一碗牛肉面放幾片肉能吸引顧客還有高利潤

姜榆木

這兩天，有個問題一直霸占知乎熱榜。問題很簡單：老板十多年前開了家面店，請了一個師傅來做牛肉拉面。為了調(diào)動師傅的積極性，老板先用每碗抽提成的方式進(jìn)行獎勵：每賣出一碗拉面，師傅有5毛的抽成。

乍一看是不是很合理？工資和銷量掛鉤，師傅自然就會賣力地做更多碗面。但這個獎勵方案執(zhí)行了一個禮拜，老板就發(fā)現(xiàn)不對勁了：原來，師傅為了更多提成，做面時給每碗面多放許多牛肉，如此一來，客人是被吸引了，銷量也上去了，可一碗牛肉面總共才賣4塊錢，多給幾片牛肉，老板的利潤也就廖近于無了。

為此，老板調(diào)整了工資發(fā)放的方式，每個月發(fā)固定工資，一方面適當(dāng)提高月薪來留人，另一方面也防止師傅為刷提成多放牛肉。

可很快又出現(xiàn)了問題：師傅的確不多放牛肉了，這回他給每碗面少放許多牛肉。如此一來，客人就會不滿意，回頭客也會變少，而當(dāng)生意變得清淡，師傅在工資不變的情況下，工作強(qiáng)度就能減少許多。

很顯然，基于現(xiàn)有的思維模型，這兩種分配模式都存在明顯缺陷，也正因如此，這位老板的面店最后也沒能長久。

如今老板重提此事，卻在網(wǎng)上引起了激烈討論。以下是一個博士、一個研究生和一個MBA對這個問題的激辯：

1、首先，我們考慮將老板所用的兩種方案折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗面的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2、后來又想到這一條是有條件的：每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達(dá)到平衡，一切又會恢復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的那種平衡涉及復(fù)雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。

3、把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥。

哲學(xué)家叔本華有句話：“外在形式越簡單的東西，越含有智慧，不要依賴形式，要依賴智慧。”

無論處于哪個階段，我們所能得到的一切，本質(zhì)上都是思維的產(chǎn)物。哪怕經(jīng)營的只是一家小店，管理的只有一名員工，不同的思維模式帶來的效果，往往也是高下立判。

惟有掌控全局

才能掌控結(jié)局

針對這個話題，高贊回答可謂一擊切中要害：“讓師傅只負(fù)責(zé)做面，加牛肉的流程由老板自己完成。”

牛肉面作為產(chǎn)品，牛肉是主要賣點和成本來源，只要控制加肉這道工序，師傅多加牛肉以獲取更高提成的顧慮自然也就迎刃而解。

討論中，其他答案也紛紛涌現(xiàn)：“不要單純以銷量，而是以整體利潤、抽成獎勵?！薄鞍雅Ｈ獾南牧孔鳛榭冃Э己说闹笜?biāo)，促使師傅在銷量和成本之間尋求平衡?！?/p>

縱觀這些觀點可以發(fā)現(xiàn)，很多看似簡單的事情，若想得到滿意的解決，所要考慮的層面通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜于事情本身。惟有跳出眼前的問題，抓住背后驅(qū)遣的關(guān)鍵誘因，才不會在線性思維的困囿中淪于自我消耗。

想起以前在連鎖餐廳打工的經(jīng)歷，里面許多流程都能在上述答案中找到影子。就拿同樣出一碗面為例。

燙碗底、下面、舀白湯、撈面、堆澆頭、出面按鈴……整個過程不超過兩分鐘，卻被拆分成許多工序細(xì)節(jié)，都被流程設(shè)計者考慮在內(nèi)。

做面使用的勺子是計量勺，規(guī)格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等，不管取用什么料，都要用規(guī)定的計量勺并且打滿，保證每碗湯料誤差不會超過1毫升。

