俞敏洪：我給創(chuàng)業(yè)者的8條避坑指南

新東方教育集團創(chuàng)始人

伴隨著20世紀90年代的出國熱，新東方從一個辦學面積不足10平方米的小教室一路走來，如今創(chuàng)業(yè)公司遇到的大大小小的坑，新東方都曾經或多或少經歷過。對于這些年來的風雨成敗，俞敏洪做了全面深刻的復盤和極其坦誠的反思。關于創(chuàng)業(yè)路上必經的關鍵問題，他也給創(chuàng)業(yè)者提供了8條避坑指南。

掌握核心業(yè)務

創(chuàng)業(yè)公司倒閉，常常是由于創(chuàng)始人不懂核心業(yè)務導致的。

我們?？吹揭蝗喝艘黄饎?chuàng)業(yè)，開始有一個人是核心，另外幾個人負責技術。技術發(fā)展到一定程度后，如果核心創(chuàng)始人不愿意給更多的股權激勵，這些人可能會有不滿情緒。最后的結果是，他們可能會另立門戶，自己再開一家公司。而原來的創(chuàng)業(yè)公司會被抽空甚至倒閉，這種事情經常發(fā)生。

類似的情況在新東方也發(fā)生過。剛開始做培訓的時候，新東方只有一個GRE數學邏輯老師，這一門是我不會教的。結果這個老師“造反”了，提出了很多要求，甚至最后出現(xiàn)了老師罷課的情況，新東方不得不把學費退還給學生。后來，我給每門功課都配備了多位老師。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，當有一件事情你不能做的時候，一定要找?guī)讉€人同時幫你做，讓他們之間互相制衡，并且要讓大家共同獲利。

這也是我創(chuàng)業(yè)初期最深刻的感悟。當一個人向你提出過分要求時你怎么處理，在某種意義上代表了你的能力和智慧。

做好利益分配

利益分配的方式至關重要，它決定了一個創(chuàng)業(yè)者能否把公司做好、做興旺。許多創(chuàng)業(yè)公司到最后之所以散架或者倒閉，往往是因為利益分配不公平或不到位。而企業(yè)在不同發(fā)展階段的利益分配也是最難的，應該在不同時期采取不同的分配體系。

新東方就是這么過來的。起初，給老師遠高于同行的工資加獎金;徐小平、王強加入以后，轉變?yōu)楹匣锶藱C制;2000年以后，新東方有了更多長久的合作伙伴，就采取了股份制;到如今采取的是上市公司的分配方法。

其實不管是國家、組織，還是家庭，只要有人的地方，就有利益問題。而從本質上來說，只有把利益的問題擺正了，人與人之間的關系才能長久。

“三臺”留住人才

創(chuàng)業(yè)公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配機制外，還要給新人提供“三個臺”：工作的舞臺、發(fā)展的平臺和可靠的后臺。舞臺是能夠給員工一片發(fā)揮自己才華的天地;平臺則是舞臺的疊加，在平臺上，你可以從老師變成管理者，再從管理者變成股東;同時這些人才的發(fā)展也需要公司作為后臺予以支持。

關于用人，我認為還有一個原則，那就是隊伍的年輕化永遠是正確的選擇。雖然年輕人有時做事情還不成熟，甚至不靠譜，但是只要給他們足夠的時間和鍛煉，他們的成長速度是中年人的好幾倍。

核心產品等于一切

任何商業(yè)模式都是一個道理，要搞清楚最核心的到底是什么。把最核心的東西想清楚后，再把它做到極致，需要這種核心服務的用戶自然就會被吸引過來。

關于這一點我深刻意識到，在教育培訓行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。我通過提高薪資和親自培養(yǎng)老師的方式，把優(yōu)秀人才留在新東方，也讓所有老師都學會了輕松幽默、勵志的授課方法，所以才有了比較一致的教學風格和穩(wěn)定的新東方文化，也有了學生們喜歡的老師隊伍。

然而有時核心的東西并不那么容易守住，尤其是面對市場和資本青睞的時候。因為資本本身就是逐利的，這也就決定了大部分資本一定會“短視”，一旦開始盲目擴張，無法安心做好核心產品，企業(yè)往往走不長遠。

