華為供應(yīng)鏈管理與變革給中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的啟示

辛童

華為被認(rèn)為是中國(guó)人才、科技、教育等綜合實(shí)力的承載實(shí)體，是吸納中國(guó)最多頂尖科技人才、擁有最多專(zhuān)利的高新技術(shù)企業(yè)。吸引優(yōu)秀高科技人才的，除了華為的高薪，還有華為國(guó)際化的市場(chǎng)、研發(fā)體系、與國(guó)際接軌的一流管理、與世界知名企業(yè)并駕齊驅(qū)的品牌和科技實(shí)力。

美國(guó)對(duì)華為的制裁和打壓，被影射為美國(guó)對(duì)中國(guó)高科技人才的打壓、對(duì)中國(guó)科技發(fā)展的遏制、對(duì)中國(guó)崛起力量的重磅打擊，甚至上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面的較量和對(duì)抗。如果華為被美國(guó)獵殺，可能會(huì)對(duì)中國(guó)社會(huì)產(chǎn)生巨大的損失和影響。

在這里，我們不得不提華為的供應(yīng)鏈，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)華為的打壓，是從供應(yīng)鏈開(kāi)始的。

華為的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃樱?/p>

2019年，華為在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商和合作伙伴過(guò)萬(wàn)家，分布于半導(dǎo)體、電子元器件、原材料、軟件開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)代工、工程服務(wù)、物流服務(wù)、綜合采購(gòu)、行政采購(gòu)等領(lǐng)域，其中核心供應(yīng)商有100多家。

2019年，華為采購(gòu)額達(dá)到700多億美元，即便開(kāi)始采取“去美國(guó)化”的戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃，仍然向美國(guó)采購(gòu)了187億美元的零部件，大幅增加了采購(gòu)量。

2019年，除中國(guó)區(qū)以外，華為在歐洲、墨西哥、巴西、印度設(shè)有四個(gè)海外供應(yīng)中心，九個(gè)全球備件中心，將華為的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)到全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)于30多億人，接近世界人口的一半。

2019年，華為在全球手機(jī)市場(chǎng)份額中排名第二，首次超過(guò)蘋(píng)果，向全球市場(chǎng)供應(yīng)了2.4億部手機(jī)，全世界每100個(gè)手機(jī)用戶(hù)中，就有17個(gè)人拿著華為手機(jī)。

那么，到底是怎樣的一套供應(yīng)管理體系在支撐華為的業(yè)務(wù)發(fā)展和快速成長(zhǎng)？在中美貿(mào)易戰(zhàn)升級(jí)的背景下，華為又是如何做好采購(gòu)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理確保公司的供應(yīng)安全？

華為有三大戰(zhàn)略事業(yè)部，分別是運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)網(wǎng)BG和消費(fèi)者BG（消費(fèi)者BG，在華為內(nèi)部簡(jiǎn)稱(chēng)為終端）。在組織設(shè)計(jì)上，華為針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)別和業(yè)務(wù)模式分別設(shè)置了不同的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。

在2011年華為消費(fèi)者BG成立之前，一直是有一個(gè)統(tǒng)稱(chēng)為“泛網(wǎng)”的供應(yīng)鏈管理部門(mén)，這個(gè)泛網(wǎng)涵蓋了運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)和云業(yè)務(wù)；從2012年開(kāi)始，消費(fèi)者BG即終端公司，跟另外兩個(gè)事業(yè)部BG一樣開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，由于業(yè)務(wù)模式是To C面向最終消費(fèi)者的，完全不同于To B面向企業(yè)或運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)，終端公司建立起自己相對(duì)獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理部門(mén)和團(tuán)隊(duì)。

華為T(mén)o B的供應(yīng)鏈管理部門(mén)

To B面向運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的泛網(wǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是從原來(lái)華為技術(shù)有限公司的供應(yīng)鏈管理部門(mén)演變而來(lái)的，現(xiàn)在已經(jīng)更名為“首席供應(yīng)官”，這個(gè)部門(mén)包括：采購(gòu)認(rèn)證部（主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的尋源、審核、認(rèn)證、供應(yīng)商管理、考核等），制造部（負(fù)責(zé)華為部分產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、新產(chǎn)品導(dǎo)入和驗(yàn)證等）以及供應(yīng)鏈管理部。供應(yīng)鏈管理部又分為集成計(jì)劃部、生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)履行部、物流部，還有全球各地區(qū)的供應(yīng)中心等服務(wù)部門(mén)。其中集成計(jì)劃部主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商項(xiàng)目、硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品的總體需求計(jì)劃等工作；生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)履行部主要負(fù)責(zé)MRP生產(chǎn)物料需求計(jì)劃和采購(gòu)訂單的需求發(fā)放、采購(gòu)訂單的執(zhí)行和處理等工作；物流部主要負(fù)責(zé)物料和成品的物流運(yùn)輸、交付、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)等工作。

