基于價(jià)值鏈的跨國(guó)制造企業(yè)全面預(yù)算管理研究

張怡卓

【摘? 要】在經(jīng)濟(jì)一體化及大數(shù)據(jù)廣泛應(yīng)用的背景下，最大化企業(yè)價(jià)值對(duì)于跨國(guó)制造企業(yè)在全球價(jià)值鏈中提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。為此，論文從改進(jìn)內(nèi)部預(yù)算結(jié)構(gòu)出發(fā)，提出一種基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理方法。通過對(duì)比傳統(tǒng)的預(yù)算管理，論文分析了跨國(guó)制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在價(jià)值關(guān)注低及信息化水平低等問題，針對(duì)性地將EVA及戰(zhàn)略聯(lián)盟等引入與價(jià)值鏈相關(guān)的全面預(yù)算管理，該方法將優(yōu)化跨國(guó)制造企業(yè)的資源分配，塑造其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【Abstract】Under the background of economic integration and wide application of big data， it is of great significance to maximize the value of enterprises for multinational manufacturing enterprises to improve their core competitiveness in the global value chain. To this end， this paper starts from improving the internal budget structure and proposes a comprehensive budget management method based on the value chain. By comparing with traditional budget management， this paper analyzes the problems existing in the comprehensive budget management of multinational manufacturing enterprises， such as low value attention and low informatization level. This paper specifically introduces EVA and strategic alliance into the comprehensive budget management related to the value chain. This method will optimize the resources allocation of the multinational manufacturing enterprises and shape their core competitiveness.

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)中小制造企業(yè);國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟;價(jià)值鏈;全面預(yù)算管理

【Keywords】multinational small and medium-sized manufacturing enterprises; international strategic alliance; value chain; comprehensive budget management

【中圖分類號(hào)】F406.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）10-0004-03

1 引言

國(guó)際分工日趨深化加上世界貿(mào)易日益緊密使得跨國(guó)公司從各國(guó)國(guó)內(nèi)脫穎而出，以全球化戰(zhàn)略視角和多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)世界市場(chǎng)。然而發(fā)達(dá)國(guó)家“再工業(yè)化”和新興經(jīng)濟(jì)體林立的雙重壓力不斷加速跨國(guó)制造企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，迫使其尋求突破全球價(jià)值鏈低端瓶頸的方法，向高附加值、高技術(shù)、低成本轉(zhuǎn)型升級(jí)。

因此，為保障生產(chǎn)的可持續(xù)性及國(guó)際化，多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)從改進(jìn)內(nèi)部預(yù)算結(jié)構(gòu)出發(fā)，將全面預(yù)算管理作為改革重心來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。相比于傳統(tǒng)預(yù)算管理，全面預(yù)算管理根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展確定各層級(jí)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)中的工作任務(wù)，以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為主要內(nèi)容建立起一套基于數(shù)據(jù)處理的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理系統(tǒng)，不僅起到預(yù)算的基礎(chǔ)作用以降低跨國(guó)制造企業(yè)的高昂成本，也有利于企業(yè)的戰(zhàn)略分解和落地。

然而僅僅改變企業(yè)內(nèi)部預(yù)算結(jié)構(gòu)仍然無法解決跨國(guó)制造業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中有效需求下降、難以充分發(fā)揮企業(yè)價(jià)值等問題。因此，跨國(guó)制造企業(yè)需要充分了解市場(chǎng)需求信息，構(gòu)建基于產(chǎn)品價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，優(yōu)化各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的生產(chǎn)運(yùn)作，深化企業(yè)價(jià)值中的增值作業(yè)并剔除非增值作業(yè)來塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值鏈之間的關(guān)系

跨國(guó)公司全球運(yùn)營(yíng)過程中的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括多國(guó)戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略以及國(guó)際戰(zhàn)略。但因?yàn)橐患移髽I(yè)很難在滿足差異化需求的基礎(chǔ)上同時(shí)降低成本，因此，這就形成了一個(gè)全球化與本土化困境。

