廣東A集團(tuán)實(shí)施一體化戰(zhàn)略的反思

陳鋒劍

摘要：在企業(yè)不斷發(fā)展過程中，一體化是非常重要的內(nèi)容之一。一體化主要分為三個(gè)方面，分別為前向一體化、后向一體化與水平一體化，主要和企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模具有緊密聯(lián)系。企業(yè)的一體化戰(zhàn)略選擇必須將成本作為主要考慮因素，如何選擇適合企業(yè)發(fā)展的方式是非常重要的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：企業(yè);一體化戰(zhàn)略;反思

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和未來市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性和不確定性的不斷上升，越來越多的學(xué)者提出了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略變革的理論。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是包括對(duì)公司特色的產(chǎn)品或者市場(chǎng)地區(qū)及其資源配置的重新整合，使得企業(yè)特色的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)域多元化，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，形成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。本文就廣東A集團(tuán)實(shí)施一體化戰(zhàn)略展開研究，內(nèi)容如下。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的概述

所謂的企業(yè)策劃就是一個(gè)泛指企業(yè)根據(jù)自身的人力資源和綜合實(shí)力來選擇恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域與產(chǎn)品，形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過差異化方式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是一個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略總稱，它們包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)銷策劃、發(fā)展策劃、品牌策劃、融資策劃、技術(shù)與發(fā)展策劃、人才與發(fā)展策劃、資金流利用策劃、人力資源管理策劃、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略就是針對(duì)一個(gè)企業(yè)的整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)、基礎(chǔ)性問題而制定的一項(xiàng)策劃。

二、A集團(tuán)的戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

（一）公司背景

A有限公司成立于2014年，是一家集健康產(chǎn)品調(diào)研、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的綜合性大健康平臺(tái)的集團(tuán)公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)是藥品和保健品零售，產(chǎn)品主要是通過對(duì)外委托貼牌加工生產(chǎn)。緊跟大健康行業(yè)的蓬勃發(fā)展勢(shì)頭，A公司愿景為“做更科學(xué)、更專業(yè)的家庭健康服務(wù)者?！惫鞠Ｍ麖姆?wù)客戶本人，轉(zhuǎn)變?yōu)槿w家庭成員健康為主。并通過大數(shù)據(jù)幫助更多人實(shí)現(xiàn)從“治療”向“預(yù)防”轉(zhuǎn)變，為更多家庭的健康保駕護(hù)航。

（二）戰(zhàn)略選擇

公司選擇這個(gè)縱向一體化戰(zhàn)略，是希望能實(shí)現(xiàn)一體化帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)行為內(nèi)化為：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。

②有助于技術(shù)的發(fā)展。在某些情況下，縱向一體化為企業(yè)提供了一個(gè)平臺(tái)，使得人們更熟悉上游業(yè)務(wù)或下游的相關(guān)技術(shù)。

③保障供需?？v向一體化保證了產(chǎn)品在供不應(yīng)求的情況下，保證了總需求和出口產(chǎn)品充足的供給，在總需求相對(duì)較低的情況下保證了進(jìn)出口渠道暢通。

④削弱了供應(yīng)商或者是客戶議價(jià)能力。如果一個(gè)企業(yè)與其供應(yīng)商或客戶之間存在著業(yè)務(wù)交易往來，供應(yīng)商和客戶就具有相對(duì)較強(qiáng)的物流和市場(chǎng)談判能力，其投資的收益遠(yuǎn)高于資本所占的機(jī)會(huì)費(fèi)用。那么，即使不能給企業(yè)帶來其他的好處，但是這些事情還是值得企業(yè)去努力。

⑤提高分化。垂直整合通過在管理層的控制下提供一系列附加價(jià)值，可以提高組織的能力，使自己與其他組織區(qū)別開來。

⑥提高出入壁壘。企業(yè)如果實(shí)施了整合型戰(zhàn)略，特別是縱向整合型戰(zhàn)略，可以促使關(guān)鍵投入資源和產(chǎn)品銷售渠道都掌握在自己手中，使得行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)者望而卻步，防止其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)入到企業(yè)的管理和運(yùn)作領(lǐng)域。

該公司計(jì)劃推出了某智能產(chǎn)品。該產(chǎn)品功能定位主要包括：①一鍵問診，可通過設(shè)備終端在線一鍵問診，大小問題統(tǒng)一由醫(yī)生幫您解答。②智能化服藥提醒，可以多端同步提醒，服藥準(zhǔn)時(shí)到位。③藥品介紹，收集市場(chǎng)在銷售的藥品說明書，智能產(chǎn)品對(duì)藥品掃碼就可以找到其藥品說明書。④體征測(cè)量-數(shù)據(jù)永久保存，測(cè)量結(jié)果分析，體征數(shù)據(jù)檢測(cè)包含體溫、血壓、心率、血氧、總膽固醇、血糖、尿酸等檢測(cè)。⑤親情互動(dòng)，可以親人視頻連接。⑥收音機(jī)。⑦微商城入口，可直接購(gòu)買公司產(chǎn)品。⑧健康資訊，發(fā)布和傳播健康知識(shí)。