泛網(wǎng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)這樣的劃分，實(shí)際上還是過(guò)去的傳統(tǒng)思路，將采購(gòu)認(rèn)證（Sourcing）和生產(chǎn)制造（Make）的職能獨(dú)立于供應(yīng)鏈管理部，供應(yīng)鏈管理部只是交付供應(yīng)單位，是業(yè)務(wù)的支持服務(wù)部門(mén)，并不是現(xiàn)在所定義的大供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理的概念。

華為T(mén)o C的供應(yīng)鏈管理部門(mén)

To C面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理部門(mén)在華為終端稱(chēng)為集成交付管理部，包括計(jì)劃部、采購(gòu)認(rèn)證部、訂單履行部、物流部和地區(qū)供應(yīng)中心等。制造是一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)，不在華為終端的集成交付部門(mén)管理范疇。華為自制工廠與EMS生產(chǎn)外包工廠，由華為的制造部和采購(gòu)認(rèn)證部交叉共同管理。

華為的供應(yīng)鏈管理組織是一個(gè)由IT支撐的，通過(guò)業(yè)務(wù)流程化、系統(tǒng)化，由集中控制和分層管理相結(jié)合的管理體制。

華為供應(yīng)鏈的前世與變革

從一家不知名、三無(wú)（無(wú)背景、無(wú)資金、無(wú)技術(shù)）的深圳民營(yíng)小公司，經(jīng)過(guò)短短三十多年的時(shí)間，華為發(fā)展成一家連美國(guó)政府都倍感威脅的巨無(wú)霸公司。2020年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)名單中，華為躍居第49位，成為全世界范圍內(nèi)僅次于亞馬遜、蘋(píng)果、三星、谷歌、微軟這些頂尖高科技公司的中國(guó)公司；在業(yè)務(wù)規(guī)模上，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)諾基亞、愛(ài)立信、思科這些曾經(jīng)的行業(yè)老大、自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也超過(guò)曾經(jīng)教過(guò)它的老師IBM。

華為在發(fā)展過(guò)程中碰到過(guò)怎樣的供應(yīng)鏈管理問(wèn)題，又是如何解決的？華為是如何通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)變革，將服務(wù)支持的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造的供應(yīng)鏈？

1997年前，華為經(jīng)過(guò)十年的野蠻成長(zhǎng)和粗放式管理，已經(jīng)成長(zhǎng)為銷(xiāo)售額達(dá)到41億元人民幣的中型企業(yè)。從1997年起，華為開(kāi)始實(shí)施啟用Oracle的MRP II，IT管理系統(tǒng)的雛形初步建立。站在今天看過(guò)去，二十多年前華為就已經(jīng)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了信息化、數(shù)字化的基礎(chǔ)。1999年至2003年是華為集成供應(yīng)鏈的建設(shè)期，該供應(yīng)鏈平臺(tái)系統(tǒng)將華為中國(guó)總部的不同職能部門(mén)和供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的組織連接起來(lái)。2005年至2007年是華為全球化供應(yīng)鏈的建設(shè)期，通過(guò)全球化的IT系統(tǒng)連接和貫通了華為總部與海外各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的職能組織。

2008年至2011年，華為打通所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，逐漸建立起海外多供應(yīng)中心，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化與本地化的一體化管理，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。2012年起，華為終端建立起有別于To B的供應(yīng)鏈管理體系，并進(jìn)行終端供應(yīng)鏈變革。2015年至今，華為再次升級(jí)原有供應(yīng)鏈和采購(gòu)流程、IT系統(tǒng)等，持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈變革。