解決該困境可以利用上述4個(gè)一般戰(zhàn)略，其中多國(guó)戰(zhàn)略屬于本土適應(yīng)性方案，即盡可能地滿足顧客需要和當(dāng)?shù)匚幕枨髞硖峁┪M(fèi)的產(chǎn)品和服務(wù)?？鐕?guó)戰(zhàn)略屬于全球一體化方案，它提倡將產(chǎn)品和服務(wù)在世界范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化來降低成本，不僅把各國(guó)作為一個(gè)潛在市場(chǎng)，也是把各國(guó)作為價(jià)值鏈配置活動(dòng)的全球平臺(tái)。區(qū)域戰(zhàn)略相對(duì)于跨國(guó)戰(zhàn)略則是把全球縮小到區(qū)域，如歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)，在區(qū)域內(nèi)管理原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和一些輔助活動(dòng)，并融合適應(yīng)性調(diào)整，同時(shí)，實(shí)行節(jié)省成本和適應(yīng)當(dāng)?shù)仂`活性的需求。國(guó)際戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略類似，但在價(jià)值鏈的上游活動(dòng)和輔助活動(dòng)仍由母公司控制。

3 異質(zhì)性中小企業(yè)的天生全球化趨勢(shì)

貿(mào)易自由化程度不斷提高使異質(zhì)性企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)愈加頻繁。那些生產(chǎn)率較高的企業(yè)以更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得更大的市場(chǎng)份額，越容易參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，通過優(yōu)勝劣汰使整個(gè)行業(yè)內(nèi)的總體生產(chǎn)率水平得到提升，帶動(dòng)社會(huì)福利水平的進(jìn)一步提高。

這一結(jié)論其實(shí)更適合于解釋那些生產(chǎn)率高、規(guī)模大的大型跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)行為。然而現(xiàn)實(shí)中的情況是，中小企業(yè)已經(jīng)日益成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中最活躍的主體，中小企業(yè)參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大型企業(yè)。但是在同一行業(yè)中，中小企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)率和企業(yè)規(guī)模衡量中往往低于大企業(yè)，因此，僅僅用生產(chǎn)率和規(guī)模來代表的企業(yè)異質(zhì)性難以充分解釋所有企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，特別是中小企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

一般來說，中小企業(yè)在產(chǎn)品特性、企業(yè)家才能、網(wǎng)絡(luò)化能力、創(chuàng)新效率、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面具有較強(qiáng)的異質(zhì)性，這些突出的異質(zhì)性為中小企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供了必要的準(zhǔn)備。

4 跨國(guó)中小制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題

對(duì)于跨國(guó)中小制造業(yè)來說，海外經(jīng)營(yíng)效率低很大程度上就在于其對(duì)全面預(yù)算管理中的異質(zhì)性考量不夠完善，即價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略選擇、網(wǎng)絡(luò)化能力及聯(lián)盟效率的考核標(biāo)準(zhǔn)較低，因此，以下進(jìn)一步分析其中的問題。

4.1 預(yù)算目標(biāo)較少關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)

首先，雖然全面預(yù)算管理系統(tǒng)擁有集監(jiān)督、控制和考評(píng)于一體的系統(tǒng)性，但仍然無法避免地使跨國(guó)制造企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中忽視最大化企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)，而以利潤(rùn)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，這極大地削弱了跨國(guó)制造業(yè)在海外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;其次，跨國(guó)制造企業(yè)難以區(qū)分真正創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)，因而采取資源平均分配到各部門的生產(chǎn)方式，未做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，不利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化;再次，由于每個(gè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)常常基于財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)比例向總部提出資源獲取最大化的申請(qǐng)，而總部也并沒有考慮到各分部對(duì)于公司總體價(jià)值的貢獻(xiàn)，因而錯(cuò)誤地分配資源，造成資源分配不均的問題;最后，由于跨國(guó)制造企業(yè)的委托代理人之間的信息不對(duì)稱，往往導(dǎo)致兩者目標(biāo)和利益存在沖突，進(jìn)而產(chǎn)生“預(yù)算寬余”的代理成本，造成企業(yè)整體價(jià)值損失。

