馮侖：30年來(lái)我走過(guò)的路和踩過(guò)的坑

萬(wàn)通控股董事長(zhǎng)

30年前，易小迪、王功權(quán)、潘石屹、王啟富、劉軍和我，我們幾個(gè)人一起決定創(chuàng)辦自己的公司。

雖然在拿到執(zhí)照的時(shí)候，我們口袋里只剩下幾百塊錢人民幣，但是我們有一個(gè)共同的愿望：堅(jiān)持去做我們想要做的事情，去追求我們心中的愿景和美好的未來(lái)。

那時(shí)候，我們平均年齡不到26歲。我們不知道公司未來(lái)能走多遠(yuǎn)，但我們知道必須前行，除了去做我們要做的事情，沒有更好的選擇。就這樣，我們進(jìn)行了公司的初創(chuàng)，開始了在萬(wàn)通日子。

從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來(lái)是什么狀況的情況下，開始去做我們認(rèn)為對(duì)的生意。

在我們掙扎地完成了第一個(gè)項(xiàng)目之后，公司得到了暫時(shí)的喘息。在公司成立即將一周年的時(shí)候，我們才坐下來(lái)認(rèn)真思考我們當(dāng)時(shí)的處境和公司的未來(lái)。我們把公司成立這一天（9月13日）定為我們的“反省日”，而且決定未來(lái)每年都在9月13日來(lái)反省我們過(guò)去一年的得失以及展望未來(lái)，做出我們需要做出的正確選擇。

臨近第一個(gè)反省日時(shí)，我們討論了很多。我們幾個(gè)年輕人的激情、夢(mèng)想、沖動(dòng)、原則、知識(shí)、矛盾、焦慮，都在這一天爆發(fā)。我們認(rèn)認(rèn)真真地開了兩天會(huì)。兩天之后，我們決定把討論的事情作為公司未來(lái)發(fā)展的原則，以此建立共同奮斗的思想基礎(chǔ)。后來(lái)我們才知道，實(shí)際上這個(gè)共同的思想基礎(chǔ)就是公司的使命、愿景、價(jià)值觀。

但在當(dāng)時(shí)，我們只知道要建立共同的認(rèn)識(shí)和思想的基礎(chǔ)。我們確立了自己的使命：以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我。我們也明確了要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，得堅(jiān)守的核心價(jià)值觀叫“守正出奇”?！笆卣本褪且弦?guī)合法，走正道;“出奇”就是要變通，靈活適應(yīng)環(huán)境變化。“守正出奇”合起來(lái)，就是要盡可能守正，絕大多數(shù)時(shí)候都不要改變，偶爾出現(xiàn)一些隨機(jī)應(yīng)變的變通。

討論完以后我們覺得，要想這些原則不被改變，必須把這件事說(shuō)給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是我們把它寫成了一篇文章《披荊斬棘，共赴未來(lái)》，將近8000字，登載在《海南開發(fā)報(bào)》上，后來(lái)又被《中國(guó)青年報(bào)》登載。

也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價(jià)值觀。從此之后，無(wú)論是經(jīng)歷了多少事情，還是業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展帶來(lái)多少風(fēng)險(xiǎn)，比如高杠桿、短債長(zhǎng)投，或者組織出現(xiàn)了矛盾、沖突，以及創(chuàng)始人之間的分分合合，這個(gè)使命和價(jià)值觀我們始終沒有丟掉。

也正因?yàn)槿绱?，即使分開，使命和價(jià)值觀的連接也讓我們可以聲氣相投，在人生、事業(yè)、生活中彼此呼應(yīng)，繼續(xù)攜手向前。

每一次都能跳出死地逃到生地，因?yàn)樽鰧?duì)了五件事

在30年這樣一個(gè)不長(zhǎng)不短的時(shí)間內(nèi)，萬(wàn)通走過(guò)了很多發(fā)展的溝溝坎坎，也經(jīng)歷了很多生死考驗(yàn)，最終依舊在這里，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自己。我們?nèi)匀粓?jiān)守“守正出奇”的初心和價(jià)值觀，這讓我們的事業(yè)即便遇到艱難，仍然能夠前行。

我們都要“回過(guò)頭看，我們究竟做對(duì)了什么？做錯(cuò)了什么？未來(lái)還要堅(jiān)持做什么？”這是過(guò)去30年里，幾乎在每一個(gè)反省日思考和回答的問題。今天，公司30年，再做一次回答和檢討的時(shí)候，我們似乎看得更清楚，也對(duì)判斷得出的結(jié)論更加堅(jiān)定。

首先，我們做對(duì)了什么？

第一，在過(guò)去30年的制度轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們適應(yīng)了制度轉(zhuǎn)型的變化節(jié)奏和趨勢(shì)，我們建立了和不同的市場(chǎng)體制、制度相適應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了我們個(gè)人的完善。這很重要。

