中華老字號異質(zhì)性資源活化過程
——基于汾酒集團的案例研究

劉海兵

（1.武漢科技大學恒大管理學院，湖北 武漢 430081；2.浙江大學管理學院，浙江 杭州 310058）

1 引言

企業(yè)是創(chuàng)新的主體。習近平總書記在2020年7月21日的企業(yè)家座談會上指出，“把企業(yè)發(fā)展同國家繁榮、民族興盛、人民幸福緊密結(jié)合在一起，主動為國擔當、為國分憂”，“要勇于創(chuàng)新，做創(chuàng)新發(fā)展的探索者、組織者、引領(lǐng)者，勇于推動生產(chǎn)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新”。黨的十九屆五中全會審議通過的《關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標的建議》中明確提出，要堅持創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。作為傳承中國悠久歷史中獨特工藝和傳統(tǒng)文化的中華老字號，在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中始終占有十分重要的位置。然而，1 128家中華老字號卻鮮有在產(chǎn)業(yè)競爭力、國際競爭力上取得明顯優(yōu)勢，以致大多數(shù)中華老字號守舊存活。顯然，其對行業(yè)、社會和國家的影響力與中華老字號承載的特有資源以及其在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的位置極不相稱。在“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力”的時代，中華老字號更應(yīng)發(fā)揮企業(yè)家精神，積極承擔越來越廣泛的社會責任，通過傳承式創(chuàng)新把企業(yè)利益和社會利益統(tǒng)籌結(jié)合，在提升自身創(chuàng)新能力的同時帶動行業(yè)乃至社會相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展。因此，如何發(fā)揮好中華老字號承載的稀缺的、難以模仿和復制的資源，提升其創(chuàng)新能力是一個亟待研究的問題。

關(guān)于中華老字號的研究，主要集中在品牌發(fā)展[1-3]、營銷策略[4-5]、商業(yè)倫理[6]、資源管理[7-9]等角度。品牌發(fā)展研究主要討論如何激活中華老字號在用戶中的品牌認同度，營銷策略研究主要討論中華老字號的市場路徑，商業(yè)倫理研究則主要討論中華老字號的社會責任，盡管三者分析視角不同，但其都局限于企業(yè)基于自身現(xiàn)有資源的中短期經(jīng)營績效，既缺乏對中華老字號長期績效的考慮，也缺乏對中華老字號整體意義發(fā)展的思考，關(guān)于中華老字號如何通過創(chuàng)新提升創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)競爭力的研究匱乏。相比較而言，資源管理研究考察得較為全面，但仍然對中華老字號異質(zhì)性資源什么時候活化、如何活化以及資源活化的邊界尚沒有深入討論，語焉不詳，存在著明顯的理論缺口，資源活化觀的理論體系還需要進一步建構(gòu)。

基于這一研究缺口，本文以山西杏花村汾酒集團為典型案例，探討中華老字號資源活化的時間、方式、邊界，努力回應(yīng)資源活化微觀機理不清晰的問題，對更多的中華老字號借助自身的異質(zhì)性資源實現(xiàn)浴火重生具有積極的借鑒意義。

2 理論基礎(chǔ)

中華老字號是一個涵蓋了品牌、工藝、文化等多維屬性的綜合載體，如前文所述，盡管已有文獻從不同視角對中華老字號如何獲得競爭優(yōu)勢進行了研究，但總體上只關(guān)注到中華老字號的局部，隔離了中華老字號其他屬性?；诖耍瑢⑵放?、工藝、文化統(tǒng)一于中華老字號承載的稀缺的、難以模仿和復制的異質(zhì)性資源，從資源視角討論中華老字號創(chuàng)新發(fā)展更具有理論價值。資源基礎(chǔ)觀、資源建構(gòu)理論是資源管理中兩個比較重要的理論，也是本文討論資源如何活化的微觀機理的理論基礎(chǔ)。

2.1 品牌活化相關(guān)理論

中華老字號是擁有悠久文化傳統(tǒng)、技術(shù)、工藝等屬性的特有品牌。因此，關(guān)于中華老字號的已有研究絕大多數(shù)聚焦在品牌上，有品牌激活、品牌創(chuàng)新、品牌營銷等，其中品牌活化是重要的理論基礎(chǔ)。與品牌活化相似的概念還有：品牌復活（Rejuvenation）、再品牌化（Rebranding）、品牌再定位（Re-position）等[10]。

比較經(jīng)典的基于企業(yè)視角研究企業(yè)品牌資產(chǎn)的Keller模型認為，品牌資產(chǎn)源于品牌認知和（Brand Awareness）品牌聯(lián)想（Brand Association）。品牌認知是消費者在不同條件下對某品牌記憶或認知的能力所反映的程度，品牌聯(lián)想是反映與其他商品的差異化程度。據(jù)此，Keller（2004）認為品牌激活的路徑有兩條：其一，更新陳舊的品牌資產(chǎn)資源，如增加消費數(shù)量和消費頻率；其二，創(chuàng)建全新的品牌資產(chǎn)來源，如留住容易流失的顧客、吸引新顧客等。

以品牌活化理論為基礎(chǔ)，學者們對中華老字號創(chuàng)新發(fā)展進行了比較深入的研究，主要體現(xiàn)在品牌重建和品牌創(chuàng)新兩個方面：在品牌重建方面，主張通過品牌故事、懷舊場景等喚起消費者的品牌記憶，從而從情感上增加購買意愿；在品牌創(chuàng)新方面，建議從功能創(chuàng)新、外觀創(chuàng)新、象征創(chuàng)新三個方面進行產(chǎn)品創(chuàng)新，進而增加購買意愿[11]。

