1000萬“買來”的教訓(xùn)：鏟除傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的十個(gè)坑

王海鵬

創(chuàng)業(yè)計(jì)作為一家創(chuàng)新型數(shù)據(jù)金融公司，以傳統(tǒng)的記賬類企業(yè)服務(wù)為流量入口，建設(shè)企業(yè)大數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，構(gòu)建新型企業(yè)畫像和信用評(píng)價(jià)技術(shù)，幫助小微企業(yè)解決融資難的困境。

創(chuàng)業(yè)計(jì)的前身是一家傳統(tǒng)的記賬機(jī)構(gòu)，為創(chuàng)業(yè)者提供工商注冊(cè)、代理記賬等一系列企業(yè)服務(wù)。創(chuàng)業(yè)計(jì)在轉(zhuǎn)型之前，我把一切都想得特別美好，直到真正走上這條路才發(fā)現(xiàn)，不是九死一生，而是“十死一生”。

轉(zhuǎn)型往哪里轉(zhuǎn)，怎么確定戰(zhàn)略方向

做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們講的是盈利模式，看的是收入和利潤(rùn);而商業(yè)模式講的是流量、規(guī)模和變現(xiàn)，前期重在流量規(guī)模化，后期才是流量變現(xiàn)。做代理記賬收取服務(wù)費(fèi)是我們的盈利模式，聚攏百萬級(jí)企業(yè)形成服務(wù)平臺(tái)后開展金融服務(wù)是我們的商業(yè)模式，所以我們首先思考的是商業(yè)模式，而不是盈利模式。

最初融資的時(shí)候想得非常簡(jiǎn)單，我們希望把線下接近5000個(gè)企業(yè)客戶導(dǎo)流到線上，形成在線記賬服務(wù)平臺(tái)，但投資人沒有任何興趣。在他們看來，無論是線上還是線下，記賬業(yè)務(wù)都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并不具備互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)性，他們能接受虧損，但一定要看到項(xiàng)目具備200%甚至500%的規(guī)模性增長(zhǎng)。

我們前后接觸了十幾輪投資人，他們都會(huì)問到一個(gè)問題：如何在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模？VC關(guān)注用戶規(guī)模有兩個(gè)原因：一是付費(fèi)用戶的轉(zhuǎn)換，二是通過用戶量快速建立壟斷優(yōu)勢(shì)。

在見過一輪投資人后，我們才開始思考如何利用現(xiàn)有的積累塑造具備成長(zhǎng)性的商業(yè)模式，經(jīng)過研討變成現(xiàn)在的數(shù)據(jù)金融服務(wù)平臺(tái)。

在互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)里，規(guī)模是護(hù)城河，轉(zhuǎn)型制定商業(yè)模式的時(shí)候，如何把用戶規(guī)模做大應(yīng)該放在第一位。

運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型要花費(fèi)大量時(shí)間成本

一開始，我們希望以前的業(yè)務(wù)人員能轉(zhuǎn)換成運(yùn)營(yíng)人員，團(tuán)隊(duì)需要懂方法的人帶領(lǐng)。在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，新老團(tuán)隊(duì)的組建和磨合是需要時(shí)間的，所以運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型需要花費(fèi)很大的時(shí)間成本，在做轉(zhuǎn)型之前需要思考清楚。

轉(zhuǎn)型以后，要規(guī)模還是要利潤(rùn)

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要利潤(rùn)，互聯(lián)網(wǎng)要規(guī)模。我們做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)七年，看的是利潤(rùn)，但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大家不計(jì)成本地做大用戶規(guī)模，沒有100萬用戶都不好意思和別人打招呼。但對(duì)于我們，做大規(guī)模是一件特別糾結(jié)的事，我們要放棄現(xiàn)有的盈利賭未來的盈利，需要下很大決心。