4.2 編制預(yù)算前企業(yè)難以明確跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為多國(guó)戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略以及國(guó)際戰(zhàn)略。以應(yīng)用國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)子公司為例，其運(yùn)用折中戰(zhàn)略，力圖銷售標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和產(chǎn)品，在本土適應(yīng)性上，可以做到產(chǎn)品提供方式和營(yíng)銷戰(zhàn)略的改變，但其不會(huì)將所有價(jià)值鏈活動(dòng)在全球范圍內(nèi)配置，特別是價(jià)值鏈的上游活動(dòng)和輔助活動(dòng)，這些仍由母公司控制，雖然研發(fā)和制造活動(dòng)集中于母公司可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和更低成本，但在全面預(yù)算管理中也存在關(guān)于子母公司的戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)和績(jī)效激勵(lì)的問題，且作為母公司在海外的成本中心并不以預(yù)算管理作為全部的績(jī)效考核內(nèi)容，而是普遍以年度工作計(jì)劃展開工作內(nèi)容，以KPI指標(biāo)考核員工。由于無法確切知道公司整體的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，使得海外分部領(lǐng)導(dǎo)層難以處理成本收益的問題，同時(shí)，缺乏績(jī)效激勵(lì)也會(huì)降低中高層執(zhí)行者的工作積極性，也難以實(shí)行分部?jī)r(jià)值最大化。

4.3 全面預(yù)算管理的信息化水平較低

首先，多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，當(dāng)世界市場(chǎng)迅速變化時(shí)，系統(tǒng)的落后將導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)信息反應(yīng)遲鈍，使得后續(xù)預(yù)算編制無法根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整;其次，多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)仍需依賴Excel手工進(jìn)行預(yù)算分配和預(yù)算收集，不僅降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，而且在此過程中的信息缺失也降低了信息整體質(zhì)量;最后，過度地依賴人工預(yù)算還會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并削弱制定戰(zhàn)略目標(biāo)能力。

4.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)與組織管理的漏洞影響預(yù)算編制的可靠性

戰(zhàn)略聯(lián)盟能使企業(yè)快速靈活地獲取互補(bǔ)性資源，然而在運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的跨國(guó)企業(yè)中獲得成功的企業(yè)只有30%，除了聯(lián)盟自身的不確定性，這個(gè)結(jié)果還源于結(jié)盟合伙之間溝通不暢或者經(jīng)營(yíng)策略方案無法達(dá)成一致等矛盾。具體來講，在設(shè)計(jì)和組織聯(lián)盟的環(huán)節(jié)中存在以下幾個(gè)問題：錯(cuò)誤選擇戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟類型、錯(cuò)誤匹配決策控制和管理結(jié)構(gòu)以及忽視聯(lián)盟雙方信用維護(hù)機(jī)制等。以上汽集團(tuán)的聯(lián)盟演進(jìn)為例，其主要是和國(guó)際汽車集團(tuán)建立合資企業(yè)，也就是在國(guó)內(nèi)政策因素的主導(dǎo)下，采取以市場(chǎng)換技術(shù)的方式做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是，由于忙于市場(chǎng)的占領(lǐng)，在自有核心技術(shù)的發(fā)展上相對(duì)落后。同時(shí)，在和國(guó)際大汽車集團(tuán)合作中處于不平等的弱勢(shì)地位，所以在聯(lián)盟中很難把握主導(dǎo)以實(shí)現(xiàn)自己最初期望的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，上汽集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴中，整車企業(yè)多，配件企業(yè)較少，技術(shù)合作的企業(yè)更少，而相互持股更是僅有韓國(guó)大宇一家，這充分反映了上汽集團(tuán)在戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇上形式較為單一，所以很大地影響了預(yù)算編制的可靠性。

5 引入價(jià)值鏈優(yōu)化跨國(guó)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

5.1 針對(duì)預(yù)算目標(biāo)較少關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，應(yīng)基于EVA全面編制預(yù)算