然而，聚焦品牌的中華老字號研究將中華老字號品牌視作研究層，并沒有打開品牌的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，因而對中華老字號創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)部機理尚不清晰。此外，已有研究傾向于將品牌視作既定的固有資源，但文化傳統(tǒng)作為中華老字號品牌中的核心構(gòu)成部分，其在不斷地挖掘歷史資源，品牌活化相關(guān)研究并不能全面地反映和解釋中華老字號浴火重生之路。

2.2 資源基礎(chǔ)觀

資源基礎(chǔ)觀立足于企業(yè)有價值的、獨特的、稀缺的、難以模仿的資源構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢[12-15]，企業(yè)可通過這類資源獲得最大租金（Rents），其主張企業(yè)以這些資源為軸實施垂直一體化戰(zhàn)略或相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

盡管資源基礎(chǔ)觀風靡于20世紀八九十年代，但一直因為“資源從何而來”語焉不詳而廣受質(zhì)疑[16]?？疾熨Y源基礎(chǔ)觀的由來或許能夠回應(yīng)這一問題。資源基礎(chǔ)觀是針對20世紀80年代波特的五力模型[17]提出的，認為與其按五力模型關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境尋找自身在產(chǎn)業(yè)中的位勢（Posi?tion），不如審視自身優(yōu)勢資源選擇發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。兩者針鋒相對，各有千秋，但都不可避免地帶有靜態(tài)思維的深深烙??；然而，環(huán)境是動態(tài)的，無時無刻不處于變化之中，顯然忽略了管理者面對環(huán)境時的主觀能動性。資源基礎(chǔ)觀在20世紀90年代同樣遭遇了理論上的困惑，不能解釋有大量高價值技術(shù)資產(chǎn)的公司沒有“有用的能力”（Useful Ability）[18]，柯達、東芝等一批巨頭紛紛衰落。

顯然，資源基礎(chǔ)觀不能解釋中華老字號企業(yè)越來越多的獨特資源從何而來，也不能解釋中華老字號雖“擁抱”獨特的技藝、文化、產(chǎn)品和服務(wù)，但卻垂死掙扎，以致真正有品牌、有規(guī)模、有效益的僅占10%[19]，浴火重生者則寥寥無幾。

2.3 資源建構(gòu)觀（Resource Construction View）

資源建構(gòu)觀體現(xiàn)了資源的動態(tài)管理過程[20-21]，資源獲得（Resource Acquisition）和資源積累（Resource Accumulation）[21-23]是資源建構(gòu)的兩種主要方式。資源獲得指企業(yè)通過外部市場獲得，可以快速地獲取企業(yè)構(gòu)建優(yōu)勢所需要的資源，提高了資源準備效率，克服了時間和學習能力[24]的制約，具體方式有購買、轉(zhuǎn)讓、受贈、共享、技術(shù)互利等。然而，產(chǎn)業(yè)內(nèi)關(guān)鍵核心技術(shù)隨著自身位勢的攀升越來越難通過資源獲得實現(xiàn)，這是因為領(lǐng)先企業(yè)（Advanced Firms）會采取防御性措施。資源積累是另外一種不可或缺的資源建構(gòu)方式，主要依靠技術(shù)研發(fā)、組織慣例、知識沉淀、學習能力等提升，是企業(yè)核心能力的關(guān)鍵資源。

對于新興企業(yè)，資源建構(gòu)觀比較全面地概括了資源的來源以及構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的資源布局。但資源建構(gòu)觀是將企業(yè)放置在一個平面時間維度內(nèi)考察的，忽略了從縱向時間維度豐富資源的來源。對于有著深厚歷史底蘊的中華老字號企業(yè)，資源有從外部市場獲得的，有內(nèi)部積累的，但同時也有通過不斷地揭開歷史的面紗得到的“沉睡”在歷史中的資源（Sleeping Resourc?es）[25]，這些資源在先前事實上存在而僅未被發(fā)現(xiàn)。這些逐漸被發(fā)掘且被激活的“沉睡”的資源，往往會形成中華老字號企業(yè)獨特的、難以模仿和復制的優(yōu)勢資源。顯然，資源建構(gòu)觀未能完全概括中華老字號企業(yè)所擁有資源的來源。

鑒于品牌活化理論、資源基礎(chǔ)觀、資源建構(gòu)觀在解釋中華老字號創(chuàng)新能力提升過程中的困惑，劉海兵、許慶瑞（2019）[16]等針對性地提出了資源活化（Resource Activation）的概念，認為中華老字號文化傳統(tǒng)需要通過“翻越歷史的藩籬”尋找“沉睡的資源”重建，并隨著企業(yè)發(fā)展而逐步完善，作為一個集傳統(tǒng)工藝、質(zhì)量、品牌及文化等屬性的有機統(tǒng)一體，文化傳統(tǒng)才是促進中華老字號創(chuàng)新能力不斷提升的關(guān)鍵異質(zhì)性資源。然而，這類異質(zhì)性資源什么時候活化、如何活化以及資源活化的邊界尚沒有被深入討論，即缺乏資源活化情境與活化模式的匹配。