1991年我們創(chuàng)辦公司的時(shí)候，國(guó)家還沒有一個(gè)用來(lái)規(guī)范在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下賺錢這件事的法律，直到1993年，全國(guó)人大才通過(guò)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最基本的一個(gè)法律——《公司法》。30年后的今天，我們國(guó)家已經(jīng)建立起了法治化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系和制度。

30年里，我們經(jīng)歷了從沒有法治到有法治，從沒有市場(chǎng)到有市場(chǎng)，從沒有企業(yè)家到有企業(yè)家的過(guò)程。在此過(guò)程中，尤其在頭20年的急劇變化過(guò)程中，我們適應(yīng)了這個(gè)變化，自己也發(fā)生了變化。我們從“野蠻生長(zhǎng)”，經(jīng)歷“歲月兇猛”，又到堅(jiān)持“理想豐滿”，并“行在寬處”。

我們自己的組織變革要從江湖組織變成公司組織，要不斷完善公司的治理。當(dāng)我們分分合合的時(shí)候，我們能夠做到以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出，依法律、依據(jù)程序來(lái)解決合伙人之間的分合問題。

這件事情我們做對(duì)了，所以我們適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法治環(huán)境形成過(guò)程中，每一個(gè)階段提出的新的規(guī)范和要求。因?yàn)椤笆卣保覀兡軌蜻m應(yīng)這些規(guī)范和要求，樂于按照“正”去做事情。公司也因此能夠每年通過(guò)檢討，一步步適應(yīng)制度環(huán)境的變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法治體系的建立，從而讓公司的組織、業(yè)務(wù)和我們個(gè)人都能夠完成轉(zhuǎn)變。

第二件做對(duì)的事情，是我們能夠從多元化迅速聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域。

聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域，是從1999年開始的。前10年，公司是相對(duì)分散和多元化的，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也有別的業(yè)務(wù)。1999年以后，我們聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上。因?yàn)榫劢?，我們才能夠不斷地在行業(yè)中深入，適應(yīng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的形成、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，隨著市場(chǎng)和行業(yè)的變化而變化。

在此過(guò)程中，我們所有的能力和業(yè)務(wù)都在房地產(chǎn)領(lǐng)域。因此，我們能夠在過(guò)去20年快速發(fā)展的城市化和經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)當(dāng)中，使公司的業(yè)務(wù)和績(jī)效有廣闊的市場(chǎng)依托，行業(yè)增長(zhǎng)的推力讓我們的企業(yè)得到發(fā)展。

由于經(jīng)歷了早期海南地產(chǎn)泡沫的九死一生，所以我們采取了一些相對(duì)穩(wěn)健和不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，這使公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域，即使遇到了市場(chǎng)的、監(jiān)管的以及產(chǎn)業(yè)的調(diào)整壓力，也能夠避開所有的致命風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)健發(fā)展。

過(guò)去30年，由于聚焦而且做了一些特別前瞻性的研究，借鑒成熟市場(chǎng)的方法，所以戰(zhàn)略領(lǐng)先成為我們最獨(dú)特的能力。

我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為偶然;我們又躲過(guò)了房地產(chǎn)高杠桿、高速、大規(guī)模成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的爆雷的風(fēng)險(xiǎn)，也被視為偶然。我們之所以能夠每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，也就證明了我們對(duì)行業(yè)實(shí)際把握的能力。

在行業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭上，我們做對(duì)了決策，所以我們不僅在開發(fā)時(shí)代、在快速發(fā)展的住宅領(lǐng)域領(lǐng)先過(guò)，又在后開發(fā)時(shí)代，在辦公物業(yè)和大健康領(lǐng)域的不動(dòng)產(chǎn)中繼續(xù)保持了領(lǐng)先。

第三件做對(duì)的事情，是在公司高速發(fā)展的時(shí)候，我們能夠布局資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過(guò)程中更好地發(fā)揮作用。

在不斷反省和討論中，我們清醒地堅(jiān)持了公司的“四化”，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會(huì)化、發(fā)展本土化。

要做到這“四化”，我們就要堅(jiān)持四件事情：全球觀、中國(guó)心、專業(yè)能力、本土功夫。我們堅(jiān)信這四件事情都做好了。

過(guò)去30年里，我們不僅在本土發(fā)展業(yè)務(wù)，也能夠把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到發(fā)達(dá)市場(chǎng)，比如紐約、中國(guó)臺(tái)北;不僅能夠用全球觀來(lái)看本土的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也能夠在海外業(yè)務(wù)中堅(jiān)持中國(guó)心與本土功夫。本土功夫就是，哪怕是跨省跨地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，也要和當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的企業(yè)去合作，去獲取本地的能力。