首先，EVA作為綜合性評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠量化表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和報(bào)表科目，而全面預(yù)算管理能夠涉及企業(yè)各層級(jí)人員，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。因此，將EVA納入全面預(yù)算管理可以量化每一個(gè)細(xì)分的戰(zhàn)略分解目標(biāo)，使得價(jià)值管理理念更加深入地傳遞給每一位員工，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。其次，因?yàn)镋VA的量化能力有助于引導(dǎo)價(jià)值管理的走向，因而幫助分部篩選出真正影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的業(yè)務(wù)指標(biāo)和影響因素，不但可以將人力、物力、財(cái)力等資源分配給可控性強(qiáng)、高價(jià)值、對(duì)EVA高敏感的產(chǎn)能，并且能夠及時(shí)止損，剔除不利于企業(yè)增值的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源使用效率最大化。最后，由于整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)趨同為企業(yè)價(jià)值最大化，因此，會(huì)極大改善委托代理人之間利益的沖突關(guān)系，降低代理成本。

5.2 針對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明確，應(yīng)優(yōu)先考慮海外子公司戰(zhàn)略目標(biāo)，輔以雙向反饋制度

大多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)的戰(zhàn)略方針是由總公司的高層管理制定，缺乏海外子公司的參與而無法全面提升企業(yè)價(jià)值。首先，將國(guó)際戰(zhàn)略與多國(guó)戰(zhàn)略結(jié)合，優(yōu)先考慮海外子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，再將其納入總部戰(zhàn)略規(guī)劃;其次，母公司管理層應(yīng)該全面分析戰(zhàn)略決策，量化各項(xiàng)指標(biāo)后逐層傳遞給各海外分部的預(yù)算中;再次，母公司可以將海外分部的績(jī)效指標(biāo)與分解后的量化指標(biāo)相結(jié)合，提升預(yù)算指標(biāo)完成度在績(jī)效中的占比，以真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理;最后，海外分部公司也需分解量化分部的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理制定績(jī)效考評(píng)制度，讓海外員工清晰地知道自己對(duì)于公司價(jià)值的貢獻(xiàn)，這種雙向反饋制度能夠使得整體目標(biāo)更明確從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

5.3 針對(duì)信息化水平低，應(yīng)將“云計(jì)算”融入全面預(yù)算管理

在解決了價(jià)值統(tǒng)一問題后，企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)還需要技術(shù)的加持，因此，除了傳統(tǒng)的ERP管理系統(tǒng)，更需要將“互聯(lián)網(wǎng)+”“財(cái)務(wù)云”“云計(jì)算”與全面預(yù)算管理相結(jié)合。首先，融入了“云計(jì)算”的全面預(yù)算管理在績(jī)效考評(píng)方面能夠克服跨國(guó)企業(yè)的距離問題，實(shí)時(shí)記錄全體員工的預(yù)算執(zhí)行過程，不僅為后續(xù)的績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)，同時(shí)激勵(lì)員工更加積極地投入全面預(yù)算的制定;其次，“云計(jì)算”的融入加大了跨國(guó)制造企業(yè)間的發(fā)展差異，提高數(shù)據(jù)獲取的及時(shí)性和全面性，迅速為管理者提供問題解決方案，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此，企業(yè)需要基于自身實(shí)際需求建立合適的“云計(jì)算”全面預(yù)算管理;最后，也是最重要的是，“云計(jì)算”能夠完整地融入企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，溝通制造環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)、人事環(huán)節(jié)，打破各環(huán)節(jié)的空間壁壘，儲(chǔ)存并共享各環(huán)節(jié)之間的信息并形成良好的數(shù)據(jù)交互，這極大地削減了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

5.4 針對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的漏洞對(duì)預(yù)算編制可靠性的影響，應(yīng)優(yōu)化組織戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)