3 研究方法和數(shù)據(jù)來源

本文選擇單案例研究方法進行分析，主要原因在于：第一，案例研究能夠?qū)δ骋粏栴}進行深入描述和分析，適用于解答過程和機理問題；第二，本文研究的資源活化需要在較長的歷史跨度中完善路徑及軌跡，單案例研究適合動態(tài)過程模型的構(gòu)建；第三，單案例研究有助于發(fā)現(xiàn)不同發(fā)展階段企業(yè)資源活化的共性和差異性，有助于總結(jié)可擴展的一般性規(guī)律，適合提煉本文的資源活化觀。

3.1 案例選擇的依據(jù)

遵循案例研究的基本方法，案例選擇應(yīng)采用極端性、典型性和代表性樣本[26-28]，篩選案例時采取以下標準：第一，案例企業(yè)是實施資源活化的代表性中華老字號，中華老字號隨著自身的發(fā)展能夠適應(yīng)性地不斷調(diào)整資源活化的模式，從而促進創(chuàng)新能力不斷提升，企業(yè)績效也隨之增長；第二，案例企業(yè)活化的資源未必是“手頭資源”，但通過活化形成了獨特的、難以模仿和復制的資源，是中華老字號競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；第三，能夠深入觀察到案例企業(yè)在不同階段的資源活化過程，以利于總結(jié)具有穩(wěn)健性的共性規(guī)律；第四，對案例企業(yè)有長期關(guān)注和持續(xù)研究，且對案例企業(yè)積累了豐富的一手資料，為研究提供材料基礎(chǔ)。

基于以上原則，本文選擇山西杏花村汾酒集團（以下簡稱汾酒集團）作為理想的樣本企業(yè)，理由如下：①在近幾年白酒市場整體發(fā)展的態(tài)勢中，白酒企業(yè)重新洗牌，但汾酒集團借助中華老字號的品牌影響力和文化感染力營業(yè)收入持續(xù)快速增長，已從假酒案中逐步擺脫出來重新進入白酒第一方陣。汾酒集團2018年營業(yè)收入為93.82億元，同比增長47.48%，利潤為14.67億元，同比增長54.01%；2019年營業(yè)收入為118.80億元，同比增長25.79%，利潤為19.39億元，同比增長28.63%。然而，同期白酒市場的營業(yè)收入、增速卻總體呈現(xiàn)下降趨勢。2018年白酒市場規(guī)模為5 327.3億元，同期下降5.3%；2019年白酒市場規(guī)模為5 635.6億元，同期增長5.8%。這說明，汾酒集團的發(fā)展并不完全受益于白酒行業(yè)的整體發(fā)展，部分白酒企業(yè)業(yè)績并不理想，可以說汾酒集團是經(jīng)歷了浴火重生的代表性中華老字號。②汾酒集團有著6 000多年的歷史，先后經(jīng)歷了技術(shù)恢復、質(zhì)量控制、品牌管理和文化導入等四個階段，每個階段所活化的資源的特征、方式和結(jié)果均不同，考察不同階段的資源活化能夠反映出整體的資源活化演進過程，且有利于總結(jié)出具有穩(wěn)健性的中華老字號資源活化過程共性規(guī)律。③筆者自2017年以來持續(xù)關(guān)注汾酒集團的改革，收集了汾酒集團在資源活化方面大量的一手資料，發(fā)表了關(guān)于中華老字號的系列論文，如《中華老字號文化傳統(tǒng)、創(chuàng)新與能力動態(tài)分析》，取得了高質(zhì)量的研究成果，為本文打好了較好的研究基礎(chǔ)。

3.2 案例資料的來源、收集方法

3.2.1 數(shù)據(jù)收集。本文采取了多種數(shù)據(jù)來源，主要包括：①深度訪談，創(chuàng)新管理研究團隊與汾酒集團保持著密切而友好的往來，每年利用1～2個月的時間赴汾酒集團蹲點調(diào)研，先后與汾酒集團文化中心、戰(zhàn)略部、銷售公司等開展了深度訪談，形成了約10萬字的一手材料；②企業(yè)內(nèi)部資料，包括企業(yè)內(nèi)部發(fā)行的報紙、公司領(lǐng)導人的講話等資料，如《汾酒天地》《汾酒通志》等；③外部資料，包括發(fā)表的與汾酒集團有關(guān)的期刊論文、會議報道、新聞、行業(yè)報告。

3.2.2 數(shù)據(jù)分析。遵循單案例研究設(shè)計，數(shù)據(jù)分析主要包含三個關(guān)鍵步驟：首先，分析案例企業(yè)汾酒集團在四個不同發(fā)展階段實施資源活化的過程；其次，在案例討論部分進行縱向階段的比較，比較不同階段實施資源活化過程的異同；最后，提煉出共性的中華老字號資源活化過程。

3.3 案例企業(yè)的縱向階段劃分

根據(jù)案例企業(yè)活化的資源類型進行縱向階段劃分，能夠比較清晰地呈現(xiàn)案例企業(yè)在不同階段資源活化的微觀行為，從而形成時間維度的案例內(nèi)縱向比較，以盡可能地使中華老字號企業(yè)資源活化動態(tài)規(guī)律達到理論飽和狀態(tài)。