第四件做對(duì)的事是我們?cè)谡剃P(guān)系上非常清醒。無(wú)論是在野蠻生長(zhǎng)時(shí)期，還是法治化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境中，我們都堅(jiān)持聚焦在業(yè)務(wù)上，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，政商關(guān)系簡(jiǎn)單清楚。

我們有這樣清醒的認(rèn)識(shí)，所以我們提出來(lái)，不要去尋租，不要去找靠山，不要妄圖用權(quán)力去獲取不正當(dāng)?shù)睦?。我們?jiān)信靠山就是火山，權(quán)力的鏈條一定會(huì)斷掉。當(dāng)鏈條斷掉的時(shí)候，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的危險(xiǎn)。

所以在很早的時(shí)候，我們?cè)谡剃P(guān)系上就做到了親、清。不僅過(guò)去和現(xiàn)在這樣做，今后還要繼續(xù)堅(jiān)持下去。政商關(guān)系清晰，不尋租、不套利，公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長(zhǎng)上。向內(nèi)用力，企業(yè)才能夠在市場(chǎng)上獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，這才是企業(yè)存在和發(fā)展的根本。我們堅(jiān)信這一點(diǎn)，所以我們一直活著。

第五件做對(duì)的事叫企業(yè)社會(huì)責(zé)任。2004年我們開始意識(shí)到，所有的經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)和業(yè)務(wù)一定要照顧到利益相關(guān)者，要履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

明白了這一點(diǎn)以后，我們就開始做。當(dāng)時(shí)國(guó)家公布了第一個(gè)慈善條例，我和其他三個(gè)企業(yè)家一起發(fā)起了中國(guó)第一個(gè)公益慈善基金會(huì)——愛幼華夏基金會(huì)。從那之后，我們不僅自己發(fā)起，還推動(dòng)相關(guān)企業(yè)共同發(fā)起。到現(xiàn)在，我們一共發(fā)起了26個(gè)公益基金會(huì)，我自己也擔(dān)任這些公益基金的發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)者。

通過(guò)發(fā)起和積極推動(dòng)公益活動(dòng)、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會(huì)問題，使企業(yè)融入社會(huì)進(jìn)步的主航道，同時(shí)也推動(dòng)共同富裕。這一點(diǎn)，我們不僅做得早，而且做得對(duì)，未來(lái)還要繼續(xù)做下去。

無(wú)效的多元化會(huì)將企業(yè)置于死地

做對(duì)的事情我們很清楚，同樣，做錯(cuò)的事我們也很清楚。

做錯(cuò)的第一件事情，主要集中在頭10年。我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉(zhuǎn)型過(guò)程中尋找到一些暴利的機(jī)會(huì)。這導(dǎo)致當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)面非常寬，不少都是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，東一下西一下，這也做那也做。當(dāng)時(shí)我們做過(guò)不下10個(gè)行業(yè)，奇奇怪怪的業(yè)務(wù)非常多，而且不斷冒險(xiǎn)，企業(yè)枝枝杈杈的事也很多，導(dǎo)致組織無(wú)序，非常難管理。

聚焦到房地產(chǎn)以后我們才知道，多元化特別是以套利和追求暴利而導(dǎo)致的多元化是無(wú)效的多元化。在制度轉(zhuǎn)型時(shí)，在各種復(fù)雜的環(huán)境變化中，這種多元化一定會(huì)將企業(yè)置于死地。

今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利時(shí)進(jìn)行多元化，從而出現(xiàn)這樣一個(gè)必然的結(jié)局。

第二件做錯(cuò)的事，是我們一度過(guò)度相信金融的力量。我們獲得過(guò)金融全牌照，然后用金融杠桿帶動(dòng)很多資源快速聚合，以為這樣會(huì)帶來(lái)巨大的企業(yè)成長(zhǎng)和利潤(rùn)。

高杠桿、高負(fù)債帶來(lái)的資產(chǎn)膨脹，一時(shí)間使我們陷入資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤(rùn)的幻覺之中，于是個(gè)人也跟著膨脹，這非常之危險(xiǎn)。因?yàn)楸O(jiān)管環(huán)境、金融市場(chǎng)環(huán)境以及所處的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，都會(huì)導(dǎo)致資金鏈條斷裂，最終公司會(huì)像人心梗一樣，突然完蛋。

好在1997年反省會(huì)以后，我們堅(jiān)決停止了短貸長(zhǎng)投的行為，不去接資金鏈，就是做產(chǎn)品，通過(guò)產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使公司的財(cái)務(wù)健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過(guò)外部的融資性現(xiàn)金流不斷擴(kuò)大規(guī)模，或者用杠桿收購(gòu)、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無(wú)限大，卻沒有核心利益和核心利潤(rùn)。