但想要破局、想要贏得未來我們必須這樣做。規(guī)模能夠給企業(yè)帶來長(zhǎng)期利潤(rùn)，但短期的利潤(rùn)卻未必能換來長(zhǎng)期規(guī)模，對(duì)于要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司而言，一定要先做大再做強(qiáng)，做得越大價(jià)值越高，這點(diǎn)很直接地體現(xiàn)在公司估值上。我們一開始創(chuàng)業(yè)估值2000萬，現(xiàn)在翻了4倍，最主要原因是用戶規(guī)模做大了。

線上線下誰是重點(diǎn)，誰主誰次

剛剛轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們認(rèn)為線上推廣能夠帶來低成本快速的大規(guī)模用戶，匆忙投資幾百萬元后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果和期望差很多。我們依然認(rèn)為線上推廣是2B的正確推廣方式，可以快速獲取大量精準(zhǔn)用戶信息，但這并不夠，無法完成整個(gè)銷售流程。

線上推廣要把用戶信息和需求轉(zhuǎn)接給線下團(tuán)隊(duì)，線上線下配合才能完成整體推廣。相對(duì)于2C而言，2B的專業(yè)性更強(qiáng)，影響用戶購(gòu)買決策的因素更多，一對(duì)一、面對(duì)面的咨詢才是強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)，這就決定了2B推廣的方式很難通過純線上促單。線上獲取精準(zhǔn)用戶信息，線下一對(duì)一深度交流才能完成整個(gè)訂單流程。

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)特別野蠻的行業(yè)，講究用最野蠻的方式快速獲取大規(guī)模用戶，這是我們?cè)谵D(zhuǎn)型過程中體驗(yàn)特別深刻的一點(diǎn)。

新老團(tuán)隊(duì)如何融合

之前組建了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)老的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是全新互聯(lián)網(wǎng)推廣團(tuán)隊(duì)。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在融合過程中發(fā)生過各種摩擦。有一段時(shí)間，我們集中把線下客戶導(dǎo)流到線上，老的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常抵觸這件事，導(dǎo)流一個(gè)月，線上客戶不到20人。

最終發(fā)現(xiàn)，是我們的考核體系出現(xiàn)了問題。由于不同部門、不同人員會(huì)有不同的利益訴求，所以傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一定要圍繞公司的整體目標(biāo)前進(jìn)，把不同人員統(tǒng)一到公司整體利益之下才能保證公司行動(dòng)的一致性。

是否燒錢做品牌

轉(zhuǎn)型之前，我們印象中的品牌就是各種廣告和曝光。創(chuàng)業(yè)公司做不做品牌，心里沒有把握。

做了一圈之后才有了新的認(rèn)知。品牌可以在媒體上做，也可以在自媒體上做;可以花錢，也可以不花錢。品牌非常重要，它是一種形象，客戶能基于這種形象做出選擇。

從某種意義上講，品牌是推廣和營(yíng)銷的重要手段，只是更加軟性。我們做品牌一開始沒有燒錢，是從自己的自媒體開始做，逐漸拓展到一些媒體合作和品牌活動(dòng)。我們跟一家車載媒體合作，每天給我10次15秒鐘的品牌曝光;還跟其他自媒體做軟文互推、品牌推廣。做品牌需要推廣人員探索，上來就燒錢做廣告的人不是優(yōu)秀的品牌經(jīng)理。

投資人不再追捧

通過補(bǔ)貼獲取用戶的模式

很不巧，我們是在資本寒冬轉(zhuǎn)型的，見十幾輪FA（融資顧問）和投資人才完成天使融資。2015年下半年開始，融資環(huán)境冷清了許多，投資人變得越來越謹(jǐn)慎，我們必須等待，看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否有能力把投資人的想法變成現(xiàn)實(shí)。所以你要有清晰的盈利模式，這是和以前最大的變化。

2014年進(jìn)行融資的時(shí)候，投資人只關(guān)注你有多少用戶數(shù)據(jù)，并不關(guān)注你的變現(xiàn)?，F(xiàn)在不一樣，投資人會(huì)問你盈利點(diǎn)在哪里，什么時(shí)候盈利，這些年A輪B輪死掉的公司太多。

