基于項目管理思想的小型高新技術企業(yè)變革研究

侯 鈞 翟夢佳

（成都四威功率電子科技有限公司，四川 成都 611730）

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展最痛苦的階段是小型企業(yè)向中型企業(yè)的發(fā)展過渡。此理論也和德魯克的論述相符，因為需要形成獨特的管理模式，因而過程是艱難和痛苦的。項目管理是在一定約束條件下，將與管理相關的知識、技能、工具和技術應用在臨時性、有目標的活動中，以創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果。它本身是用于應對變化的，但項目本身常常被看作是微觀、局部、個體的，是實現(xiàn)某些具體目標的手段。

一、企業(yè)變革中的五大過程組

從項目管理的角度來看，組織的每一次變革都是臨時性、有目標的活動，最終會創(chuàng)造出獨特的戰(zhàn)略方向、組織架構、管理辦法或運營流程等成果。這些變革“項目”具有特殊性，自然會與舊方式發(fā)生沖突，出現(xiàn)預料內(nèi)和預料外的風險、計劃延遲、預算超支、目標模糊等問題。因此，盡管每個組織的特點和遭遇的問題都不同，但都可應用項目管理的思想和方法。

項目管理將整個項目過程劃分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組，針對變革類項目的五大過程組，需關注的主要工作和問題如下：

（一）啟動過程組

主要工作事項：（1）評估變革的優(yōu)劣，定義變革的價值；（2）識別干系人，評估支持情況；（3）吸取經(jīng)驗教訓，評估是否已經(jīng)做好準備；（4）確立變革的范圍，質(zhì)量、時間，成本。

關鍵問題：（1）干系人認可的變革項目章程；（2）描述變革項目由來、準備達到什么目標、工作的范圍、成功標準、對時間和成本的要求等。

（二）規(guī)劃過程組

主要工作事項：（1）制定變革項目管理計劃，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案；（2）識別風險，后續(xù)多次反饋修正；征求干系人意見，鼓勵干系人參與。

關鍵問題：（1）邀請干系人合作與參與；（2）共同評估，產(chǎn)生有效、可執(zhí)行的計劃。

（三）執(zhí)行過程組

主要工作事項：（1）完成變革計劃中確定的工作，交付成果；（2）協(xié)調(diào)資源，管理干系人期望，整合實施變革活動；（3）管理風險，處理變更請求、重建基準。

關鍵問題：（1）對風險和變更的及時處理；（2）事務有目標、可控，保持信心。

（四）監(jiān)控過程組

主要工作事項：（1）跟蹤審查變革情況，識別并啟動變更；（2）控制變更的過程，推薦糾正預防措施。

關鍵問題：針對差異分析原因和彌補。

（五）收尾過程組

主要工作事項：（1）完結變革活動，獲得發(fā)起人驗收，正式結束；（2）進行項目的整個評價或階段評價；（3）記錄變革的經(jīng)驗教訓和影響、歸檔。

關鍵問題：通過總結和歸檔，形成整個公司皆可借鑒的寶貴財富。

二、變革項目的內(nèi)容

小企業(yè)變革遇到的最大問題就是組織結構與管理尺度、戰(zhàn)略與未來市場、人力資源等問題，以下結合S公司的情況，分別闡述推進這三方面項目工作需要注意的地方。

（一）基于項目的組織結構

目標是圍繞目前和未來所服務的市場，形成一套基于項目的組織結構和制度。將領導力制度化，使各個層面產(chǎn)生有效輸出，始終保持成員與目標一致。通過項目試運行和總結的方式來進行檢驗，最終需要獲得高管、職能部門領導和項目經(jīng)理的聯(lián)合驗收批準。

項目需要在啟動過程組識別項目的重要干系人，明確評估變革的優(yōu)劣。根據(jù)具體情況，確定首先在整個公司宣傳和建設弱矩陣的項目組織結構，快速適應當今項目的多變，然后再逐步過渡到強矩陣結構。項目的干系人涉及整個公司，但重點在于企業(yè)的高管、各職能部門領導、產(chǎn)品部未來的項目經(jīng)理。

（二）戰(zhàn)略性市場營銷能力

目標是建立能夠支撐戰(zhàn)略發(fā)展需求的、有結構化要素的市場營銷信息處理系統(tǒng)，通過收集、處理、分析市場信息，為公司的戰(zhàn)略提供新鮮、詳實、可靠的信息。通過試運行、信息試用和總結的方式來檢驗，最終獲得高管、市場部和規(guī)劃部的聯(lián)合驗收批準。

在項目的啟動過程組，確定了需要建設一套有結構化要素的信息收集與加工的方法，并以一定的周期自我更新，實現(xiàn)每年總銷售額增長，適應市場的快速變化。項目的干系人主要涉及市場部和規(guī)劃部，同時也需要得到企業(yè)的高管支持，營銷材料的獲取與加工會涉及企業(yè)內(nèi)部各部門的人員，需要適時宣貫。

（三）釋放人力資源的機制

項目目標是把高風險、多變化的工作變?yōu)榭杉泄芾?、風險可控的常規(guī)流程化工作，釋放被鎖死的人力資源去接手下一個關鍵任務。如圖1所示，產(chǎn)品發(fā)展成熟于3區(qū)，衰退在4區(qū)，人員從1到4區(qū)流動。由于產(chǎn)品成熟期通常很長，所以導致大量人員被鎖死在3區(qū)。

圖1 人力資源釋放圖

在項目的啟動過程組，確定首先在研發(fā)部試點，快速適應項目的多種類大數(shù)量，成功后推廣到其他瓶頸部門。項目干系人主要包括企業(yè)高管、研發(fā)部和質(zhì)量部領導、關鍵設計師、質(zhì)量師。項目推進需要進行多個項目的試跑，最終確定優(yōu)化后的流程。

三、變革項目的結果

綜上所述，三個變革項目均有不同的原因和針對點，也是大量小型高新企業(yè)的痛點。它們都會在不同的時間點出現(xiàn)在不同的企業(yè)，下表1總結了需額外注意的關鍵問題。

表1 三個變革項目的關鍵問題

通過以上三個變革項目的實施，S企業(yè)在組織結構上調(diào)整為基于項目的弱矩陣式，有效的市場營銷信息支撐了銷售收入的長期增長，而人力資源釋放的機制提高了人員利用效率。獲得了產(chǎn)值、項目吞吐力上較大的提升，如下圖2所示。

圖2 銷售收入隨項目數(shù)、人數(shù)的增長情況

S公司從2015年到2019進入高速增長期，人數(shù)從29人增長到57人，項目數(shù)從23個增長到108個，總銷售收入從3100萬元增長至7700萬元，實現(xiàn)了自己的獨特變革和跨越。

四、結論

本文提出了小型企業(yè)變革應采用項目管理的思想，指出此類項目在五大過程組中不同的關注重點。然后結合實例，分析了S公司實施組織結構、市場戰(zhàn)略、人力資源三個變革項目的原因、特點和結果。說明運用項目管理思想來應對變革是一種有效的手段。

同時，我們也認識到，企業(yè)變革等管理問題，是在具體、不可重復的環(huán)境和時間發(fā)生，工作變量繁多，風險十足，不能如同實驗一般準確重復，實際中很多時候需要管理者自身的感知。后續(xù)可以圍繞企業(yè)的變革抽取一些變量做進一步的定量分析和建模。