淺談火電項(xiàng)目EPC總承包模式下的基建安全管理

尹昌軍

摘要：本文針對(duì)四川神華天明項(xiàng)目2×1000MW火電機(jī)組EPC總承包管理模式下，基建工程面臨的安全風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)分析、管理思路、管控措施等多方面進(jìn)行了總結(jié)、分析與探討，為其它EPC總承包模式的火電基建全面提供一些安全管理的思路。

關(guān)鍵詞：安全管理;風(fēng)險(xiǎn)分析;體系建設(shè);管控措施

一、項(xiàng)目工程簡(jiǎn)介

天明發(fā)電公司是四川能源公司的全資子公司，2013年1月15日成立，天明項(xiàng)目是落實(shí)原神華集團(tuán)（現(xiàn)為國(guó)家能源集團(tuán)）和四川省人民政府《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》的首個(gè)落地項(xiàng)目，也是四川省目前唯一開(kāi)工建設(shè)的百萬(wàn)機(jī)組項(xiàng)目，建設(shè)規(guī)模為2×1000MW超超臨界煤電機(jī)組和50萬(wàn)噸國(guó)家煤炭應(yīng)急儲(chǔ)備基地，初設(shè)概算動(dòng)態(tài)投資76.6億元，項(xiàng)目采用固定總價(jià)EPC總承包建設(shè)模式。

項(xiàng)目于2015年7月獲得四川省發(fā)改委核準(zhǔn)批復(fù)，同年11月依法合規(guī)開(kāi)工建設(shè)，原計(jì)劃2018年投產(chǎn)。2017年7月，受國(guó)家十六部委“1404號(hào)文”影響，項(xiàng)目停工緩建。2019年2月，項(xiàng)目移出緩建名單，同年6月、7月取得集團(tuán)復(fù)工批復(fù)并通過(guò)復(fù)工條件檢查，逐步有序復(fù)工。項(xiàng)目計(jì)劃#1機(jī)組于2021年8月、#2機(jī)組于10月投產(chǎn)。

二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

1.外部因素及管理安全風(fēng)險(xiǎn)。

（1）EPC總承包方安全職責(zé)法規(guī)界定不健全。目前國(guó)家層面涉及EPC總承包建設(shè)模式的法律法規(guī)很不健全，《電力建設(shè)工程施工安全監(jiān)督管理辦法》（國(guó)家發(fā)改委2015年28號(hào)令）針對(duì)CPC總承包方的安全職責(zé)，僅僅描述為“建設(shè)工程實(shí)行工程總承包的，總承包單位應(yīng)當(dāng)按照合同約定，履行建設(shè)單位對(duì)工程的安全生產(chǎn)責(zé)任;建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)監(jiān)督工程總承包單位履行對(duì)工程的安全生產(chǎn)責(zé)任?！?。

（2）EPC總承包項(xiàng)目管理體系不健全。國(guó)內(nèi)大多數(shù)的總承包項(xiàng)目，還沒(méi)有建立起比較成熟的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和信息應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，在安全管控方面仍存在較大的差距。

（3）EPC總承包管理隊(duì)伍不成熟。目前EPC總承包模式，是根據(jù)項(xiàng)目合同要求從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員臨時(shí)組建的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，在EPC合同執(zhí)行完畢后，項(xiàng)目管理部也隨之解散，管理人員流動(dòng)性大，且大多數(shù)管理人員沒(méi)有過(guò)EPC總承包項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。

2.內(nèi)部因素及管理安全風(fēng)險(xiǎn)。

建設(shè)單位人員結(jié)構(gòu)年輕，所有人員沒(méi)有EPC總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并且過(guò)半人員基建工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，技能水平急需提高，安全意識(shí)有待培養(yǎng)，管理思想亟待統(tǒng)一。

三、項(xiàng)目管理原則及思路

1.“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控”原則。根據(jù)神華本安管控體系風(fēng)險(xiǎn)管理的核心思想，組織開(kāi)展全面、全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，所有風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)項(xiàng)目落實(shí)主體責(zé)任，對(duì)措施制定、資源配置、開(kāi)工交底、項(xiàng)目實(shí)施、人員到位等進(jìn)行全面控制。

2.“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則。建立健全各單位、各級(jí)人員安全責(zé)任制度，并逐級(jí)細(xì)化分解，通過(guò)責(zé)任簽證知責(zé)，通過(guò)核查記錄促進(jìn)履責(zé)，通過(guò)評(píng)價(jià)和考評(píng)問(wèn)責(zé)，強(qiáng)化各級(jí)主體責(zé)任的落實(shí)來(lái)保證工程安全。

3.“標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先”原則。依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)汲取其他行業(yè)的良好做法，建立起本工程的安全控制標(biāo)準(zhǔn)體系，在開(kāi)工前必須先組織學(xué)習(xí)，并將標(biāo)準(zhǔn)掛到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)不得作業(yè)。