對應(yīng)資源活化的類型，本文將汾酒集團（從1948年開始）進行了資源活化的階段劃分（見表1），表中階段1、階段2、階段3、階段4分別對應(yīng)“技術(shù)警覺—恢復”階段（1948—1951年）、“質(zhì)量警覺—控制”階段（1951—1993年）、“商譽警覺—重建”階段（1993—2003年）和“文化警覺—活化”階段（2003年至今），對每個階段的劃分提供了典型案例證據(jù)。這樣的劃分視角，既滿足了資源活化不同發(fā)展階段的縱向研究，也滿足了資源如何活化微觀機理的研究。

表1 案例企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力階段劃分

4 案例描述

4.1 “技術(shù)警覺—恢復”階段（1948—1951年）

1948年，剛剛解放的晉綏地區(qū)迎來了發(fā)展的春天。汾酒集團百廢待興，汾酒生產(chǎn)需要的技術(shù)、人才、廠房設(shè)備等資源嚴重匱乏。釀酒工藝對汾酒而言是最主要的資源，擺在汾酒集團面前最主要的任務(wù)是找到當年失散的釀酒工人，只有如此，方能恢復釀酒工藝。隨著各種資源的補充，汾酒集團沿用傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝恢復了生產(chǎn)。但受當時供不應(yīng)求市場的刺激，汾酒集團為了提高生產(chǎn)效率改變了傳統(tǒng)的“慢”生產(chǎn)工藝，即由原來單一地缸發(fā)酵改為地缸和池子兩種方法發(fā)酵。生產(chǎn)流程的改變，很快造成產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷路受阻。汾酒集團很快意識到改變發(fā)酵工藝帶來的問題，于是迅速調(diào)整生產(chǎn)工藝，繼續(xù)采用傳統(tǒng)的單一地缸發(fā)酵方法；與此同時，還完善了確保生產(chǎn)流程的各項制度。這項改革使汾酒質(zhì)量重新大幅回升，生產(chǎn)效率也得到提升，1950年，生產(chǎn)能力全年為200噸白酒，總產(chǎn)值增加到了30.32萬元。

4.2 “質(zhì)量警覺—控制”階段（1951—1993年）

從1951年開始，汾酒集團在確保傳統(tǒng)釀酒工藝的基礎(chǔ)上開始擴建，以滿足供不應(yīng)求的市場。但在1953—1960年間，汾酒集團的領(lǐng)導干部調(diào)整頻繁，經(jīng)營團隊的快速更迭使企業(yè)管理沒有跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，盡管產(chǎn)能得到持續(xù)提升，但并沒有給汾酒集團帶來相應(yīng)的業(yè)績提升，產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。最嚴重的莫過于在1962年的名酒評優(yōu)中，汾酒排名倒數(shù)第二，汾酒集團經(jīng)營團隊受到山西省政府領(lǐng)導的嚴厲批評。究其根源，技術(shù)和質(zhì)量只有在完善健全的管理制度、管理模式、管理體系的情境下才能提升企業(yè)創(chuàng)新能力。管理問題引起了汾酒集團的高度重視，于是汾酒集團開始十分重視產(chǎn)品標準和質(zhì)量控制制度的完善，制定技術(shù)考核制度以促進技術(shù)改造，制定安全生產(chǎn)和崗位練兵制度以保證質(zhì)量安全等。通過管理制度的完善，汾酒質(zhì)量快速回升并于1963年再次榮獲國家名酒稱號，汾酒4次、竹葉青酒3次被評為國家名酒并獲得金質(zhì)獎?wù)拢?987年竹葉青酒在法國巴黎國際酒展上榮獲外國出口酒質(zhì)第一名。

經(jīng)過制度體系的完善，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，汾酒集團后續(xù)又進行了4次大規(guī)模的擴建，汾酒的生產(chǎn)能力大幅提升。到1993年，汾酒年產(chǎn)量達9 400噸，年產(chǎn)北方燒酒12 000噸，生產(chǎn)能力是1953年的200倍左右。

4.3 “商譽警覺—重建”階段（1993—2003年）

1993年，汾酒集團核心企業(yè)杏花村汾酒廠上市，步入現(xiàn)代化經(jīng)營的發(fā)展階段。1996年，與山西清徐葡萄酒廠聯(lián)合組建了山西杏花村葡萄酒有限公司，這標志著汾酒集團由單一的白酒行業(yè)拓展為包含紅酒、白酒在內(nèi)的多元化企業(yè)。這種戰(zhàn)略上的調(diào)整，是汾酒集團對市場信號的反應(yīng)，當時白酒市場競爭激烈，汾酒集團認為打開紅酒市場就能夠為公司帶來新的利潤增長點。而也是由于這種戰(zhàn)略上的調(diào)整，在慘烈的白酒市場競爭中，汾酒并沒有重視品牌商譽的建設(shè)和保護，汾酒周邊布滿了當?shù)卮蟠笮⌒〉膸в小胺凇弊诸^的酒企，在信息不對稱的時代里，很容易使消費者將“汾”字頭酒都理解為汾酒。這種情況帶來的后果是：一方面，汾酒的市場被一部分酒企蠶食，市場份額逐年縮??；另一方面，爆發(fā)了1998年的山西朔州假酒案件，嚴重動搖了汾酒品牌形象，使汾酒商譽遭受重創(chuàng)。

在這種情況下，汾酒集團的主要手段是進行媒體宣傳，利用報紙、媒體、會議等方式向消費者介紹汾酒的名牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，先后在媒體上發(fā)表1 000多篇文章。此外，汾酒集團進一步建立健全制度，以嚴控質(zhì)量。經(jīng)過恢復和調(diào)整，2001年汾酒集團銷售收入恢復到假酒案之前的水平，實現(xiàn)銷售收入8.43億元。此后，汾酒集團銷售收入呈現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，汾酒的品牌形象、市場地位、經(jīng)營水平也逐漸恢復和提升。