對于成本較高的澆頭，比如牛肉、豬軟骨、海鮮，一般都是事先切配封裝，堆澆頭時按件直接取用。在這種情況下，師傅收入仍與出面數(shù)量相關(guān)，卻無法左右每碗面的成本。

你也許會問，提前封裝物料，如果沒有賣掉足夠數(shù)量的面，豈不是會造成物料的浪費？

在這方面，餐廳有一個很“反人類”的操作。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，打烊時多出來的食材都不該留到第二天。對于私人飯店，老板一般會和員工把這些食材吃掉，避免浪費。

但我打工的那家餐廳則不然，不管當(dāng)天有多少食材未用，統(tǒng)統(tǒng)倒掉。之前我也很不理解，直到有次店長跟我解釋：“如果允許吃掉多出來的物料，那么員工就會在準(zhǔn)備時多切配一些物料?！?/p>

一家門店營業(yè)額與物損量的比值，是被列為店長績效考核指標(biāo)的，如此一來，店長為了減少被白白倒掉的食材，就會仔細(xì)參考相同時段的銷售數(shù)據(jù)，保證物料成本在可控區(qū)間。

你看，一家小店，一位師傅，可以經(jīng)營得進(jìn)退維谷;而數(shù)百家連鎖，成千上萬的員工，卻可以運轉(zhuǎn)得行云流水，這背后差得不是資金、不是規(guī)模，而是全局思維。

無論做什么，惟有掌控全局，才能掌控結(jié)局。

你能獲得多少，取決于你能了解多少

有人說，在強(qiáng)調(diào)社會分工的時代，任何領(lǐng)域都在不斷細(xì)分，既然做不到面面俱到，不如在一個點上無可取代。如此判斷無可厚非，可如果我們的思維與信息輸入也因此趨于單一，便很容易陷于自我的思維枷鎖。

作家羅振宇提過一個“水桶-泳池”的類比：意思是說，以前的知識好比裝在桶里的水，我們要做的就是盡量汲取水桶里的知識，等你把整桶水喝完了，你就能在相應(yīng)領(lǐng)域出師了。而在經(jīng)歷知識大爆炸以后，知識仍是水，卻已似汪洋大海，所有知識彼此交融，你無法汲取消化，惟有遨游其中，借由不同領(lǐng)域的知識，探尋更深遠(yuǎn)的海區(qū)。

《躍遷》里說：“高手并不是能力比我們強(qiáng)、智商比我們高、定力比我們好。只是因為他們思考比我們深，見識比我們廣，并由此看到了更大的系統(tǒng)。”

我不知你可曾有過這樣的經(jīng)歷：但凡有事請人幫忙，總是患得患失，擔(dān)心對方把事情搞砸。這是因為你對事情本身缺少系統(tǒng)的認(rèn)知，也就無法抓住關(guān)鍵，掌控事態(tài)的發(fā)展，進(jìn)而沉淪于一種安全感真空的狀態(tài)。

我對《平凡的世界》中一個情節(jié)印象很深。孫少安花錢買設(shè)備、建廠房、請師傅、雇工人，組建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈?？傻鹊綄嶋H運營時，燒磚的環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)問題。由于他請來的師傅是騙子，燒出來的磚都碎了，導(dǎo)致磚廠一度面臨倒閉。

少安東山再起時，他不僅花重金請來專業(yè)的燒磚師傅，而且親自學(xué)習(xí)燒磚的技藝。這不是說他從此要親力親為，而是在明白辦磚廠這件事的關(guān)鍵后，他只要能抓住燒磚這個關(guān)鍵點，就能無所顧忌地將各個流程委托出去。

換言之，認(rèn)知上的破局，讓我們能更好地跟別人合作。就像經(jīng)濟(jì)學(xué)中的沃爾森法則——你能得到多少，往往取決于你能了解多少。惟有對一件事有系統(tǒng)的認(rèn)知，則不管是自己做，還是請別人做，才能時刻將主動權(quán)掌握在手中。否則所謂合作，往往會降格為單方面的隨波逐流，并以慘痛的失敗作為試錯成本。