和朋友創(chuàng)業(yè)很難就事論事

很多創(chuàng)業(yè)者在選擇事業(yè)伙伴的時候，往往會考慮自己的同學朋友。和朋友一起創(chuàng)業(yè)，互相之間知根知底，對對方的人品、道德和能力都有比較準確的判斷，彼此也更為信任，有話可以直說，對事情的討論也更充分，大大節(jié)約了溝通成本。

與此同時也存在很多問題，比如到底要聽誰的話。朋友之間不太容易建立明確的上下級關系，這也導致了組織結構的效率低下，彼此間還容易陷入感情的旋渦，很難就事論事。

這種利弊在新東方合伙人身上體現(xiàn)得淋漓盡致。電影《中國合伙人》里同學間的激情創(chuàng)業(yè)、并肩作戰(zhàn)，到后來的糾葛爭吵，甚至號啕大哭，在現(xiàn)實中的新東方也確實發(fā)生過。

所以，和朋友一起創(chuàng)業(yè)我有幾點建議：第一，利益結構一定要清晰分明，明確每個人到底占多少股份;第二，利益分配結構一定要是動態(tài)的;第三，要有清晰的上下級結構。解決好這幾個問題，才會產生比較好的結果。

和政府打交道要有原則

一家公司在創(chuàng)立發(fā)展過程中必然免不了和政府官員打交道，這也是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。

其中的核心原則是什么呢？我把它叫作友情相交。也就是說，你可以跟政府官員建立很好的個人感情，比如在一起吃飯聊天，讓他對你的人品人格予以認可，最后對方把你視為朋友。但這絕對不是利益相交。比如說遇到事情就拎一大捆錢往政府官員家里跑，即使對方幫你解決了，這種事情最后也會帶來比較大的后遺癥。

想要沒有后遺癥，就要做合理合法的、清白的事情。萬一遇到明目張膽要錢、要東西的情況，企業(yè)寧可放棄利益，或者事情不做了，也不要走歪路。一定要把握好原則。

合理的考核機制

對于企業(yè)來說，考核指標相當于整個公司的行動指南?？己四姆矫?，員工就會往哪個方向用力氣。每一個考核指標都決定了下面人的動作，因此考核指標要滿足兩個條件：第一，考核指標必須跟企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和未來緊密結合;第二，所有的考核指標從上到下必須保持一致。

關于考核，新東方也走過一個不斷調整的過程。比如在只考核收入和利潤的粗獷期，很多分校為了完成指標，動作不斷變形，過度營銷、盲目開校區(qū)，在老師沒有經過培訓的情況下開課，還推出了很多高價產品等。

這樣的考核指標，盡管在一段時間內能給企業(yè)帶來收入的暴漲，實際上更多損害了企業(yè)的品牌和文化。因為老百姓會看穿你，他們最終還是會選擇用腳投票。

有句話說：與其向1萬個客戶提供產品，不如向100個真正忠誠于你的客戶提供最優(yōu)質的產品，而這100個客戶自然會幫你帶來1萬個客戶。這也是新東方上市以后跟資本較量的過程中得到的最重要的經驗教訓。

制定好科學合理的考核機制，認真打磨好核心產品，讓資本為產品助力而非淪為資本的奴隸，這樣的創(chuàng)業(yè)公司才可能有良性健康的發(fā)展。

從危機中尋找機會

所謂商場如戰(zhàn)場。一家公司在成長過程中難免會遇到挫折甚至危機，因此化解危機，從危機中尋找機會，也是一個企業(yè)家應該具備的能力。

在新東方發(fā)展史上，渾水公司的攻擊可以說是最著名的危機事件。在受到攻擊后，新東方的股市大跌，市值減少了60%。在這種危急關頭，越需要企業(yè)管理者有冷靜清晰的應對策略。

我通過求助企業(yè)家朋友，使得新東方的股價得以扭轉逆境;后又借助此次危機，給新東方骨干發(fā)放三年期權，在為公司節(jié)約成本的同時又將核心骨干留了下來。

所以，困難當頭不亂陣腳，能夠從不同角度看待問題，積極尋找突破點，才是以不變應萬變的好方法。