4.4 “文化警覺—活化”階段（2003—2019年）

2003年開始，汾酒集團實施文化創(chuàng)新戰(zhàn)略。其一，發(fā)展工業(yè)旅游，杏花村汾酒釀造技藝被列入國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，杏花村汾酒老作坊被列入世界物質(zhì)文化遺產(chǎn)預留名單，以這兩個項目為主要載體的汾酒工業(yè)旅游初步形成，汾酒文化景區(qū)被授予全國工業(yè)旅游示范點。2012年開始建設(shè)酒文化旅游基地。其二，修訂出版一批汾酒系列的通志、故事、典故、詩詞，如《汾酒通志》（上下卷）等，努力構(gòu)建汾酒文化系列書目。其三，舉辦名人論壇，邀請影視明星、作家、學者講解汾酒歷史和汾酒文化，擴大汾酒文化影響力。其四，利用各種紀念大會對外宣傳汾酒的歷史底蘊，舉辦各種文化活動拉進與消費者的距離，增加消費者對汾酒歷史的了解，如2018年開始舉辦的“行走的汾酒”活動。

在市場競爭日趨激烈、用戶對白酒個性化要求不斷提升的情況下，并非所有的白酒企業(yè)都會隨著白酒市場的整體向好而有好的業(yè)績。汾酒集團通過上述手段實施汾酒文化導入，讓消費者走進汾酒歷史、體驗中國傳統(tǒng)文化，2019年實現(xiàn)營業(yè)收入118.80億元，同比增長25.79%；利潤為19.39億元，同比增長28.63%，高于同期白酒市場增長幅度。

5 案例發(fā)現(xiàn)

根據(jù)案例陳述可見，汾酒集團發(fā)展歷程中的每個階段都有著鮮明的特征，在此基礎(chǔ)上，本文將資源活化的條件、行為、方式等幾個要素在縱向階段之間進行反復比較，通過具體要素上的變化提煉共性和差異性，并將其概念化形成資源活化機理，最終形成資源活化意愿、資源活化內(nèi)核、資源活化行為的理論框架，相對應(yīng)地回應(yīng)“要不要活化”“活化什么”“如何活化”三個基本問題，構(gòu)成了理解中華老字號異質(zhì)性資源活化過程的框架。

5.1 異質(zhì)性資源活化意愿：從“情境”到“觸發(fā)”

資源活化意愿回應(yīng)何時活化的問題?！耙庠浮保↖ntention）是心理學中的術(shù)語，意為主觀意識，是發(fā)起主觀行為的前提和基礎(chǔ)[27]。在管理學中，意愿經(jīng)常形成企業(yè)的戰(zhàn)略或決策。借用這一術(shù)語，作為資源管理的一種行為，資源活化同樣緣起于試圖活化中華老字號文化傳統(tǒng)等獨特資源的意愿，因而稱其為“資源活化意愿”。

本文根據(jù)汾酒集團四個發(fā)展階段的案例證據(jù)，以其中階段的關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)逐步梳理了每個階段事件的先后邏輯，并進一步概念化形成情境、資源鈍化、資源警覺和觸發(fā)4個核心變量，見圖1。

圖1 資源活化意愿流程

在第一階段，汾酒集團面臨的情境是百廢待興，馬上恢復生產(chǎn)，解決白酒的能生產(chǎn)和能供給問題。但當具備了初步的生產(chǎn)能力時，管理層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了改變傳統(tǒng)工藝以擴大產(chǎn)量，其思路不是提升品質(zhì)而是擴大產(chǎn)量，從而使汾酒釀酒工藝這種優(yōu)勢資源被鈍化，以致產(chǎn)品質(zhì)量快速下降，這樣的試錯行為引起了管理層對技藝的重視，觸發(fā)了恢復傳統(tǒng)工藝的資源活化意愿。在第二階段，汾酒集團面臨的情境是供不應(yīng)求，持續(xù)擴大規(guī)模是這個階段的主要特征，加之20世紀50年代中后期管理層更換頻繁，以技術(shù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制體系被忽視，沒有完備的管理制度和健全的生產(chǎn)流程，汾酒的技術(shù)優(yōu)勢被鈍化，以致產(chǎn)品質(zhì)量快速下降，這樣的試錯行為引起了管理層對確保技術(shù)應(yīng)用與創(chuàng)新的管理制度的重視，從而觸發(fā)了完善管理制度的資源活化意愿。在第三階段，汾酒集團面臨的情境是日益競爭激烈的白酒市場環(huán)境，經(jīng)歷了第二階段的發(fā)展，汾酒品質(zhì)在市場上有明顯位勢（Position），然而，汾酒集團沒有推進以品質(zhì)為基礎(chǔ)的品牌管理，而是將重心轉(zhuǎn)向了不是汾酒集團優(yōu)勢領(lǐng)域的葡萄酒生產(chǎn)，多元化戰(zhàn)略分散了管理層的戰(zhàn)略注意力。資源鈍化后假酒案發(fā)生，偶然事件中潛藏著汾酒品牌管理上松懈的必然，以“汾”和“杏花村”等命名的酒品層出不窮，由于汾酒缺乏品牌推廣，消費者對汾酒所屬品牌的辨識度降低了，因而經(jīng)營危機是必然的，假酒案只是一個“藥引子”。莫大的損失引起了汾酒集團對商譽品牌的資源警覺，并進一步觸發(fā)了重建汾酒商譽的資源活化意愿。在第四階段，盡管汾酒營業(yè)收入、行業(yè)地位逐年提升，恢復到了1998年假酒案發(fā)生前的水平，但距離行業(yè)內(nèi)茅臺、五糧液卻越來越遠，于是汾酒提出文化戰(zhàn)略。汾酒集團文化戰(zhàn)略的導入停留在員工的團隊文化建設(shè)上，忽視了對汾酒文化傳統(tǒng)的傳承創(chuàng)新，忽視了汾酒文化與用戶的連接，因而在行業(yè)內(nèi)的位勢提升并不明顯。這引起了汾酒集團對文化傳統(tǒng)的資源警覺，觸發(fā)了文化傳統(tǒng)活化的資源活化意愿。