作為一個(gè)準(zhǔn)備在海外發(fā)展的公司避不開際戰(zhàn)略聯(lián)盟的設(shè)計(jì)與管理，其首先需要考慮自身在價(jià)值鏈中的需求，是想要從共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)整合人才的研發(fā)環(huán)節(jié)切入還是從尋求高利潤(rùn)規(guī)模的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)切入，或者是尋求營(yíng)銷、服務(wù)以及混合價(jià)值;其次在確定進(jìn)入的環(huán)節(jié)后，開始在當(dāng)?shù)貙ふ液线m的合作伙伴，這其中，跨國(guó)公司需要考慮雙方文化和戰(zhàn)略的差異性，明確雙方規(guī)模、技術(shù)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)策略上的不同，降低聯(lián)盟后風(fēng)險(xiǎn)和不確定性;最后根據(jù)實(shí)際情況選擇形成非正式和正式的國(guó)際合作聯(lián)盟，以及國(guó)際合資企業(yè)，再構(gòu)建聯(lián)盟契約。

構(gòu)建聯(lián)盟和成立家庭類似，雙方需要考慮是否簽訂聯(lián)盟前協(xié)議，從生產(chǎn)何種產(chǎn)品和提供哪些服務(wù)開始一直到雙方各自明確自己在聯(lián)盟中的職責(zé)和貢獻(xiàn)，再到如何具體經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟和最后的利益分配，并且也要有前瞻性的聯(lián)盟解散后的準(zhǔn)備。在如何具體經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟中涉及戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)，一個(gè)組織的持續(xù)經(jīng)營(yíng)需要合理的戰(zhàn)略控制和管理結(jié)構(gòu)設(shè)定，所以聯(lián)盟雙方在決策控制方面需要明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略。在管理結(jié)構(gòu)上需要根據(jù)雙方的實(shí)際情況進(jìn)行結(jié)構(gòu)的設(shè)立和更改，假設(shè)在政府高度干預(yù)的國(guó)家中設(shè)立合資企業(yè)，或者市場(chǎng)擴(kuò)張后合資企業(yè)不需要過多的資金或者不需要母公司很大的研發(fā)投入時(shí)，管理結(jié)構(gòu)可以設(shè)立為獨(dú)立管理結(jié)構(gòu)，其他結(jié)構(gòu)還包括母公司主導(dǎo)結(jié)構(gòu)，共同管理、分控管理以及輪換管理結(jié)構(gòu)。

以上的聯(lián)盟建立都需要以信任和承諾為基礎(chǔ)，這就需要跨國(guó)公司維系好聯(lián)盟間的關(guān)系，如投資于跨文化培訓(xùn)以及了解合作伙伴戰(zhàn)略目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)過程中從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度實(shí)時(shí)進(jìn)行聯(lián)盟的績(jī)效評(píng)估，及時(shí)改善聯(lián)盟的績(jī)效或者終止契約。

6 結(jié)語

全面預(yù)算管理方法在經(jīng)濟(jì)一體化下已被跨國(guó)制造企業(yè)廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部，不僅幫助跨國(guó)制造企業(yè)突破全球價(jià)值鏈低端瓶頸，實(shí)現(xiàn)向高附加值、高技術(shù)、低成本的轉(zhuǎn)型升級(jí)，同時(shí)，也滿足了企業(yè)內(nèi)部的控制管理需求，起到預(yù)算的基礎(chǔ)作用以降低跨國(guó)制造企業(yè)高昂的成本，且有利于企業(yè)的戰(zhàn)略分解和落地。然而，盡管跨國(guó)制造企業(yè)已貫徹落實(shí)多年全面預(yù)算管理方法，但其中仍存在不少問題，如預(yù)算目標(biāo)較少關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)、編制預(yù)算前難以明確跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理的信息化水平較低以及戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)與組織管理的漏洞影響預(yù)算編制的可靠性等。為了使跨國(guó)制造企業(yè)更全面地發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，相關(guān)企業(yè)需要針對(duì)性地基于價(jià)值鏈分析問題，如基于EVA全面編制預(yù)算、將“云計(jì)算”融入全面預(yù)算管理、優(yōu)先考慮海外子公司戰(zhàn)略目標(biāo)、輔以雙向反饋制度和優(yōu)化組織戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)等，只有這樣才能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈間的資源配置，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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