選擇這個(gè)產(chǎn)品做戰(zhàn)略布局主要是考慮到該產(chǎn)品既能實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，同時(shí)又滿足多元化戰(zhàn)略的需要。因?yàn)樗芙鉀Q公司經(jīng)營(yíng)最主要的獲客引流量，解決最重要生產(chǎn)資料的供給問題。開發(fā)該智能產(chǎn)品，同時(shí)也拓展了產(chǎn)品線。

2018年11月制定了開發(fā)該智能產(chǎn)品的項(xiàng)目，2019年1月1日啟動(dòng)項(xiàng)目;2019年10月之前產(chǎn)品上市，推向市場(chǎng)。2020年實(shí)現(xiàn)40000個(gè)智能產(chǎn)品推向市場(chǎng)，進(jìn)入40000個(gè)家庭，實(shí)現(xiàn)2億元的營(yíng)收。2021年研發(fā)第二代產(chǎn)品，而到2020年結(jié)束，實(shí)施結(jié)果卻是僅銷售了接近1000臺(tái)，公司凈利率下降約15%，首次出現(xiàn)虧損。

三、戰(zhàn)略失敗原因

該一體化戰(zhàn)略，未能成功，沒達(dá)到降低成本的目標(biāo)，還加大了公司運(yùn)營(yíng)成本和資源占用。分析失敗原因，筆者認(rèn)為主要在以下幾個(gè)方面：

（一）盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化

2018年正是智能類產(chǎn)品、機(jī)器人項(xiàng)目大熱的時(shí)期，公司在立項(xiàng)該智能產(chǎn)品的時(shí)候，董事長(zhǎng)也提出過可以嘗試開發(fā)護(hù)理機(jī)器人的項(xiàng)目，但最終考慮到企業(yè)自身實(shí)力，在機(jī)器人領(lǐng)域高技術(shù)人才還是零儲(chǔ)備。

（二）戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制

這次戰(zhàn)略的選擇，并沒按科學(xué)的方法進(jìn)行，未做戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略選擇的流程做決策。而科學(xué)的戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1.制定戰(zhàn)略選擇

根據(jù)不同年齡階段的管理者對(duì)于戰(zhàn)略的分析，及其對(duì)于策略進(jìn)行選擇時(shí)參與的程度，將企業(yè)戰(zhàn)略所形成的模式分為三種類型。

（1）自頂向下。首先是企業(yè)的最高管理者制定一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，然后是下屬的各個(gè)部門按照自身的現(xiàn)狀和實(shí)際發(fā)展情況，將整個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了具體化整理，形成一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）自底向上。企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者并沒有針對(duì)其下屬的部門作出具體的規(guī)定，而是主動(dòng)地要求所有的部門都能夠積極地提交自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。

（3）企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者和其下屬單位的管理者之間要通過與上下級(jí)經(jīng)營(yíng)者之間的交流溝通協(xié)商，共同參加并制訂合適的發(fā)展策略。

2.評(píng)估戰(zhàn)略選擇

評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略性解決方案通常需要有兩個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)：一是充分考慮你需要選擇的戰(zhàn)略是否充分發(fā)揮了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，克服了其他企業(yè)的劣勢(shì)，并利用這個(gè)機(jī)會(huì)促進(jìn)威脅等級(jí)的最小化;二是考慮所選擇的戰(zhàn)略是否能被公司或其他利益相關(guān)者所接受。

3.選擇策略

指最終的戰(zhàn)略決策，即確定要實(shí)施的戰(zhàn)略。

（1）以企業(yè)目標(biāo)作為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。

（2）報(bào)上級(jí)管理部門批準(zhǔn)。

（3）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。

（4）戰(zhàn)略方針和計(jì)劃。

由于沒有其他備選方案，所以該方案就成為唯一的方案，變成選無可選。

（三）對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)波特教授在中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)理論的基礎(chǔ)上，從多個(gè)角度仔細(xì)研究提出的中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系分析的技術(shù)基礎(chǔ)和理論框架，可以從潛在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者、替代者、購(gòu)買者、供應(yīng)商等現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，深入細(xì)致地分析五個(gè)不同產(chǎn)業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系。購(gòu)買者、供給商和銷售產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)討價(jià)還價(jià)管理能力主要還是依賴于各自的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)力，比如說商品賣方的經(jīng)濟(jì)集中度、商品的綜合差異化利用程度與國(guó)有資產(chǎn)的管理專用性能力水平、縱向經(jīng)濟(jì)一體化的實(shí)現(xiàn)程度以及對(duì)市場(chǎng)信息的準(zhǔn)確掌握能力水平。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即一個(gè)處于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有企業(yè)為了不斷提高其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率所需要進(jìn)行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通常主要分為表現(xiàn)在產(chǎn)品銷售價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、新一代技術(shù)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的批量引進(jìn)以及對(duì)現(xiàn)有消費(fèi)者要求提供更好的售后服務(wù)等幾種競(jìng)爭(zhēng)方式。