情境、資源鈍化、資源警覺和觸發(fā)等4個變量清晰地呈現(xiàn)了資源活化意愿前置行為過程。以汾酒為代表的中華老字號企業(yè)基于當時的社會情境，短期內(nèi)傾向于選擇實現(xiàn)短期績效目標的行為，但這種戰(zhàn)略選擇不是建立在資源基礎(chǔ)觀所主張的獨特的、難以模仿和復制的資源基礎(chǔ)上，以致中華老字號獨特異質(zhì)性資源鈍化。異質(zhì)性資源鈍化使中華老字號無法形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，市場競爭劣勢由此逐步顯現(xiàn)，為中華老字號創(chuàng)新能力的提升提供了試錯機會。由試錯導致的競爭劣勢會引起企業(yè)管理團隊對中華老字號缺乏運用異質(zhì)性資源提升企業(yè)創(chuàng)新能力的警覺，這種警覺進一步促使他們進行異質(zhì)性資源活化，進而進行技術(shù)、質(zhì)量、商譽和文化等品牌構(gòu)成要素的開發(fā)與運用。

5.2 資源活化的內(nèi)核：理想與現(xiàn)實的比較

資源活化的內(nèi)核回應(yīng)“活化什么”?？v觀汾酒集團發(fā)展歷程，中華老字號蘊含的資源是助推其創(chuàng)新能力提升的核心資產(chǎn)，這種資源是集技術(shù)（傳統(tǒng)工藝）和文化（歷史與文化傳統(tǒng)）于一體的資源包，每個發(fā)展階段對應(yīng)特定的資源活化內(nèi)核，因而構(gòu)成了以汾酒為代表的中華老字號資源活化內(nèi)核演化的基本規(guī)律。違背或偏離基本規(guī)律，都會招致中華老字號企業(yè)創(chuàng)新能力的下降和市場績效的損失。

中華老字號資源活化的內(nèi)核，可以從活化的選擇和活化的結(jié)果對比分析，見圖2。在第一階段，鈍化對技術(shù)恢復的重要性認識，導致產(chǎn)品質(zhì)量急速下降，技術(shù)恢復成了挽回中華老字號競爭優(yōu)勢的核心動力，因此，當重新重視傳統(tǒng)工藝后企業(yè)經(jīng)營績效快速提升。從績效的角度看，資源活化的選擇由規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)是合乎理性的。當技術(shù)恢復后，中華老字號就需要相應(yīng)的制度確保技術(shù)能夠產(chǎn)生合格的產(chǎn)品，如果缺乏制度的保障，那么產(chǎn)品必然與技術(shù)脫節(jié)，這是中華老字號步入第二發(fā)展階段的必由之路，也正是汾酒集團第二階段所揭示的。經(jīng)歷了企業(yè)管理滯后帶來的失敗，汾酒集團以產(chǎn)品質(zhì)量為導向，實施管理制度的變革和技術(shù)創(chuàng)新使汾酒重新找回市場位勢。在第三階段，以并購葡萄酒廠為標志的多元化戰(zhàn)略并沒有使汾酒集團從激烈的市場環(huán)境中脫穎而出，相反，對商譽管理的不重視使其遭遇了突發(fā)性危機事件帶來的巨大損失。而回到強化商譽管理的軌跡，汾酒集團才實現(xiàn)止虧為贏，但品牌識別度依舊不高。在第四階段，從“理念的文化戰(zhàn)略”到“落地的文化戰(zhàn)略”，汾酒集團逐步走出了建立在特色資源基礎(chǔ)上的特色優(yōu)勢構(gòu)建之路，其中暗含了中華老字號在這一階段要以文化傳統(tǒng)為活化資源內(nèi)核的隱喻。

圖2 資源活化內(nèi)核的演化路徑

從中華老字號活化資源的軌跡看，四個發(fā)展階段比較一致地遵從了“活化資源選擇—試錯—活化資源糾偏”的路徑，每個階段經(jīng)營績效前后形成鮮明的對比。這樣的比較呈現(xiàn)出一條中華老字號理論上的活化資源內(nèi)核的演化路徑，即“技術(shù)恢復—質(zhì)量控制—商譽重建—文化活化”，見圖2中理想的演化路徑所示。簡言之，在中華老字號由小變大的發(fā)展過程中，品牌創(chuàng)新呈現(xiàn)出“技術(shù)恢復—質(zhì)量控制—商譽重建—文化活化”的內(nèi)在演進邏輯，前后為一種序貫式的次序：技術(shù)是質(zhì)量的基礎(chǔ)，質(zhì)量是商譽的基礎(chǔ)，商譽是文化的基礎(chǔ)?；罨腥A老字號文化傳統(tǒng)是中華老字號浴火重生的關(guān)鍵。