華為創(chuàng)始人任正非曾表示：“供應(yīng)鏈只有一個(gè)，關(guān)系著公司的生命，一旦出問(wèn)題，就是滿(mǎn)盤(pán)皆輸”。所以，在華為內(nèi)部，除了技術(shù)，供應(yīng)鏈也被視為華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上就是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。這條供應(yīng)鏈，從與世界著名公司聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)的戰(zhàn)略合作伙伴，到零部件的各級(jí)供應(yīng)商，從客戶(hù)需求、產(chǎn)品代工、解決方案、系統(tǒng)集成、物流交付、到工程安裝、售后服務(wù)？？等商業(yè)伙伴的全面協(xié)同與合作，以及一支國(guó)際化供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，都是一家世界一流公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。

華為供應(yīng)鏈曾經(jīng)的痛苦和轉(zhuǎn)型

以華為終端為例，華為的終端供應(yīng)鏈在啟動(dòng)變革之前，存在以下這些主要問(wèn)題：

芯片的自我供給問(wèn)題?！叭毙旧倨痢币恢笔侵袊?guó)電子制造業(yè)的軟肋，也常被人詬??？中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，靠賺取廉價(jià)勞動(dòng)力的組裝加工費(fèi)來(lái)獲得客戶(hù)訂單。

在手機(jī)行業(yè)，除了蘋(píng)果、三星有自主研發(fā)芯片的能力，面對(duì)“高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高產(chǎn)出”的現(xiàn)狀，大多數(shù)手機(jī)廠商無(wú)心也無(wú)力自主研發(fā)，幾乎都是從高通、聯(lián)發(fā)科等手機(jī)芯片廠商訂貨。而華為卻一直堅(jiān)持自主研發(fā)芯片。2012年榮耀上市，華為第一次使用自己開(kāi)發(fā)的海思麒麟芯片K3V2，由于海思K3V2采用的是比較落后的40nm制程，導(dǎo)致發(fā)熱嚴(yán)重，加載緩慢，用戶(hù)體驗(yàn)極差，上市后收到的批評(píng)聲不絕于耳，任正非甚至當(dāng)著眾高管的面用裝有該芯片的手機(jī)砸過(guò)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東。

供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題。華為品牌手機(jī)剛上市的幾年間，華為終端供應(yīng)鏈經(jīng)常發(fā)生這樣的問(wèn)題：上市時(shí)缺貨，緊急提拉需求時(shí)，供應(yīng)又跟不上來(lái)；物料齊套后庫(kù)存又得清理的惡性循環(huán)。產(chǎn)品也無(wú)法做到全球同步上市，經(jīng)常在國(guó)內(nèi)上市三四個(gè)月后海外才上市，錯(cuò)失了上市銷(xiāo)售迅速變現(xiàn)的良機(jī)。

備貨節(jié)奏常?？刂撇缓?，計(jì)劃做不準(zhǔn)，前期銷(xiāo)售火爆但備貨不足；等到按計(jì)劃準(zhǔn)備的物料到貨后，產(chǎn)品已經(jīng)賣(mài)不動(dòng)了，又不得不清庫(kù)存。2013年華為Mate 1上市時(shí)，銷(xiāo)量并不多，但多出的物料庫(kù)存卻吃掉了所有的利潤(rùn)；到2014年Mate 7上市時(shí)，由于預(yù)估不足，導(dǎo)致上市一周就售罄，被取笑為“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”，內(nèi)部人都知道這實(shí)際上是產(chǎn)品供應(yīng)不足。

關(guān)鍵元器件的供應(yīng)短缺。直到2017年，華為還發(fā)生了P10閃存門(mén)事件。由于Nandflash閃存的供應(yīng)嚴(yán)重缺貨，華為不得不混用不同廠家的閃存，結(jié)果導(dǎo)致消費(fèi)者在測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)有不同的數(shù)據(jù)讀取速度，認(rèn)為華為在欺騙消費(fèi)者。當(dāng)時(shí)市面上的Nand flash閃存，只有三星、海力士、美光和東芝在供，三星是華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以對(duì)華為是有限制地供應(yīng)，而蘋(píng)果早就預(yù)付定金，買(mǎi)斷了大部分產(chǎn)能，所以市場(chǎng)供應(yīng)緊張、嚴(yán)重缺貨，華為無(wú)貨可買(mǎi)，只好混用。

直到今天，還沒(méi)有一家能夠擔(dān)負(fù)起內(nèi)存的安全供應(yīng)重任，性?xún)r(jià)比方面完全替代美、日、韓的中國(guó)廠商。慶幸的是手機(jī)屏，由京東方挑起了中國(guó)民族品牌半導(dǎo)體顯示屏自主供應(yīng)商的大旗。