企業(yè)對(duì)于實(shí)施縱向一體化的戰(zhàn)略主要?jiǎng)右蚩梢詺w結(jié)為三個(gè)重要的方面：第一，節(jié)約了成本，企業(yè)可以通過與上下游企業(yè)的有效溝通，從供應(yīng)商和經(jīng)銷店手中取得相當(dāng)大的優(yōu)惠，從而大幅度地降低了采購(gòu)費(fèi)用的成本和產(chǎn)品銷售費(fèi)用。第二，擴(kuò)大規(guī)模與綜合實(shí)力，在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)部迅速獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從某些程度上也可以獲得了壟斷。第三，控制了稀缺資源，獲取了更多的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰能夠擁有更多的資源，就必然能夠在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多的收益。

（四）戰(zhàn)略實(shí)施與控制階段也出現(xiàn)了重大失誤。

①企業(yè)戰(zhàn)略需要與企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略相輔相成，不僅是要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，而且更是企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

由于A集團(tuán)沒做營(yíng)銷方案的支持。只是認(rèn)為公司銷售員能讓客戶購(gòu)買保健品，也就一定可以讓其購(gòu)買我們的智能產(chǎn)品，這顯然是不對(duì)的，客戶是為解決其需求而來。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)，有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功的經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)、各種產(chǎn)品中普遍適用，如法炮制，錯(cuò)誤地估計(jì)了不同產(chǎn)業(yè)間的不同市場(chǎng)特征和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理因擴(kuò)張而遇到的問題，因此要懂得具體問題具體分析。

②企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃往往流于書面的財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有清晰可行的規(guī)劃和制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要明確分解為具體的目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化表中的戰(zhàn)略主題相互偏離，導(dǎo)致主題分解責(zé)任到部門時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些偏差。所以該集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，無法實(shí)現(xiàn)最初設(shè)立為客戶解決關(guān)鍵需求的目標(biāo)。為了真正的實(shí)現(xiàn)自己的企業(yè)目標(biāo)，還可能需要從中獲取外部的資源以及怎樣運(yùn)用，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，并沒有解決好這個(gè)問題。

③企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃難以獲得中高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)人的有力支撐，也無法制定出具體的實(shí)施活動(dòng)計(jì)劃。在產(chǎn)品上市之前，我們對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷方案，銷售激勵(lì)制度也做相應(yīng)資源支持，新品的銷售激勵(lì)提成點(diǎn)，還不如原來產(chǎn)品的提成點(diǎn)，這也顯然影響了銷售員的積極性。企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和每一個(gè)層次如何合理地分配如何合理地使用公司現(xiàn)有的人力和資源，這是非常重要的保障手段。

④沒有項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)人。為了完成項(xiàng)目既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要針對(duì)該部門的組織架構(gòu)做出一些調(diào)整，該項(xiàng)目各個(gè)職能部門未對(duì)其進(jìn)行任何調(diào)整，也沒有指定總負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致制定各種具體戰(zhàn)術(shù)時(shí)，溝通效率非常低。

⑤產(chǎn)品定位不準(zhǔn)。在產(chǎn)品開發(fā)初期，董事長(zhǎng)提出我們的首要目標(biāo)是市場(chǎng)份額，讓更多的家庭可以使用智能藥箱。此外，從戰(zhàn)略目標(biāo)來看，醫(yī)藥箱信息系統(tǒng)的開發(fā)更為重要，因?yàn)榧瘓F(tuán)想通過信息系統(tǒng)收集每個(gè)家庭成員的身體狀況，從而為每個(gè)家庭提供健康管理方案。隨著集成戰(zhàn)略的采用，當(dāng)企業(yè)外部技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)商也需要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這可能需要戰(zhàn)略變化和更多的資金支持。很明顯，它不能為企業(yè)的供給提供保障。對(duì)于企業(yè)來說，為其提供技術(shù)支持也是不現(xiàn)實(shí)的，這時(shí)候企業(yè)可能會(huì)陷入困境。

四、結(jié)束語

想要貫徹落實(shí)一體化戰(zhàn)略，企業(yè)需要針對(duì)戰(zhàn)略失敗原因進(jìn)行深入分析，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定具有針對(duì)性的解決措施，找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，將一體化戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行充分融合，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

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