4.“知道+做到”原則。管控結(jié)果的好壞取決于是否能夠做到，而做到的前提是執(zhí)行人是否知道該怎么做、該做到什么標(biāo)準(zhǔn)。解決 “知道”的辦法唯有培訓(xùn)，只有先培訓(xùn)各級(jí)人員熟悉做（管）什么、怎樣做（管）、標(biāo)準(zhǔn)是什么，才能為創(chuàng)建本質(zhì)安全型工程打下良好基礎(chǔ)。為了確保“做到”，必須確保制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程等管控文件執(zhí)行的剛性，只有“執(zhí)法必嚴(yán)”才能確?！坝蟹ū匾馈?。

5.“全過(guò)程控制”原則。將安全管理和控制納入工程前期、設(shè)計(jì)、建筑、安裝、調(diào)試和驗(yàn)收的全過(guò)程當(dāng)中，每個(gè)環(huán)節(jié)建立全面的檢查評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將安全管理活動(dòng)納入工程全過(guò)程。

6.“全方位激勵(lì)”原則。在激勵(lì)手段上實(shí)施多元化，堅(jiān)持批評(píng)、通報(bào)、問(wèn)責(zé)、經(jīng)濟(jì)處罰等方式的同時(shí)，也注重亮點(diǎn)展示、會(huì)議表?yè)P(yáng)、個(gè)人嘉獎(jiǎng)等正向激勵(lì)手段的運(yùn)用，從正、反兩個(gè)方面進(jìn)行引導(dǎo)，促使各單位、各級(jí)人員建立起“追求卓越”的意識(shí)和品質(zhì)。

7.“整體優(yōu)秀”原則。在“共融、共生、共創(chuàng)、共享”文化理念引領(lǐng)下，在目標(biāo)一致性的前提下，認(rèn)識(shí)“整體團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀，才是一個(gè)項(xiàng)目管理追求的目標(biāo)”，統(tǒng)一思想，凝心聚力，將參建各方打造成一個(gè)整體優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，促使整體追求卓越。

8.“標(biāo)本兼治”原則。結(jié)合發(fā)現(xiàn)的各類問(wèn)題和偏差，從表面分析到本質(zhì)，從人員思想意識(shí)、管理體系、組織責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)等全方位查找需改進(jìn)的關(guān)鍵制約因素，循序漸進(jìn)，努力做到標(biāo)本兼制。

四、項(xiàng)目安全管控措施

天明發(fā)電公司貫徹集團(tuán)本質(zhì)安全管理理念，秉承“共融、共生、共創(chuàng)、共享”企業(yè)文化哲學(xué)，樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、責(zé)任在我”的安全觀，結(jié)合EPC總承包項(xiàng)目特點(diǎn)，推行一體化基建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控為核心，開(kāi)展全員安全培訓(xùn)教育，進(jìn)行區(qū)域動(dòng)態(tài)監(jiān)督評(píng)價(jià)，促進(jìn)安全生產(chǎn)責(zé)任制的有效落實(shí)，確保實(shí)現(xiàn)安全管控目標(biāo)。天明項(xiàng)目安全管控措施可總結(jié)為“安全管理十化”的管理特色。

1.建設(shè)目標(biāo)一致化

如何以“共融、共生、共創(chuàng)、共享”的企業(yè)文化哲學(xué)和“合作共贏”的理念，把多家沒(méi)有隸屬關(guān)系的單位凝聚在一起，靠的就是一致的建設(shè)目標(biāo)、一致的安全目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)一致的目標(biāo)，主要有以下管控措施：

（1）統(tǒng)一安全目標(biāo)，分解安全指標(biāo)。把人員、機(jī)械、設(shè)備、交通、火災(zāi)、環(huán)境等方面的安全指標(biāo)逐級(jí)分解，確保指標(biāo)量化、可測(cè)量。

（2）通過(guò)逐級(jí)簽訂安全管理協(xié)議、年度安全目標(biāo)責(zé)任書，以目標(biāo)考核，促進(jìn)責(zé)任落實(shí)。

2.體系建設(shè)一體化

為確保參建各方形成合力，以一體化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系作為管理抓手，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效管理。一體化的體系建設(shè)包含四個(gè)方面：

（1）建立一體化的制度體系。

（2）成立一個(gè)項(xiàng)目安全管理委員會(huì)。

（3）建立一體化的安全保證體系。

（4）建立一體化的安全監(jiān)督體系。

3.責(zé)任落實(shí)區(qū)域化

鑒于整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)面廣、參建單位多的實(shí)際情況，將整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)劃定為若干個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域分別明確建設(shè)方、監(jiān)理方、總包方和施工方的責(zé)任人員，從而將責(zé)任落實(shí)做到“橫向到邊、縱向到底”。定期對(duì)各區(qū)域安健環(huán)管理狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與考核，從而有效調(diào)動(dòng)和促進(jìn)參建各方各區(qū)域管理人員落實(shí)責(zé)任。