5.3 資源活化行為：傳承式創(chuàng)新

資源活化行為回應(yīng)“資源如何活化”的問題。不同歷史發(fā)展階段，中華老字號企業(yè)活化的資源不同，活化的具體方式也不同。但縱觀汾酒集團資源活化發(fā)展歷程，我們又能看到資源活化行為存在著本質(zhì)上的一致性，即傳承基礎(chǔ)上的創(chuàng)新（見圖3）。

圖3 資源活化行為

在第一階段，技術(shù)和匠人的缺失是當時生產(chǎn)經(jīng)營面臨的難點，因而尋找曾經(jīng)的匠人、遍訪釀酒工藝、查閱檔案材料等成為恢復傳統(tǒng)釀酒工藝的主要途徑，而恢復傳統(tǒng)釀酒工藝則是這一階段的資源活化行為。通過這些措施，汾酒釀酒工藝失而復得，生產(chǎn)經(jīng)營得到恢復。傳統(tǒng)工藝是中華老字號的文化傳統(tǒng)構(gòu)成要素，傳承傳統(tǒng)工藝是中華老字號存在的根本優(yōu)勢。

在第二階段，管理滯后帶來的工藝流程不規(guī)范，致使產(chǎn)品質(zhì)量和品牌認可度下降，對此，這一階段的資源活化行為有：①健全生產(chǎn)質(zhì)量標準、安全制度、考核制度，以規(guī)范傳統(tǒng)釀酒工藝中的流程；②在傳承已有傳統(tǒng)工藝的基礎(chǔ)上，陸續(xù)進行了多次實驗，取得了20項成果，還總結(jié)成工人十大先進操作法。工藝流程的規(guī)范，才能使前一階段傳承的工藝繼續(xù)產(chǎn)生績效，但又不局限于傳承，而是在傳承的基礎(chǔ)上致力于工藝改造的漸進性創(chuàng)新，進一步提高了效率。因此，對工藝的傳承與創(chuàng)新成為這一階段的資源活化行為。

在第三階段，假酒案的發(fā)生提高了汾酒集團對品牌的警覺和重視，因而對品牌的管理成為這一階段的資源活化行為，具體表現(xiàn)在：其一，梳理汾酒品牌悠久的歷史、重要的名人名跡，以增強汾酒品牌的識別度；其二，通過報紙、媒體等向海內(nèi)外廣大消費者展示汾酒事業(yè)所擁有的品牌優(yōu)勢。前者從內(nèi)在提升品牌價值，后者加強品牌與市場的連接，以提升品牌接受度；前者是傳承中華老字號的歷史資源，后者是創(chuàng)新管理手段向外推介中華老字號的品牌?？梢钥闯?，品牌推廣是以傳承品牌歷史為基礎(chǔ)的，傳承品牌歷史和創(chuàng)新品牌推廣方式是資源活化行為的具體呈現(xiàn)。

在第四階段，汾酒集團將文化傳統(tǒng)作為重要的異質(zhì)性資源構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢。一方面，挖掘釀酒古文化遺址，證明汾酒有6 000多年釀酒史；梳理與汾酒有關(guān)的古文典籍、歷史人物、故事傳說，以豐富汾酒的歷史生活場景；另一方面，以古文化遺址為基礎(chǔ)設(shè)立汾酒博物館，發(fā)展工業(yè)旅游；通過舉辦汾酒文化展示的系列活動，連接現(xiàn)代與歷史，喚起人們的集體記憶和歷史情感[14]。前者是激活“沉睡”的資源，“沉睡”的資源（Sleep?ing Resources）在激活以前處于無人知曉的混沌狀態(tài)，激活后使中華老字號的歷史文化傳統(tǒng)資源庫更加豐富，增強了資源剛性。后者通過與用戶的互動，汾酒集團感知了市場需求的變化，進而開發(fā)個性化的產(chǎn)品，創(chuàng)新市場營銷模式，提升了中華老字號企業(yè)的動態(tài)能力[16]。在這一階段，資源活化的重點是文化傳統(tǒng)，既傳承了“沉睡”的資源所蘊含的可能帶給中華老字號的競爭力，也創(chuàng)新了與市場的連接方式，增強了與用戶的互動，改變了過去單一的大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，提升了中華老字號的動態(tài)能力。

縱觀汾酒集團發(fā)展的四個階段，傳承式創(chuàng)新是資源活化的核心特征。所謂傳承式創(chuàng)新，是指在歷史和現(xiàn)實的兩道門之間，中華老字號一方面通過挖掘、探索深藏在歷史長河中的涵蓋了技術(shù)工藝、生產(chǎn)流程、歷史場景的文化傳統(tǒng)資源，增強中華老字號的資源剛性，提升品牌識別度，另一方面在傳承的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)工藝、管理制度、文化等要素的創(chuàng)新，以增強中華老字號感知市場、重構(gòu)資源、釋放能力的動態(tài)能力。