中美貿(mào)易戰(zhàn)中美國(guó)商務(wù)部對(duì)華為元器件的“卡脖子”事件，倒逼中國(guó)企業(yè)迅速成長(zhǎng)，迅速提升技術(shù)水平、質(zhì)量水平以及大規(guī)模生產(chǎn)制造的能力，以支撐國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品需求以及中國(guó)高端制造的未來(lái)。

質(zhì)量投訴也持續(xù)不斷發(fā)生。2013年華為P6剛上市時(shí)，經(jīng)常被爆出不經(jīng)摔、邊框裂開(kāi)、后蓋脫落等質(zhì)量問(wèn)題。手機(jī)屏、手機(jī)殼、電池、按鍵、軟件使用bug和卡機(jī)，都是被客戶(hù)投訴的常見(jiàn)問(wèn)題。2014年華為商城統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，華為手機(jī)的返修率高達(dá)3%以上，嚴(yán)重影響了華為手機(jī)的美譽(yù)度和客戶(hù)粘性。

解決供應(yīng)鏈問(wèn)題是頭等大事。供應(yīng)鏈?zhǔn)窍M(fèi)電子業(yè)務(wù)中非常重要且關(guān)鍵的一環(huán)，產(chǎn)品規(guī)劃和開(kāi)發(fā)再成功，如果發(fā)不出貨，好比是足球運(yùn)動(dòng)員臨門(mén)一腳的球無(wú)法踢出去一樣，所有傳球的努力都將會(huì)“竹籃打水一場(chǎng)空”。做出來(lái)一個(gè)好產(chǎn)品，但產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存一大堆，產(chǎn)品即使大賣(mài)也不可能賺錢(qián)；產(chǎn)品質(zhì)量差，無(wú)法保證品牌的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)和客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，會(huì)使公司陷入死循環(huán)。

供應(yīng)鏈的問(wèn)題不解決，公司是不可能成功的。針對(duì)終端業(yè)務(wù)“快速”“極致體驗(yàn)”“供應(yīng)鏈協(xié)同”等特點(diǎn)，華為終端公司提出，構(gòu)建敏捷、智能的數(shù)字化供應(yīng)鏈，給消費(fèi)者提供極致體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)的終端供應(yīng)鏈變革目標(biāo)，并對(duì)終端供應(yīng)鏈變革提出具體要求：一是能夠應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)的敏捷交付。布局全球網(wǎng)絡(luò)，建立國(guó)家維度的銷(xiāo)售供應(yīng)鏈，以銷(xiāo)定產(chǎn)、以銷(xiāo)定存，提供細(xì)分的差異化供應(yīng)。二是提供極致的體驗(yàn)。包括供應(yīng)商體驗(yàn)，如供應(yīng)商早期介入、聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新；消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，如向用戶(hù)提供多品類(lèi)、多渠道、全場(chǎng)景的服務(wù)，產(chǎn)品首銷(xiāo)上市具備千萬(wàn)級(jí)交付能力；服務(wù)體驗(yàn)，如為消費(fèi)者提供修得快、換得快的極致服務(wù)體驗(yàn)。三是差異化。滿(mǎn)足消費(fèi)者差異化的購(gòu)買(mǎi)需求，線(xiàn)上線(xiàn)下、隨時(shí)隨地、極致的速度體驗(yàn)；支持新零售敏捷交付及極簡(jiǎn)交易的體驗(yàn)；滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的產(chǎn)品個(gè)性化和交付個(gè)性化需求。四是加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新與掌控。對(duì)于戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)器件，產(chǎn)業(yè)鏈提前投資布局，掌控核心價(jià)值；對(duì)于行業(yè)緊缺部件，進(jìn)行排它性戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，聯(lián)合研發(fā)、共同創(chuàng)新；對(duì)于通用部件，與供應(yīng)商、EMS工廠深度協(xié)同。五是打造精益和數(shù)字化的全球運(yùn)營(yíng)體系：包括打造一流的數(shù)字化供應(yīng)鏈組織和人才；建立保障供應(yīng)鏈持續(xù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和管控體系。

