礦山工程施工企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的分析

俞江山

（五礦二十三冶建設(shè)集團(tuán)礦業(yè)工程有限公司，湖南長沙 410000）

0 引言

經(jīng)濟(jì)推動了企業(yè)事業(yè)規(guī)模持續(xù)性發(fā)展，隨著項(xiàng)目增加，帶給施工企業(yè)更多發(fā)展空間的同時，也帶來一些壓力。規(guī)?；l(fā)展背景下，缺乏科學(xué)的管理模式，難以保證工程管理質(zhì)量，與當(dāng)前形勢發(fā)展相違背。工程施工過程中，許多礦山工程管理呈粗放式，難以保障施工安全性。建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，更有助于工程施工風(fēng)險降低，保障工程施工順利開展。

1 項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理概念

標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的在于能夠在活動范圍內(nèi)，對活動行為和結(jié)果進(jìn)行把控。項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化則是將管理相對有成效的經(jīng)驗(yàn)或方法，應(yīng)用在工程項(xiàng)目活動中。通過制定模塊化的管理模式，從粗放式管理逐漸延伸到更完整、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程。通過標(biāo)準(zhǔn)化管理使復(fù)雜問題程序化，根據(jù)不同的問題制定固定的管理制度。配備統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，保證現(xiàn)場管理人員能夠最大程度進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理，提高管理質(zhì)量，避免施工中常見的通病和風(fēng)險，通過建立科學(xué)的崗位制度，對員工進(jìn)行統(tǒng)一績效考量。

2 當(dāng)前管理存在的問題

目前礦山施工企業(yè)盡管積極地推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，但是從實(shí)際效果來看，還存在一定問題，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化管理無法發(fā)揮效果。主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)模式不合理，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對于工程有重要作用，能夠反映出組織結(jié)構(gòu)中各個要素構(gòu)成關(guān)系等，也是日常執(zhí)行任務(wù)，保證標(biāo)準(zhǔn)化工作得以完善的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代化企業(yè)管理采用的組織結(jié)構(gòu)模式過于單一，使管理部門根據(jù)職能下達(dá)指令時，造成各部門存在矛盾指令源，影響部門員工作業(yè)。國內(nèi)多數(shù)的礦山企業(yè)在管理過程中，對于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有依賴性，也導(dǎo)致工作中交叉作業(yè)現(xiàn)象，以及工作指令矛盾出現(xiàn)，影響了項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

此外，項(xiàng)目部門未能按照標(biāo)準(zhǔn)化文化進(jìn)行作業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)搬抄其他項(xiàng)目文件，導(dǎo)致己方工程項(xiàng)目文件缺乏針對性。還有部分項(xiàng)目部門盡管制定了屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)化文件，但是內(nèi)容過于潦草，不符合實(shí)際難以為實(shí)際生產(chǎn)提供指導(dǎo)。項(xiàng)目制定文件對于工程項(xiàng)目有實(shí)際意義，但是執(zhí)行過程中，人員未能按照文件執(zhí)行工作，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化制度，導(dǎo)致執(zhí)行過程管理缺乏權(quán)威性?；蚴琼?xiàng)目管理人員嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化文件管理和實(shí)踐，但是缺乏動態(tài)監(jiān)管系統(tǒng)，依舊導(dǎo)致體系與實(shí)際管理脫節(jié)，影響工程順利開展。

3 基于標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)

3.1 組織結(jié)構(gòu)選擇與優(yōu)化

根據(jù)圖1 所示，能夠看出以往企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。基于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下，經(jīng)理層負(fù)擔(dān)看似較小，但是缺點(diǎn)暴露的相當(dāng)明顯。指令路線相對負(fù)責(zé)，導(dǎo)致作業(yè)分隊受到不同部門領(lǐng)導(dǎo)的支配。任意一個分隊人員，都會受到5 個職能組的調(diào)動指令。當(dāng)不同的職能組同時對某一分隊發(fā)出指令，將會造成指令矛盾，影響工作開展。進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)管理混亂，導(dǎo)致職能組之間出現(xiàn)推諉搶功勞現(xiàn)象。

圖1 某企業(yè)工程項(xiàng)目傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

基于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的影響，為了改進(jìn)不良現(xiàn)象，并發(fā)揮各自組別人員的能力。更換為直線或矩形的組織結(jié)構(gòu)，參考圖2某企業(yè)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)?？梢园l(fā)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)理層管理人員，能夠根據(jù)直線對應(yīng)的工作職責(zé)行使指揮權(quán)，并對工作負(fù)責(zé)。其他職能部門可以參與到管理過程中，但是無法直接對人員發(fā)號施令，更多是提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)?；谥本€組織結(jié)構(gòu)，有效避免部門職能混亂，能夠更集中地對具體部門人員下達(dá)命令，充分將部門管理優(yōu)勢發(fā)揮出來。但是該結(jié)構(gòu)并不是百分百完善，由于職能對應(yīng)明確，對于總管理人員的要求較高。需要經(jīng)理層保證管理監(jiān)督等工作兼顧的同時，做好各環(huán)節(jié)的溝通工作，缺乏有效溝通會導(dǎo)致運(yùn)行效率受到影響。