6 結(jié)論與討論

6.1 研究結(jié)論

本文選擇汾酒集團為中華老字號代表性企業(yè)，基于已有的品牌活化理論、資源拼湊理論、資源建構(gòu)理論等，深入探討了中華老字號異質(zhì)性資源活化意愿、資源活化內(nèi)核、資源活化方式等三個具體問題，以建構(gòu)中華老字號異質(zhì)性資源活化過程的理論框架。本文具體結(jié)論如下。

第一，新中國成立以來，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展的總體步調(diào)，中華老字號發(fā)展帶著明顯的階段性特征，先后經(jīng)歷了技術(shù)恢復、質(zhì)量控制、商譽重建和文化活化四個發(fā)展階段。每個階段的目標定位不同：技術(shù)恢復階段解決“能夠生產(chǎn)”的能力基礎(chǔ)問題，質(zhì)量控制階段解決“確保生產(chǎn)”的制度流程問題，商譽重建階段解決“差異化生產(chǎn)”的品牌識別度問題，文化活化階段解決“內(nèi)涵式生產(chǎn)”的用戶體驗問題。技術(shù)、質(zhì)量、商譽和文化傳統(tǒng)是中華老字號的異質(zhì)性資源，異質(zhì)性資源為中華老字號創(chuàng)新能力的提升提供了資源基礎(chǔ)。

第二，資源活化緣起于資源活化意愿。資源活化意愿由情境、資源鈍化、資源警覺和觸發(fā)四個過程構(gòu)成，即中華老字號基于時代情境，短期內(nèi)易傾向于短期績效行為，但這種選擇沒有發(fā)揮中華老字號獨特資源的最大租金（Rents），且使獨特資源“鈍化”，進而導致中華老字號在日益激烈的市場競爭中優(yōu)勢不再，這樣的試錯行為引起企業(yè)管理層對中華老字號特色資源的警覺，進一步增強他們進行資源活化的意愿，重視特色優(yōu)勢資源的開發(fā)與運用。這也說明，中華老字號企業(yè)發(fā)展要以自身獨特資源為基礎(chǔ)形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第三，在中華老字號由小變大的發(fā)展過程中，資源活化呈現(xiàn)出“技術(shù)恢復—質(zhì)量控制—商譽重建—文化活化”的內(nèi)在演進邏輯，前后為一種序貫式的次序：技術(shù)是質(zhì)量的基礎(chǔ)，質(zhì)量是商譽的基礎(chǔ)，商譽是文化的基礎(chǔ)?；罨腥A老字號文化傳統(tǒng)是中華老字號浴火重生的關(guān)鍵。

第四，傳承式創(chuàng)新是資源活化的核心特征。中華老字號獨特資源究竟從何而來，這是資源基礎(chǔ)觀（RBV）無法有效解釋的。本文認為中華老字號獨特資源既不是資源拼湊理論所依賴的手頭閑散的資源（已被認知到），也非資源建構(gòu)理論主張的內(nèi)部積累和外部獲得，而是跨越歷史和現(xiàn)實的藩籬，既進行未知歷史資源的探索性挖掘，也進行未知未來資源的探索性創(chuàng)新，既進行已知歷史資源的傳承，也進行用戶導向的現(xiàn)實資源的創(chuàng)新，即傳承式創(chuàng)新。與資源建構(gòu)理論相比，傳承式創(chuàng)新在資源的建構(gòu)方面增加了時間維度。中華老字號“沉睡”的資源（Sleeping Resources）[16]只有經(jīng)過“活化”后才能擺脫無人知曉的“混沌”狀態(tài)形成獨特資源，一方面要傳承這些涵蓋了技術(shù)工藝、生產(chǎn)流程、歷史場景的資源，以增強中華老字號的資源剛性，另一方面在傳承的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)工藝、管理制度、文化等要素的創(chuàng)新，以增強中華老字號感知市場、重構(gòu)資源、釋放能力的動態(tài)能力。

6.2 管理啟示

本文的實踐啟示主要包括以下兩個方面。

第一，中華老字號發(fā)展可以沿著“技術(shù)恢復—質(zhì)量控制—商譽重建—文化活化”的內(nèi)在演進邏輯逐步構(gòu)筑自身創(chuàng)新能力。在傳承工藝技術(shù)基礎(chǔ)上進行漸進式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的主要策略；確保嚴格的質(zhì)量管理制度是管理體系的核心；保護商標等核心知識產(chǎn)權(quán)、協(xié)調(diào)與地方之間圍繞商標的利益博弈、商譽的多途徑建設(shè)和推廣是商譽建設(shè)的重任；挖掘“沉睡”的資源、捕捉消費者的消費特征、建立文化傳統(tǒng)與消費者之間的情感共鳴是文化傳統(tǒng)活化的關(guān)鍵。

第二，中華老字號企業(yè)發(fā)展要以自身獨特的資源為基礎(chǔ)形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，在具體戰(zhàn)略選擇中宜采取基于老字號異質(zhì)性資源的垂直一體化戰(zhàn)略或生態(tài)化戰(zhàn)略。以汾酒集團為例，其在實踐中以中華老字號異質(zhì)性資源為基礎(chǔ)發(fā)展工業(yè)旅游、實施用戶定制、建設(shè)有機原料基地、開展有機釀酒等，從而構(gòu)成一個以汾酒文化傳統(tǒng)為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)，不僅可以俘獲新的商業(yè)機會，拓展中華老字號價值創(chuàng)造的邊界，而且以底層邏輯強化價值創(chuàng)造的彼此關(guān)聯(lián)性，降低邊際成本且增強抵御風險的能力。