關(guān)于平衡計分卡在我國中小企業(yè)運用的分析

摘要：平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去七十五年最重要的管理理念之一”，它不僅是一種績效考核工具，更是一種戰(zhàn)略管理工具。自引入中國以來，受到越來越多國內(nèi)企業(yè)的重視。文章通過對我國中小企業(yè)的特點及其在績效管理上存在的問題進(jìn)行分析，結(jié)合平衡計分卡相關(guān)理論，探討在我國中小企業(yè)中建立平衡計分卡績效管理體系。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);績效;平衡計分卡

1.平衡計分卡概述

1.1平衡計分卡的概念

1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（David P.Norton）兩人通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，并在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》一文，正式提出了平衡計分卡。兩人后來又在1993年、1996年相繼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計分卡的實際應(yīng)用》和《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》?！豆鹕虡I(yè)評論》的這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。直到1996年，《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》的出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。

平衡計分卡是一個整合資源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。它在保留以往財務(wù)指標(biāo)的同時，引進(jìn)了未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，這些因素包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等層面。通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個方面的指標(biāo)相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。

1.2平衡計分卡的作用

平衡計分卡并不僅僅是一個新的衡量系統(tǒng)，富于創(chuàng)新的企業(yè)紛紛把它作為其管理流程的核心框架。企業(yè)在制定第一份平衡計分卡時，其目的相當(dāng)狹隘，可能只是用來闡明戰(zhàn)略，就其達(dá)成共識并形成重點，然后在整個企業(yè)中推廣。但只有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)時，它才發(fā)揮真正的威力。隨著越來越多的企業(yè)采用平衡計分卡，這些企業(yè)認(rèn)識到了平衡計分卡的作用：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識、在整個企業(yè)中溝通戰(zhàn)略、把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系、把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的目標(biāo)值和年度預(yù)算相聯(lián)系、確定并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案、進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略研討、獲得反饋以便學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

大部分管理系統(tǒng)缺乏一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動和反饋流程，平衡計分卡填補了這個空白。圍繞平衡計分卡而制定的管理流程使企業(yè)上下能夠同心協(xié)力地實施長期戰(zhàn)略。只要使用得當(dāng)，平衡計分卡將成為信息時代企業(yè)的管理基礎(chǔ)。

2.我國中小企業(yè)的特點、績效管理的現(xiàn)狀及中小企業(yè)運用平衡計分卡進(jìn)行績效管理的可行性分析

2.1我國中小企業(yè)的特點

中小企業(yè)相對于大企業(yè)的最大區(qū)別在于中小企業(yè)的資源極為有限。無論是人力、物力和財力，還是獲得的市場信息都明顯不足。這就使得小企業(yè)在人力資源、自身財力、設(shè)備數(shù)量、研發(fā)投入、抵抗風(fēng)險能力等方面與大企業(yè)有著較大的差距。而且中小企業(yè)普遍沒有制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其很容易形成一種“救火”心態(tài)，哪個地方出現(xiàn)了問題才去想方設(shè)法解決。

當(dāng)然，中小企業(yè)也有一些大型企業(yè)不具備的優(yōu)勢，如中小企業(yè)由于員工人數(shù)較少，信息傳遞鏈較短，不容易失真，對市場變化反應(yīng)速度快等。

2.2我國中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

一些中小企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的市場風(fēng)雨的洗禮，渡過了最初艱難的創(chuàng)業(yè)期，開始步入快速發(fā)展的快車道。此時，他們雖然在資金上、人員上都有了一定的基礎(chǔ)與規(guī)模，但是高速的擴張往往由于原始粗放的管理方式形成了種種制肘。在績效管理方面主要表現(xiàn)如下：

（1）把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，這些企業(yè)通常用簡單的績效考核來代替績效管理。甚至考核結(jié)果與員工的薪酬，獎金和升遷或降職不相關(guān)聯(lián)，對績效管理和績效考核的區(qū)別、內(nèi)容和作用都不清楚，導(dǎo)致績效管理停留在的績效考核層面。

（2）績效指標(biāo)設(shè)置有問題

中小企業(yè)由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，因此在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計上沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。

（3）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

許多中小企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略到績效考核指標(biāo)層層分解的這一步驟，而是單純的按照某個部門的工作范圍、工作職責(zé)來設(shè)定績效考核指標(biāo)。導(dǎo)致在年終考核時，雖然各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，問題就出在績效目標(biāo)的分解上。即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。

（4）績效管理形式化

大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，執(zhí)行不到位;考核指標(biāo)設(shè)計不合理，只注重財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，考評對象只注重短期利益而忽略戰(zhàn)略目標(biāo);員工對績效考核不配合，偏離了績效管理的初衷。

