpC 工程總承包管理應(yīng)用，對企業(yè)工程項目管理，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步具有現(xiàn)實(shí)意義。但是 EpC 工程總承包管理中仍存在一定問題，制約著EpC 工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展。本文主要就是通過分析 EpC 工程總承包管理中存在的問題并提出相關(guān)解決策略，以期促進(jìn)EpC 工程總承包管理，為企業(yè)管理提供助力。

關(guān)鍵詞：EpC 工程總承包管理;問題分析;解決策略

EPC 工程總承包管理模式主要是由業(yè)主建設(shè)單位進(jìn)行項目主體的招標(biāo)工作，并將其移交給相關(guān)公司展開設(shè)計和施工建設(shè)，同時承擔(dān)相關(guān)質(zhì)量問題，提高工作效率。目前，盡管中國的工程建設(shè)市場環(huán)境和主體尚不完善， 造成這種管理模式目前在我國發(fā)展尚不成熟，但 EPC 工程總承包管理模式正在發(fā)展中，將成為我國承包方式的主流。因此，相關(guān)人員必須在工作的同時進(jìn)一步深人了解 EPC 工程總承包管理能力的提升。

1EPC 工程總承包管理模式的現(xiàn)狀分析

1.1建設(shè)單位對總承包管理認(rèn)知不足

部分建設(shè)單位缺少對總承包管理的正確認(rèn)知。在總承包管理實(shí)施后， 該部分建設(shè)單位對總承包管理的積極影響認(rèn)知不足，并且認(rèn)為該模式應(yīng)用將影響建設(shè)單位權(quán)利。同時，即便部分建設(shè)單位接受了總承包項目管理模式，但在日常事務(wù)處理中，對具體操作、實(shí)施遵守不足，比如，設(shè)備采購仍遵循個人習(xí)慣，導(dǎo)致施工過程設(shè)備質(zhì)量出現(xiàn)問題、施工圖出現(xiàn)問題，設(shè) 備供貨日期出現(xiàn)不匹配問題等，為總承包管理帶來隱患。

1.2優(yōu)勢突出同時風(fēng)險不斷

首先，EPC 模式的顯著優(yōu)勢體現(xiàn)在降低建造成本以及縮短建設(shè)周期， 同時可以提高建造品質(zhì)和優(yōu)化資源配置以及減少建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)量， 然而相對傳統(tǒng)模式而言，卻需要承包商承擔(dān)更大的風(fēng)險，同時也需要承包 商具有過硬的專業(yè)能力以及應(yīng)對風(fēng)險的預(yù)判以及處理能力。總承包商須逐步提升自身質(zhì)量安全管理意識，加強(qiáng)工程監(jiān)督，保證工程質(zhì)量的安全，力求更好地滿足建設(shè)單位的要求。

1.3EPC 總承包管理架構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)有待改進(jìn)

當(dāng)前，EPC 總承包模式在我國企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，但在實(shí)行 EPC 總承包管理模式的企業(yè)中，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)沒有建立專業(yè)組織機(jī)構(gòu)處理工程總承包事務(wù)，工程總承包開展相關(guān)機(jī)構(gòu)嚴(yán)重缺失。同時，相當(dāng)部分企業(yè)實(shí) 施 EPC 總承包時，施工總承包組織模式?jīng)]有及時跟進(jìn)，落后的組織模式制約了 EPC 總承包模式充分應(yīng)用。

1.4EPC 總承包合同涉及脫離實(shí)際施工過程

EPC 總承包管理下，設(shè)計方案和采購均由總承包方負(fù)責(zé)，項目中標(biāo)后， 總承包方將設(shè)計、施工等進(jìn)行專業(yè)分包，對設(shè)計方案的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性審核不 夠嚴(yán)格，而設(shè)計人員對施工現(xiàn)場不了解，導(dǎo)致設(shè)計文件在實(shí)際施工環(huán)節(jié)無法實(shí)現(xiàn)，從而造成設(shè)計與施工脫節(jié)。因此需要有效聯(lián)合設(shè)計人員與總承包 方，確保在整個建設(shè)環(huán)境中人們各司其職，保證信息交流順暢。