投資人還會(huì)問你怎么獲取用戶。所有投資人都已不再追捧通過補(bǔ)貼獲取用戶的模式。我們?cè)趯態(tài)P（商業(yè)計(jì)劃書）的時(shí)候，會(huì)體現(xiàn)出同樣可以做大市場(chǎng)份額的更有效的推廣方式，但并不需要再像以前那樣燒錢。

不同投資人有自己的投資風(fēng)格，他會(huì)對(duì)你的項(xiàng)目提出不同的建議，沒有自己的判斷和堅(jiān)持很容易迷茫。所以，一定要找到一個(gè)懂行業(yè)、具備戰(zhàn)略眼光的伯樂。

技術(shù)和運(yùn)營(yíng)是互聯(lián)網(wǎng)的生命

因?yàn)橘Y金和時(shí)間非常有限，所以必須把精力花在具有戰(zhàn)略意義的事情上，產(chǎn)品與推廣哪個(gè)更重要，需要自己作出判斷。

我們就面臨過這種情況。技術(shù)團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較薄弱，很多想法和需求沒有實(shí)現(xiàn)，我們進(jìn)行融資，需要一些數(shù)據(jù)做支撐，所以當(dāng)時(shí)把錢投向了推廣，但教訓(xùn)特別深刻。

每一個(gè)用戶的獲取都有成本，貴的花幾十塊錢，便宜的幾塊錢，通過推廣燒進(jìn)來很多用戶，但是并不能給用戶很好的體驗(yàn)，這是之前不重視技術(shù)、不尊重用戶的結(jié)果。只有給用戶真正想要的，他才會(huì)留下來。

用戶體驗(yàn)的改善是持續(xù)性的動(dòng)作，并不是一次改版就大功告成了。做產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候，第一版產(chǎn)品通常是創(chuàng)始人的想法，但在后期，產(chǎn)品開發(fā)必須通過運(yùn)營(yíng)來促進(jìn)?，F(xiàn)在做產(chǎn)品開發(fā)，會(huì)看哪個(gè)板塊點(diǎn)擊率最高、哪個(gè)功能客戶停留時(shí)間最長(zhǎng)，通過數(shù)據(jù)促進(jìn)產(chǎn)品迭代。技術(shù)和運(yùn)營(yíng)是互聯(lián)網(wǎng)的生命，任何公司轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)通常都是要解決信息不對(duì)稱、行業(yè)效率低、用戶成本高三個(gè)問題，這三個(gè)問題全部依賴于技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)。所以，燒錢拉用戶，不如給用戶好的體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)人才的基本素養(yǎng)

剛剛啟動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候我們很缺人，尤其是互聯(lián)網(wǎng)人才、產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才、推廣人才，除了自有招聘，我們請(qǐng)了幾家獵頭公司，希望最快時(shí)間內(nèi)招到人。

通過一段時(shí)間的招聘我們發(fā)現(xiàn)，真正優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才應(yīng)該具備幾個(gè)基本素質(zhì)：第一，必須具備創(chuàng)造性思維;第二，必須具備快速學(xué)習(xí)能力;第三，執(zhí)行力要強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)公司的節(jié)奏非?？臁?h3>要堅(jiān)持初心

在轉(zhuǎn)型過程中，我們會(huì)面對(duì)投資人的否定、技術(shù)的不給力、推廣的艱難、管理上的陣痛。從轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在我們投入將近1000萬元，聽取投資人的意見對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整后，我們沒有再做任何戰(zhàn)略上的改變，很多時(shí)候支持我們走下去的就是初心。

在這個(gè)行業(yè)做了七年，我們懂用戶真正的需求，越來越多積極的評(píng)價(jià)使我們堅(jiān)信所選的路是對(duì)的、轉(zhuǎn)型是好的。我們還處于轉(zhuǎn)型中，離成功還很遠(yuǎn)，分享我們走過的彎路，希望大家避開這些坑，也希望我們能夠堅(jiān)持前行。