2.3我國中小企業(yè)運用平衡計分卡進(jìn)行績效管理的可行性分析

通過閱讀大量文獻(xiàn)不難發(fā)現(xiàn)，能成功使用平衡計分卡的都是成熟行業(yè)的大型企業(yè)，如銀行、保險、石化產(chǎn)品和大型零售商。中小企業(yè)能否成功運用平衡計分卡，許多管理者、研究者都存在疑問。其實，平衡計分卡能應(yīng)用于中小企業(yè)。卡普蘭和諾頓二人在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中提到：“無論組織規(guī)模大小，關(guān)鍵問題是員工和流程與戰(zhàn)略的協(xié)同。如果每個員工都了解戰(zhàn)略并且在日常工作中執(zhí)行戰(zhàn)略，小公司也會像大公司一樣受益匪淺?！比缭凇稇?zhàn)略中心型組織》一書中介紹的僅有200名員工的南方花園柑橘公園和有500名員工的圖書出版公司成功使用平衡計分卡的案例。這兩家公司正是通過引入平衡計分卡這一管理工具，使得他們擺脫危機，企業(yè)得到了更好的發(fā)展。

從理論上分析，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的績效管理方法。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度，構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）相結(jié)合的框架體系。平衡計分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的組織各層的績效指標(biāo)和行動，有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，使整個組織行動一致，從而實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，整體管理水平的提升。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。

在實際應(yīng)用中，中小企業(yè)應(yīng)把平衡計分卡看成一種有效地管理提升工具，實施平衡計分卡是幫助企業(yè)完善管理和發(fā)現(xiàn)問題的過程。通過這一過程，中小企業(yè)高層管理人員樹立了戰(zhàn)略管理思想，員工也逐漸具備了戰(zhàn)略管理理念，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就會有一個質(zhì)的飛躍。同時，企業(yè)基礎(chǔ)管理得到較大的完善，管理流程、業(yè)務(wù)流程逐步清晰、健全，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)愈發(fā)明確，財務(wù)管理走向正軌，人力資源管理進(jìn)一步加強，信息技術(shù)得到完善。平衡計分卡成為中小企業(yè)推動變革的工具，企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度，主管的管理手段和對員工的投資。

就中小企業(yè)而言，企業(yè)通過使用平衡計分卡進(jìn)行績效考核，將經(jīng)營活動與戰(zhàn)略相聯(lián)系，業(yè)績指標(biāo)層層分解，可以使企業(yè)防止戰(zhàn)略偏離和同質(zhì)化現(xiàn)象。其次，平衡計分卡能提供比傳統(tǒng)財務(wù)維度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)展?jié)摿?。從而防止單一片面視野，提供更寬闊的角度。此外，績效管理體系有助于組織中各個層面的目標(biāo)管理體系的實施，清晰的指出各個層級的員工為達(dá)成公司目標(biāo)應(yīng)作何種努力。

因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡計分卡理論改進(jìn)績效管理，提升核心競爭力。

3.平衡計分卡的設(shè)計流程

3.1中小企業(yè)使用平衡計分卡的背景分析

3.1.1外部環(huán)境

謀求生存和發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，既給中小企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，同時也使其面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)應(yīng)與時俱進(jìn)，提高管理思想，運用科學(xué)的管理方法，優(yōu)化內(nèi)部流程，提升員工的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)競爭實力。

人們對企業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)水平需求日益提高。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了人們物質(zhì)生活水平的極大提高，而物質(zhì)生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感。人們在享受企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，對它們的服務(wù)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)也有了更高的要求。

3.1.2內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)不匹配的局面。企業(yè)的發(fā)展速度愈發(fā)加快。原有的戰(zhàn)略與現(xiàn)今的發(fā)展出現(xiàn)了不匹配的局面。從而導(dǎo)致各部門在戰(zhàn)略的執(zhí)行上也與現(xiàn)在的工作出現(xiàn)了偏差。

公司缺乏系統(tǒng)的績效考評體系。企業(yè)內(nèi)部沒有一套完整的適合自身運行的績效考評體系。有些企業(yè)只有個別部門，如銷售部、市場部等，通過績效考核來衡量工作的完成情況，考核內(nèi)容也相對簡單。由于沒有行之有效的績效考評體系，任務(wù)的完成質(zhì)量大打折扣。同時由于沒有公平的績效考核，使得各員工任務(wù)完成情況不能很好的衡量，任務(wù)完成出色與否沒有太大差別，導(dǎo)致員工消極怠工的情緒較高。