經(jīng)歷七年艱難而痛苦的轉(zhuǎn)型，從芯片研發(fā)、計(jì)劃能力、采購(gòu)供應(yīng)能力、到智能制造、智能物流等領(lǐng)域經(jīng)歷了從落后到領(lǐng)先，華為終端的供應(yīng)鏈逐漸打磨出差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為自研的麒麟芯片從2012年投入商用時(shí)不被看好到現(xiàn)在成為華為產(chǎn)品的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力；華為智能手機(jī)的交付能力從2012年的三千萬(wàn)部到2019年的2.4億部，并實(shí)現(xiàn)從中國(guó)單一市場(chǎng)上市到全球市場(chǎng)同步上市的局面，價(jià)位也從低端機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈叨藱C(jī)；終端產(chǎn)品種類(lèi)從簡(jiǎn)單的手機(jī)、數(shù)據(jù)卡拓展到手機(jī)、平板電腦、個(gè)人PC到智能穿戴產(chǎn)品；從技術(shù)跟隨到技術(shù)引領(lǐng)，華為手機(jī)成為世界上第一家自主開(kāi)發(fā)5G基帶傳輸和多應(yīng)用處理CPU芯片的手機(jī)廠商；華為終端采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的管控從沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)到成為供應(yīng)商爭(zhēng)相服務(wù)的第一目標(biāo)客戶(hù)；終端的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率ITO從2012年的6次提升到2018年的10次，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原先的60天下降到36天，供應(yīng)鏈管理能力取得了極大的進(jìn)步。

華為終端有核心芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)作為防火墻，使得華為很有可能成為繼蘋(píng)果后，全世界范圍內(nèi)第二家將軟、硬件和服務(wù)結(jié)合得最好的公司。

華為供應(yīng)鏈的韌性和業(yè)務(wù)連續(xù)性

過(guò)去三十年，不論是5G通信技術(shù)，還是芯片研發(fā)，華為獨(dú)樹(shù)一幟，后來(lái)居上，讓一直稱(chēng)霸世界的美國(guó)很不安。美國(guó)政府打擊一切對(duì)美國(guó)科技和經(jīng)濟(jì)造成傷害、對(duì)其霸主地位構(gòu)成威脅的公司，其對(duì)華為的一系列制裁即可見(jiàn)一斑。

從2018年年初美國(guó)政府封殺華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，到2018年12月1日美國(guó)政府透過(guò)加拿大對(duì)華為CFO、華為創(chuàng)始人任正非的大女兒孟晚舟實(shí)施扣押逮捕；再到2019年5月16日美國(guó)商務(wù)部將華為列入實(shí)體清單，禁止美國(guó)企業(yè)與華為合作，限制全球企業(yè)向華為出售技術(shù)和產(chǎn)品，如果使用的美國(guó)技術(shù)和設(shè)備含量超過(guò)25%時(shí)需要得到美國(guó)政府許可，華為不再被允許使用谷歌安卓系統(tǒng)；到2020年美國(guó)政府以國(guó)家安全為由，對(duì)華為打擊遏制的力度一再升級(jí)，貿(mào)易戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)的硝煙愈演愈烈，華為成為美國(guó)對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)打擊對(duì)象。

2020年是不平凡的一年，也是華為最艱難的一年。2020年5月15日，美國(guó)政府修改“外國(guó)直接產(chǎn)品規(guī)則”，限制華為供應(yīng)商使用美國(guó)技術(shù)、美國(guó)設(shè)備為華為自研設(shè)計(jì)的芯片生產(chǎn)代工，所有跟華為合作的（中外）企業(yè)，都要向美國(guó)政府申請(qǐng)獲得特許，同時(shí)給了華為和其供應(yīng)商120天的緩沖期。從2020年第二季度起，全球供應(yīng)鏈面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，由于新冠疫情的蔓延，日韓供應(yīng)鏈短缺，歐美供應(yīng)鏈也出現(xiàn)減產(chǎn)停工，國(guó)際物流大幅度減少，嚴(yán)重影響華為供應(yīng)鏈的上游供給。8月17日，美國(guó)政府對(duì)華為的制裁再次升級(jí)，進(jìn)一步限制華為及其分公司通過(guò)與第三方合作使用美國(guó)技術(shù)，阻止華為對(duì)外采購(gòu)其它公司設(shè)計(jì)生產(chǎn)的替代芯片。9月15日，使用美國(guó)設(shè)備和技術(shù)的芯片供應(yīng)商全面斷供，不再接受華為訂單。11月17日，華為芯片告急，不得不售出旗下榮耀品牌全產(chǎn)品線(xiàn)和業(yè)務(wù)。