4.人員管理信息化

充分利用信息化手段，做好人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和行為監(jiān)督管理。

（1）通過(guò)在通往施工區(qū)域各通道設(shè)立門禁系統(tǒng)，每天采集進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的人員信息，及時(shí)統(tǒng)計(jì)人員數(shù)量。

（2）通過(guò)主要施工區(qū)域、高危作業(yè)區(qū)域設(shè)置監(jiān)控系統(tǒng)，形成震懾力，達(dá)到不斷規(guī)范人員行為的目的，有效控制“三違”。

5.安全培訓(xùn)多樣化

為增強(qiáng)所有參建人員的安全意識(shí)和安全技能，實(shí)現(xiàn)人員從“要我安全”到“我要安全、我會(huì)安全、我能安全”的轉(zhuǎn)變，積極開(kāi)展形式多樣的安全培訓(xùn)和教育。

（1）現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置安全教育培訓(xùn)室、安全文化長(zhǎng)廊、安全知識(shí)宣傳欄等設(shè)施，并建立了天明基建安全管理群、微信平臺(tái)等。

（2）組織開(kāi)展安全知識(shí)競(jìng)賽、安全演講、安全抽考、觀看事故案例教育片等各類活動(dòng)。

6.工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

為營(yíng)造安全、文明、和諧、有序的施工環(huán)境和濃郁的文化氛圍，大力推進(jìn)工地建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括：安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、施工現(xiàn)場(chǎng)定置化、施工區(qū)域封閉化、標(biāo)識(shí)標(biāo)牌統(tǒng)一化和施工行為規(guī)范化。

在上級(jí)公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和管理要求的基礎(chǔ)上，建設(shè)單位編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地創(chuàng)建規(guī)劃、總承包項(xiàng)目部編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)實(shí)施策劃、施工單位編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)實(shí)施細(xì)則。

7.施工作業(yè)程序化

為確保施工作業(yè)安全、有序開(kāi)展，制定了程序化的施工作業(yè)規(guī)定，并嚴(yán)格把關(guān)。主要包括：

（1）針對(duì)每個(gè)單位工程，從開(kāi)工準(zhǔn)備、過(guò)程管理到工程結(jié)束等各工序、各環(huán)節(jié)，組織編制了全過(guò)程管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）安健環(huán)計(jì)劃審批：從人、機(jī)、料、法、環(huán)、管、危險(xiǎn)源辨識(shí)、安全費(fèi)用投入等各方面的準(zhǔn)備，做好開(kāi)工準(zhǔn)備的把關(guān)。

（3）開(kāi)工條件確認(rèn)：從施工方案交底、安全交底和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控措施落實(shí)等環(huán)節(jié)，做好開(kāi)工條件的確認(rèn)。

（4）開(kāi)工報(bào)告審批：確保項(xiàng)目開(kāi)工的合規(guī)性。

8.過(guò)程監(jiān)督全員化

開(kāi)展“黨員身邊無(wú)事故、黨員身邊無(wú)違章、黨員身邊無(wú)違紀(jì)”活動(dòng)，并通過(guò)示范帶動(dòng)作業(yè)，大力培育全體參建人員的責(zé)任意識(shí)和使命意識(shí)，發(fā)揮全員過(guò)程監(jiān)督的作用，凝聚工程合力，確保工程建設(shè)安全。

9.應(yīng)急管理整體化

為有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，迅速調(diào)動(dòng)所有參建單位的應(yīng)急資源，及時(shí)組織開(kāi)展應(yīng)急搶險(xiǎn)或救援，天明公司充分發(fā)揮EPC管理優(yōu)勢(shì)，建立一體化的應(yīng)急管理體系，包括編制整個(gè)項(xiàng)目的綜合應(yīng)急預(yù)案、針對(duì)各參建單位應(yīng)急管理建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制。當(dāng)有緊急事件發(fā)生時(shí)，可在短時(shí)間內(nèi)迅速調(diào)動(dòng)參建各方應(yīng)急隊(duì)伍和應(yīng)急物資，確保應(yīng)急搶險(xiǎn)和救援的及時(shí)性和有效性。

10.管理評(píng)價(jià)持續(xù)化

為促進(jìn)基建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的持續(xù)改進(jìn)和項(xiàng)目安全管理水平的持續(xù)提升，天明公司每季度組織開(kāi)展管理體系的檢查評(píng)價(jià)，促進(jìn)參建各方的體系建設(shè)。

經(jīng)過(guò)五年多的摸索和實(shí)踐，過(guò)程中不斷總結(jié)和完善，實(shí)際管理過(guò)程和效果，證明了天明項(xiàng)目安全管理體系建設(shè)及運(yùn)作有效，管控措施得力，為火電基建項(xiàng)目EPC總承包管理積累了一定經(jīng)驗(yàn)。