3.2企業(yè)平衡計分卡的建立過程

3.2.1明確企業(yè)愿景及發(fā)展戰(zhàn)略

（1）企業(yè)的愿景

企業(yè)愿景是指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的展望（未來10～30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述）構(gòu)成。

（2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)愿景和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。

平衡計分卡的設(shè)計是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此明確企業(yè)愿景及發(fā)展戰(zhàn)略是平衡計分卡設(shè)計的首要步驟。

3.2.2確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素

（1）企業(yè)發(fā)展的因果鏈

企業(yè)管理者應(yīng)探討企業(yè)取得長期發(fā)展的因果鏈條，控制好“因”，才能取得想要的“果”。

（2）企業(yè)成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域及企業(yè)關(guān)鍵成功因素的確定

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是關(guān)鍵要素的集合。有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。各企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況，確定關(guān)鍵結(jié)果域。

公司高層管理者，應(yīng)針對本公司的具體情況，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的愿景和公司戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步分解和企業(yè)取得成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域分析。確定企業(yè)實現(xiàn)愿景和經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。如：滿足公司快速發(fā)展的資本儲備、產(chǎn)品創(chuàng)新、強勢的營銷能力和渠道覆蓋、良好的企業(yè)內(nèi)部運營體系、高素質(zhì)的管理人員等。

3.2.3企業(yè)戰(zhàn)略圖的構(gòu)建及平衡計分卡四層面的目標(biāo)的確立

（1）根據(jù)上述企業(yè)發(fā)展的因果鏈和企業(yè)成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

（2）企業(yè)為能實現(xiàn)企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，依財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大層面以及戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)對企業(yè)取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域的分解，來確定各個層面的實現(xiàn)目標(biāo)。

3.2.4平衡計分卡具體指標(biāo)的制定

以實現(xiàn)企業(yè)愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，依財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大層面及戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)對其取得成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的分解以及各個層面的實現(xiàn)目標(biāo)，選取戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，制作平衡計分卡。

其中需要說明的是，各考核目標(biāo)值和權(quán)重是企業(yè)根據(jù)自身情況，運用相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行運算，對企業(yè)一些歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)的統(tǒng)計分析以及企業(yè)高層管理者的打分而確定，每個企業(yè)各不相同。企業(yè)可根據(jù)自身情況，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.5部門平衡計分卡的構(gòu)建

一個企業(yè)有許多部門，特定的部門是企業(yè)管理或業(yè)務(wù)的一個單元，它們各自面臨的環(huán)境、發(fā)展結(jié)果、結(jié)果產(chǎn)生的流程都是不一樣的。

（1）部門的目標(biāo)

部門的發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展相一致，部門目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的分解，因此在發(fā)展和目標(biāo)上，部門與企業(yè)是一致。因此部門的關(guān)鍵業(yè)績是企業(yè)平衡計分卡的一部分，是對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績的分解。

（2）部門平衡計分卡的設(shè)計思路

部門關(guān)鍵業(yè)績角度：每一階段上級對部門都有一個主要要求，這一主要要求指向的就是部門的關(guān)鍵業(yè)績;

部門職能角度：部門存在于組織及其工作流程中，部門需要明確本部門工作的固有要求，確立部門職能以其為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

部門績效角度：部門績效產(chǎn)生于一定的工作管理，部門需要明確提升績效的條件，并以這些條件去管理部門內(nèi)部的工作流程;

創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：明確部門應(yīng)該如何提升能力以滿足企業(yè)的要求并應(yīng)對環(huán)境的變化。

3.3平衡計分卡在使用中的注意事項

3.3.1企業(yè)高層的推動

一種新工具能否成功引用，首先要考慮這種工具能否得到企業(yè)高層的認(rèn)可和重視。如果受到企業(yè)高層管理者的支持，那么在推動實施的過程中會得到更多人力、物力等方面資源的支持。

3.3.2重在運用平衡計分卡的思維模式

平衡計分卡已經(jīng)被進(jìn)一步系統(tǒng)化，而且卡普蘭和諾頓的著作體系也很好的把這個偉大的管理工具進(jìn)行了全面詮釋。我國一些中小企業(yè)由于某些現(xiàn)實的條件約束，可能不完全具備采用該管理體系的條件，但重要是這種思維模式，整個的思考框架，以及管理發(fā)展的趨勢在中小企業(yè)中的靈活運用。

3.3.3建立適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡

平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板。只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實際情況建立平衡計分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡計分卡指標(biāo)體系。

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作者簡介：郝瑤茜（1989-）女，漢族，籍貫：北京 ，單位：中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在讀研究生，研究方向：人力資源管理。