盡管歷經(jīng)各種困難和挑戰(zhàn)，華為在2020年仍然取得了不錯(cuò)的成績(jī)。2020年10月23日，華為發(fā)布2020年三季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2020年前三季度，華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6713億元人民幣，達(dá)到2019年?duì)I收的78%，同比增長(zhǎng)9.9%，凈利潤(rùn)率8.0%，甚至超出2019年7.3%的凈利潤(rùn)率。

隨著美國(guó)進(jìn)一步升級(jí)制裁，華為成立南泥灣項(xiàng)目小組，自研生產(chǎn)光刻機(jī)、加工芯片，放棄幻想，不再依賴(lài)美國(guó)公司的技術(shù)和產(chǎn)品。此外華為實(shí)施1+8+N全場(chǎng)景智慧生活的智能硬件生態(tài)戰(zhàn)略，發(fā)展壯大華為自己的鴻蒙OS生態(tài)圈和iOT HiLink生態(tài)圈。

“自力更生、自主創(chuàng)新、科技獨(dú)立”是華為最重要的采購(gòu)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。華為創(chuàng)始人任正非和他帶領(lǐng)的華為團(tuán)隊(duì)，始終將自主創(chuàng)新、科技獨(dú)立作為風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。此外，華為注重科學(xué)精神，堅(jiān)持以實(shí)證與理性為核心，主張自由探索、不斷創(chuàng)新、打開(kāi)邊界，推動(dòng)世界前行的一種信念。

迎接開(kāi)放、互通互聯(lián)的智能新時(shí)代

從華為三十年的成長(zhǎng)軌跡和供應(yīng)鏈變革史，我們或許可以得到一些啟示？從戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈，從戰(zhàn)術(shù)上尊重供應(yīng)鏈管理科學(xué)；重視教育，尊重人才。

戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈。在經(jīng)濟(jì)全球化、數(shù)字化、智能化的時(shí)代背景下，通過(guò)華為供應(yīng)鏈的案例，我們會(huì)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈?zhǔn)枪景l(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，不可掉以輕心。當(dāng)下人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知已經(jīng)從過(guò)往的價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈演變?yōu)楣?yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，并從產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)化到生態(tài)圈。企業(yè)間的競(jìng)合關(guān)系、協(xié)同共生關(guān)系，已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢(shì)。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了要有內(nèi)功，還得有外力，從內(nèi)向外延展；企業(yè)不僅僅要練好內(nèi)功，還要構(gòu)建一個(gè)良好的朋友圈，從上游供應(yīng)商到下游客戶(hù)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到合作伙伴，從行業(yè)協(xié)會(huì)到政府監(jiān)管，眾多利益相關(guān)者會(huì)形成一個(gè)健康的、良性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。在這個(gè)生態(tài)圈里，彼此相互依賴(lài)、相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，共同促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)生態(tài)越健康，企業(yè)的生命力、可持續(xù)發(fā)展的能力越強(qiáng)。華為如此，蘋(píng)果、微軟、亞馬遜等眾多高科技公司更是如此。

戰(zhàn)術(shù)上尊重供應(yīng)鏈管理科學(xué)。供應(yīng)鏈管理也是科學(xué)，企業(yè)需要遵循科學(xué)管理的原則和規(guī)律，用正確的方法、技術(shù)去管理供應(yīng)鏈。面對(duì)今天萬(wàn)物互聯(lián)、數(shù)字化、智能化的新時(shí)代，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)需要有不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