最聰明的人從別人的失敗中獲取經(jīng)驗

美國蘭德公司的弗勒德講過這么一個故事。

兩個共謀的犯人被抓獲，關(guān)在不同的房間里審訊。如果兩人都不揭露對方，警方因為證據(jù)不足，只能以很輕的罪名定罪，最后兩人各判一年。如果揭發(fā)對方，被揭發(fā)方會判十年，而揭發(fā)一方基于立功表現(xiàn)，就能免除刑罰。而若出現(xiàn)互相揭發(fā)的情況，雙方的罪行都證據(jù)確鑿，兩個人便都要面臨八年的牢獄之災(zāi)。

顯然，無論怎么看，最合理的做法是互不揭發(fā)?？墒聦嵣?，兩人都想讓自己無罪釋放，最終都被關(guān)進(jìn)了鐵窗。

這個故事是博弈論中“納什均衡”一種典型的呈現(xiàn)：個體的理性利益選擇和整體的理性利益選擇，往往是不一致的。

開篇提到的牛肉面問題，本質(zhì)上也是同樣的道理。老板和做面師傅都盤算讓自己的利益最大化，結(jié)果卻是老板丟了門店，師傅丟了工作。究其根本，是不能破自己的局，由點及面地去考慮問題。

作家張汐說：“認(rèn)知是一把無形的尺子，丈量著你對事物判斷的結(jié)果?！敝挥挟?dāng)你撬開眼前的縫隙，才能看見更廣闊的可能。

為此，有兩條建議送給你：

1、事可偏重，不可偏廢。

單點極致和全局思維并不矛盾。精細(xì)做得細(xì)，高遠(yuǎn)看得遠(yuǎn)，失去廣角鏡頭的鉆研，便容易陷入故步自封。

為了保證精密元件的嚴(yán)整粘貼，芯片膠水被賦予了極高的技術(shù)壁壘，被為數(shù)不多的廠商所壟斷。這需要的就不僅是單點極致，更有對行業(yè)的敏銳嗅覺，以及流體、納米等交叉領(lǐng)域的探索，在長年累月中積累出獨屬于自己的“專業(yè)技能”。

很多時候，我們要做的不是行業(yè)的不可取代，而是面對時代潮流時的不可取代。倘若偏執(zhí)一端，閉門造車，一家膠水廠哪怕匠心百年，產(chǎn)出的膠水也只能用來貼春聯(lián)。

2、撮其精要，緊扣“二八”法則

20%的知識，能解決80%的問題，是大多數(shù)領(lǐng)域的通則。因此，花費大量時間去了解一個新領(lǐng)域，經(jīng)常轉(zhuǎn)化為尋找這個領(lǐng)域中的那20%。

聰明的人，從自己的失敗中吸取教訓(xùn)，而更聰明的人，會從別人的失敗中獲取經(jīng)驗。任何事情的關(guān)鍵，往往就在于那些曾讓人招致慘敗的地方。通過分析領(lǐng)域的典型案例，得到大致的邏輯框架，先為自己所用，然后在用的同時完善框架，是精進(jìn)的最高效方式。

不減專注，不廢博觀，才能將觸手可及的20%，修煉出最極致的人生。

聽過一個“自行車棚效應(yīng)”：一群核電站的審定委員，在會上群力群策，很快就確定了核電站的建造方案和選址。而自行車棚該怎么造，怎么選材這類看似無關(guān)緊要的問題，反而占用了會議大量時間。

很多時候便是如此，復(fù)雜的問題能得到最優(yōu)解，倒是簡單的問題有似牽一發(fā)而動全身的效力，在反復(fù)權(quán)衡之后，往往只能得到一個滿意解。

世事紛繁，其復(fù)雜性從不會因你目光的簡化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盤根錯節(jié)，想當(dāng)然的人生注定只能收獲想當(dāng)然的結(jié)局。

（來源：MBA智庫）