圖2 直線工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

3.2 標(biāo)準(zhǔn)化體系建立

3.2.1 安全類

對于礦山作業(yè)而言，安全始終是第一要素。為了全面保障作業(yè)安全性，應(yīng)制定完善的管理辦法與管理考核條例等。從一線作業(yè)人員到后勤管理人員，將全員納入安全管理范圍內(nèi)，保證全員參與，形成科學(xué)的安全管理體系。針對作業(yè)涉及的爆破等特殊作業(yè)，要事先做好勘查工作，確保工作無死角，做到各環(huán)節(jié)嚴(yán)絲合縫。并基于安全檢查管理制度，對實(shí)際作業(yè)人員構(gòu)成、作業(yè)質(zhì)量等進(jìn)行科學(xué)且合理的考察。定期召開安全例會，要求全體人員參加。并做好工程廢料處理和集中管理等工作，避免對生態(tài)環(huán)境造成污染[1]。

3.2.2 技術(shù)質(zhì)量類

技術(shù)質(zhì)量由項(xiàng)目部中的技術(shù)組負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)內(nèi)容包含整體施工技術(shù)以及質(zhì)量管控。在構(gòu)建技術(shù)質(zhì)量體系過程中，應(yīng)明確好各環(huán)節(jié)人員的工作職責(zé)，確保有效落實(shí)崗位責(zé)任制，避免人員在事故發(fā)生后相互推諉。基于項(xiàng)目部負(fù)責(zé)不同的工程項(xiàng)目，需要的技術(shù)并不相同，應(yīng)建立差異性的技術(shù)質(zhì)量制度。

企業(yè)可以根據(jù)礦山開采工程，制定完整的作業(yè)計劃。根據(jù)涉及的主要作業(yè)內(nèi)容，制定具體期限，做好編制與交底工作。針對計劃管理，在制定度體現(xiàn)出編制依據(jù)，并標(biāo)注執(zhí)行率考核標(biāo)準(zhǔn)；針對于施工組織作業(yè)，明確工作負(fù)責(zé)范圍以及負(fù)責(zé)人，審批流程等細(xì)節(jié)內(nèi)容，保證工作準(zhǔn)確性。礦山掘進(jìn)工作，需要及大量的測量放線工作，并且放線質(zhì)量關(guān)乎到后期巷道走向。需要科學(xué)制定制度，保證工作得到合理管控。對于放線工作制定考核標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)偏差較大的情況；此外，貫通測量作為施工重點(diǎn)，應(yīng)設(shè)置條款管理，保證作業(yè)的安全性；最重要的一點(diǎn)是質(zhì)量管理，質(zhì)量管理與技術(shù)關(guān)聯(lián)不大，但是實(shí)際難以控制[2]。尤其在面對工作量較大的情況下，工作人員長時間作業(yè)會產(chǎn)生疲勞感。因此質(zhì)量管理需要科學(xué)利用考核標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量管理制度涵蓋全部工作，保證各項(xiàng)工作都能按照具體工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行任務(wù)，避免作業(yè)出現(xiàn)較大的偏差。同時，項(xiàng)目部門還應(yīng)該針對施工作業(yè)地區(qū)建立更適宜的工法，保證爆破、鋪軌架線等工作得到合理設(shè)置，能夠依據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，對不同地區(qū)的作業(yè)模式進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

3.3 生產(chǎn)調(diào)度與設(shè)備管理

通過多方面管控，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化體系后，并不意味著后續(xù)就可以高枕無憂。而是應(yīng)該將標(biāo)準(zhǔn)化體系，始終作為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成長遠(yuǎn)的管理目標(biāo)。并在項(xiàng)目部門成立標(biāo)準(zhǔn)化小組，將領(lǐng)導(dǎo)班子組建成標(biāo)準(zhǔn)化小組。并在實(shí)際作業(yè)過程中，將標(biāo)準(zhǔn)化管理存在的問題和結(jié)果統(tǒng)一記錄，定期針對存在的問題進(jìn)行商討，優(yōu)化體系不足之處，保證體系更加完善。在體系運(yùn)行過程中，針對始終存在的頑疾，采用PDCA 循環(huán)模式，通過該模式制定具體目標(biāo)與方案，針對方案實(shí)行結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)合成果制定科學(xué)管理制度，進(jìn)入下一環(huán)節(jié)繼續(xù)循環(huán)[3]。

3.4 標(biāo)準(zhǔn)化施行措施

為了保證礦山工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量提升，應(yīng)先從思路入手，采取逐級傳遞的方式。保證在實(shí)施過程中，解決人員思想層面的問題。經(jīng)理層人員發(fā)揮帶頭作用，積極優(yōu)化人員思想意識，實(shí)現(xiàn)思想傳遞；針對于制度培訓(xùn)工作，應(yīng)將其作為企業(yè)學(xué)習(xí)的常態(tài)，保證人員能夠全員學(xué)習(xí)，充分了解企業(yè)制度，利用例會等活動開展學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作，保證員工熟悉本職工作相關(guān)內(nèi)容，提高管理標(biāo)準(zhǔn)化施行質(zhì)量；為保證標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的有效性，還需要強(qiáng)化考核體系。在建立體系后，應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)化體系貫穿在日常管理工作中，利用制度進(jìn)行考核管理，最大程度減少人為干預(yù)，保證工作有法可依，從項(xiàng)目經(jīng)理逐漸向下延伸，形成全員執(zhí)行的工作模式。

4 結(jié)論

綜上所述，基于礦山工程標(biāo)準(zhǔn)化施工建設(shè)，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前發(fā)展背景，分析標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作中存在的不足，并從技術(shù)、風(fēng)險等多角度進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模式，突出動態(tài)管理的意義。引入先進(jìn)管理模式，形成完整的管理體系，保證從多方面逐級推進(jìn)，深化標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高礦山企業(yè)綜合管理能力提升，保障項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。