我們知道這樣做錯(cuò)了，幸運(yùn)的是我們及時(shí)改正了。1999年以后，我們逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)行業(yè)中的幾個(gè)產(chǎn)品吃透，然后長(zhǎng)期堅(jiān)持，我們才活到了今天。

未來(lái)怎么做？還要做什么？

30年以后的今天，市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)際環(huán)境、制度環(huán)境，以及人本身都發(fā)生了非常大的變化，不變的是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要給市場(chǎng)、社會(huì)和客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，公司的組織要能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，來(lái)適應(yīng)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

未來(lái)我們應(yīng)該怎么做？還要做什么？

第一件事，特別清楚明確，就是中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，推動(dòng)公司在專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級(jí)，使公司的業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

要做到可持續(xù)發(fā)展，就必須立足于后開發(fā)時(shí)代來(lái)看我們的企業(yè)，來(lái)布局我們的業(yè)務(wù)。在后開發(fā)時(shí)代，我們一定要聚焦產(chǎn)品、聚焦運(yùn)營(yíng)、聚焦資產(chǎn)管理。

如果說(shuō)在開發(fā)時(shí)代，我們圍繞的是單一住宅產(chǎn)品，通過(guò)規(guī)模、成本、速度的競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)走上快車道，發(fā)展到巨大的規(guī)模。那么在后開發(fā)時(shí)代，我們要在七大類產(chǎn)品體系（辦公、商業(yè)、酒店度假、醫(yī)療健康、物流倉(cāng)儲(chǔ)、教育研發(fā)和政府物業(yè)）當(dāng)中，聚焦其中的一類。比如，辦公或者醫(yī)療健康，然后在這一兩類當(dāng)中重點(diǎn)培育公司的運(yùn)營(yíng)能力和資產(chǎn)管理能力，通過(guò)運(yùn)營(yíng)引導(dǎo)開發(fā)，通過(guò)資產(chǎn)管理使存量?jī)r(jià)值最大化。

今后10—20年，只要我們做房地產(chǎn)，就必須堅(jiān)持這一點(diǎn)。

第二件事，后開發(fā)時(shí)代是全產(chǎn)品線、全價(jià)值鏈、全商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，我們要堅(jiān)持做好單品，要聚焦、要生根。堅(jiān)持專業(yè)化還不夠，還要把專業(yè)化提升到“產(chǎn)品主義”。要做極致單品，快速迭代，以此獲取絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，用產(chǎn)品力帶動(dòng)傳播力、購(gòu)買力和品牌力，堅(jiān)持做到在數(shù)字化平臺(tái)和人工智能的未來(lái)社會(huì)中，我們依然在單一產(chǎn)品上保持絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

我們要在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中堅(jiān)持專業(yè)化，堅(jiān)持產(chǎn)品主義。

第三件事，產(chǎn)品主義靠什么？一定要靠科技。我們的產(chǎn)品要進(jìn)一步提升，做到絕對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力，就一定要注重科技。

科技不是簡(jiǎn)單的手段。未來(lái)的社會(huì)組織當(dāng)中，基礎(chǔ)就是科技。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、萬(wàn)物互聯(lián)、生物科技、生命科技等，是未來(lái)10年、20年里，我們整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)。

既然整個(gè)社會(huì)都建立在這樣的基礎(chǔ)之上，作為房地產(chǎn)領(lǐng)域的一個(gè)企業(yè)，我們也要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。只有通過(guò)科技，在空間運(yùn)營(yíng)效率、制造精確性、服務(wù)到達(dá)的準(zhǔn)確性和體驗(yàn)的完美性上，才能得到巨大提升。建立在科技的基礎(chǔ)上，公司未來(lái)才能夠成為一家產(chǎn)品和服務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)力、客戶滿意、市場(chǎng)和客戶無(wú)縫銜接的好公司。

第四件事，繼續(xù)做好組織變革。企業(yè)組織一定要適應(yīng)特定的制度環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。

我們國(guó)家已經(jīng)建立了法治化、國(guó)際化、市場(chǎng)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，企業(yè)組織一定要與之高度適應(yīng)。同時(shí)，未來(lái)的企業(yè)組織要適應(yīng)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能這樣的科技基礎(chǔ)。

在這種情況下，公司的組織一定要變革。最有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅(qū)使型的系統(tǒng);公司應(yīng)該變成一個(gè)開放的、彈性的、自驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)。

公司不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的，從老板到基層員工，從上到下層級(jí)分明的組織，而應(yīng)該變成平臺(tái)加合伙人加任務(wù)型的開放的系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺(tái)里，“沒有打工人，只有勞動(dòng)者，按勞分配，共同富裕。”