2EPC 工程總承包管理模式的運(yùn)行探討

2.1EPC 工程總承包招投標(biāo)管理

和傳統(tǒng)項目相比，EPC 項目招標(biāo)存在許多不同點(diǎn)。對于 EPC 項目， 能有機(jī)結(jié)合設(shè)計、采購與建設(shè)等工作，投標(biāo)人可以在前期參與項目管理工 作，全方位考慮采購、進(jìn)度安排等工作，然而，較大的成本和風(fēng)險也伴隨著這種投標(biāo)工作。對于許多地區(qū)的發(fā)展和建設(shè)，投資人與承建人可以合體， 即由一家企業(yè)同時承擔(dān)融資和承建工作。以上建設(shè)的要求較高，需要承建 人在設(shè)計、勘察等方面具有過硬的資質(zhì)，然而在短期內(nèi)又無法實(shí)現(xiàn)大幅度 提升這些能力。若使用投資人與承建人分離建設(shè)的模式，在 BT 模式下的EPC 項目則應(yīng)當(dāng)分分為多個階段進(jìn)行招投標(biāo)操作。此時，開展投資人招標(biāo)就成為各企業(yè)的首要任務(wù)，且這種招標(biāo)模式主要是比選，全面展示投資人的綜合實(shí)力、投資回報率等指標(biāo)，充分確認(rèn)投資人，進(jìn)而保障 EPC 項目順利實(shí)施。

2.2財務(wù)管理

規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險首先應(yīng)建立合同會簽制度。對于合同報價和直接簽約的項目需要做好科學(xué)合理的規(guī)范完善，降低合同報價稅負(fù)上升等方面存 在的財務(wù)風(fēng)險，確保整個項目規(guī)范有序的建設(shè)和開展。在對承包企業(yè)的管 理中，應(yīng)綜合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根據(jù)具體工作流程，實(shí)現(xiàn)資金申請并提交管理。完善資金審批流程，并對項目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項目管理過程中，應(yīng)積極構(gòu)建 全面合理的預(yù)算管理制度，對于不同項目施工及項目資金管理，要進(jìn)行全面深人的調(diào)查論證，確保設(shè)計方案的可行性。采購原材料和大型機(jī)械設(shè)備 時應(yīng)將質(zhì)量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進(jìn)行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。根據(jù)施工方案開展施工工作，同時不斷加強(qiáng)和提升施工人員素質(zhì)，規(guī)范整體施工過程中的資金成本消耗。

2.3建立健全 EPC 總承包項目管理機(jī)制

企業(yè)需要充分學(xué)習(xí)，建立健全 EPC 管理體系和管理機(jī)制，培養(yǎng) EPC 管理人才，積極推進(jìn) EPC 總承包管理機(jī)制發(fā)展。企業(yè)需要注重工程總承包工作人員培養(yǎng)，打下企業(yè)發(fā)展人才基礎(chǔ)。同時，主動培養(yǎng) HsE 控制、設(shè)備采辦、工業(yè)設(shè)計等方面的專業(yè)人才，建立起內(nèi)部控制體系，規(guī)范企業(yè)管理機(jī)制，提高工作質(zhì)量，建立完善高效的管理機(jī)制。另外，企業(yè)需要改進(jìn)EPC 工程總承包項目合同管理機(jī)制。企業(yè)需要加強(qiáng) EPC 項目合同管理監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)管理機(jī)制效率審核，對合同中的工程量清單、工程與實(shí)際不符、 合同變更等問題進(jìn)行審查，及時分析解決，并且針對相關(guān)問題完善改進(jìn)項目合同管理機(jī)制，從制度層面解決問題，提高工作人員工作效率。

2.4合同風(fēng)險控制

EPC 工程總承包管理中的合同風(fēng)險是常見的風(fēng)險類型，規(guī)避這種風(fēng)險的有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責(zé)任范圍，同時利用分包合同方式通過合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，加強(qiáng)重大分包合同管理、設(shè)備采購管理及風(fēng)險較大合同管理等。此外，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程 管理的模式、程序、方法和技術(shù)，努力提升 EPC 工程總承包企業(yè)的核心競爭力。對合同價款、支付方式、重要法律條款等約定進(jìn)行嚴(yán)格審核，對于合同中的錯誤數(shù)據(jù)和模糊條款進(jìn)行及時的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進(jìn)行。

結(jié)束語

綜上所述，在實(shí)施 EPC 工程總承包管理模式過程中，其具有突出的優(yōu)點(diǎn)，且獲得了社會各界的廣泛好評。本文主要分析了我國 EPC 工程總承包管理應(yīng)用中存在的問題，并提出了相關(guān)解決策略。EPC 工程總承包管理模式是提高 EPC 應(yīng)用水平的重要方式，因此，企業(yè)在今后的施工中進(jìn)行 EPC 總承包，需要主動對應(yīng)用過程進(jìn)行總結(jié)，提高 EPC 工程總承包管理應(yīng)用水平，進(jìn)一步提高我國項目工程管理質(zhì)量。只要強(qiáng)化工程管理，堅持模式創(chuàng)新，相信 EPC 項目能夠得到越來越廣泛的應(yīng)用，EPC 工程總承包管理模式也能夠得到越來越圓滿的運(yùn)行。

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