對(duì)于一些數(shù)字化程度不高的傳統(tǒng)型企業(yè)、中小企業(yè)，建議做好企業(yè)自身，腳踏實(shí)地夯實(shí)內(nèi)部管理實(shí)力，不斷對(duì)自身進(jìn)行變革并及時(shí)轉(zhuǎn)型。面向未來(lái)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、云端化時(shí)代，加快企業(yè)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)的社會(huì)無(wú)縫接軌；在公司內(nèi)部進(jìn)行精細(xì)化管理，加強(qiáng)各部門(mén)的配合協(xié)同，提高管理效率和效果。數(shù)字化時(shí)代，供應(yīng)鏈會(huì)越來(lái)越重要，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中運(yùn)行的海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)將會(huì)成為公司最關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于一些已經(jīng)完成數(shù)字化建設(shè)的大型、超大型企業(yè)，面向未來(lái)智能化時(shí)代，由于外部環(huán)境變化越來(lái)越快，更應(yīng)該考慮的是戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。大型、超大型企業(yè)需要更多關(guān)注外部世界的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向世界一流的企業(yè)對(duì)標(biāo)，從追趕到超越。分析透行業(yè)、研究透競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)大公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尤其有幫助。通過(guò)行業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析和趨勢(shì)預(yù)測(cè)，可以對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略布局和前瞻性投資；對(duì)上游供應(yīng)商、下游客戶(hù)進(jìn)行扶植、輔導(dǎo)和培養(yǎng)；共同建設(shè)和維護(hù)行業(yè)的生態(tài)圈；對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行全球化的資源配置、防范供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究分析，知道自己該如何定位，如何避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，如何把握行業(yè)發(fā)展方向和趨勢(shì)，如何競(jìng)爭(zhēng)與合作；如何構(gòu)建一個(gè)更健康、更活躍的商業(yè)生態(tài)環(huán)境等。

如何才能做到預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制？如何布局和規(guī)劃戰(zhàn)略物資？如何進(jìn)行全球化布局和地區(qū)性規(guī)劃，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)？如何做到敏捷供應(yīng)和柔性供應(yīng)？如何做到可持續(xù)供應(yīng)與庫(kù)存之間的平衡？如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同？如何借“一帶一路”春風(fēng)，抓住與東盟、歐盟合作的機(jī)會(huì)？這些都是需要中國(guó)企業(yè)考慮的問(wèn)題。

重視教育、尊重人才。此外還需要我們的企業(yè)重視教育、重視學(xué)習(xí)，將持續(xù)變革作為常態(tài)化的管理問(wèn)題。未來(lái)我們的社會(huì)將從生產(chǎn)型社會(huì)向服務(wù)型社會(huì)轉(zhuǎn)型，從物質(zhì)時(shí)代向智能時(shí)代轉(zhuǎn)型，社會(huì)需要的是高素質(zhì)人才，而不再是初級(jí)勞動(dòng)力。未來(lái)社會(huì)，不是硬件的競(jìng)爭(zhēng)也不是軟件的競(jìng)爭(zhēng)，而是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

華為的發(fā)展是建立在廣大員工常年累月持續(xù)建設(shè)基礎(chǔ)上，是知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)專(zhuān)利、管理方法論等智力勞動(dòng)成果的持續(xù)積累；所以找到優(yōu)秀的人才，企業(yè)就成功了一大半。

過(guò)去幾十年，西方的微笑曲線(xiàn)策略，將大部分的生產(chǎn)制造工作外包出去，將制造工廠設(shè)在中國(guó)，為中國(guó)培養(yǎng)了數(shù)量龐大的應(yīng)用型人才，還有大量從海外回國(guó)、有著西方市場(chǎng)和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的精英，再加上中國(guó)本土高等院校培養(yǎng)的人才，他們構(gòu)成了中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的精英部隊(duì)?！爸袊?guó)要富強(qiáng)，必須靠自己”，靠的就是我們每一個(gè)人。

供應(yīng)鏈已經(jīng)不單單是某個(gè)企業(yè)的事，而是關(guān)系到一個(gè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展、核心技術(shù)的發(fā)展、甚至是國(guó)家安全的事。從中興事件、華為事件、大疆事件以及Tiktok、Wechat事件等，已經(jīng)可以感受到科技戰(zhàn)的硝煙和戰(zhàn)火，并且有愈演愈烈的趨勢(shì)。未來(lái)二三十年，中國(guó)人和中國(guó)企業(yè)可能面對(duì)的不僅有貿(mào)易戰(zhàn)、還有科技戰(zhàn)、外交戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、貨幣戰(zhàn)、金融戰(zhàn)、心理戰(zhàn)，會(huì)有更多沒(méi)有硝煙、但后果和傷害卻更嚴(yán)重的戰(zhàn)爭(zhēng)和較量。

全球化的供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，需要大家更加開(kāi)放，增進(jìn)合作和互信。無(wú)論外部環(huán)境是如何復(fù)雜和惡劣，只要全球伙伴緊密團(tuán)結(jié)與合作，就一定能戰(zhàn)勝困難，期待更多產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作伙伴，共同推動(dòng)科技創(chuàng)新、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人類(lèi)文明的進(jìn)步。