淺析申通快遞在末端物流配送存在問(wèn)題及對(duì)策研究

余惠婷 羅希桐

摘 要：對(duì)于末端運(yùn)輸?shù)纳晖爝f公司來(lái)說(shuō)，提高末端快遞服務(wù)質(zhì)量以及配送服務(wù)體驗(yàn)，是提高申通快遞公司的企業(yè)形象的重要途徑。尤其是在疫情防控期間，末端配送的質(zhì)量和技術(shù)更是直接關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的問(wèn)題?；诖?，本文分析了快遞物流末端配送的質(zhì)量直接影響著物流企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，并指出目前申通快遞末端運(yùn)輸存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：申通快遞;末端物流;配送

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)和物流行業(yè)的快速發(fā)展，物流終端配送已成為客戶(hù)和企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。終端物流的服務(wù)質(zhì)量直接影響顧客對(duì)物流配送的滿(mǎn)意度，并且也直接影響快遞企業(yè)的評(píng)價(jià)和信譽(yù)。物流終端配送存在服務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度低、效率低等問(wèn)題;以及大規(guī)模應(yīng)急物流控制不當(dāng)，如新冠疫情影響下的防疫物資和生活需求物資波動(dòng)、配送資源短缺、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)缺乏等。如何更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，解決突發(fā)問(wèn)題，建立合理有效的物流終端配送，對(duì)于企業(yè)節(jié)約成本，提高服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)對(duì)多變的突發(fā)事件，提高競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

二、申通配送中心現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)品和服務(wù)的分銷(xiāo)。申通的主營(yíng)業(yè)務(wù)量來(lái)自淘寶等平臺(tái)下的電子商務(wù)企業(yè)。特別是來(lái)自不同地方的電子商務(wù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)量中占很大比重。此外，它還提供官方文件傳遞和個(gè)人消費(fèi)者郵件。申通快遞公司的主要產(chǎn)品有市內(nèi)、省內(nèi)、省際和國(guó)際。對(duì)于申通快遞公司來(lái)說(shuō)，運(yùn)輸方式首先是采用公路運(yùn)輸，其次是航空運(yùn)輸。在中國(guó)，主要提供24小時(shí)、48小時(shí)和72小時(shí)服務(wù)。在配送服務(wù)方面，對(duì)于大宗商品，網(wǎng)絡(luò)公司主要提供車(chē)輛，快遞員負(fù)責(zé)送貨，而對(duì)于小商品，快遞員是小三輪車(chē)，或者快遞員自己配備車(chē)輛送貨。

（二）配送方式。申通發(fā)展初期主要采取承包經(jīng)營(yíng)的模式，即承包人自負(fù)盈虧，在一定區(qū)域內(nèi)拓展業(yè)務(wù)，公司按一定比例收取固定費(fèi)用。在發(fā)展的后期，公司逐步采用特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，促進(jìn)了公司的跨越式發(fā)展，提高了公司物流運(yùn)輸效率，為企業(yè)在社會(huì)上樹(shù)立了良好的口碑。然而，公司的不斷發(fā)展壯大，在特許經(jīng)營(yíng)管理模式下，特許經(jīng)營(yíng)主體獨(dú)立，缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，信息不能充分共享，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。后來(lái)，公司開(kāi)始推進(jìn)直管，從2017年開(kāi)始逐步在各省設(shè)立省級(jí)公司，截至目前，全國(guó)已設(shè)立22家實(shí)體省級(jí)公司，覆蓋23個(gè)省，均為直管。

三、申通快遞公司配送問(wèn)題

（一）分銷(xiāo)產(chǎn)品缺乏個(gè)性化。申通快遞公司對(duì)電子商務(wù)部分的依賴(lài)程度很高，其業(yè)務(wù)量絕大部分來(lái)自網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，比如規(guī)模小，日用品種類(lèi)多，運(yùn)輸方式采用公路運(yùn)輸，這與其他快遞公司提供的服務(wù)非常相似，由于缺乏足夠的資金支撐，在配送的時(shí)候與其它快遞公司配送方式相差無(wú)幾，導(dǎo)致在市場(chǎng)上缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，基于此，申通快遞公司應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)能力，對(duì)所配送的產(chǎn)品提供個(gè)性化服務(wù)，吸引更多的消費(fèi)者。

（二）分銷(xiāo)模式的弊端。首先是在管理層面上，沒(méi)有踐行精細(xì)化策略，因?yàn)樯晖爝f公司在管理體制改革的時(shí)候，大力推進(jìn)直營(yíng)業(yè)務(wù)管理，如采購(gòu)中轉(zhuǎn)、設(shè)立省區(qū)、轉(zhuǎn)為直營(yíng)業(yè)務(wù)等。但是，缺乏專(zhuān)業(yè)的、知識(shí)型的、綜合性的管理人才，也缺乏足夠的直接企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。省屬公司經(jīng)營(yíng)管理缺乏精細(xì)化、規(guī)范化管理。二是管理理念和思路與總部脫節(jié)。申通快遞的終端網(wǎng)點(diǎn)總體穩(wěn)定，但在發(fā)展的同時(shí)，也暴露了一些問(wèn)題：如網(wǎng)點(diǎn)簽約層次過(guò)多，、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備落后、網(wǎng)點(diǎn)地域劃分不合理;三是管理難度加大。在加盟模式中，總部與加盟商之間的合作相對(duì)松散，各自都有自己的發(fā)展目標(biāo)。加盟商的目標(biāo)是利用總公司的品牌開(kāi)展業(yè)務(wù)，獲取利潤(rùn)。另外，加盟商在人員培訓(xùn)上，會(huì)盡量減少，導(dǎo)致員工的服務(wù)和專(zhuān)業(yè)水平不高，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）企業(yè)成本管理不佳。申通快遞公司在2008年開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略成本控制，進(jìn)行成本管理，但最近兩年，雖然從總體上看，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，為申通快遞公司在營(yíng)業(yè)收入產(chǎn)生了收益，但營(yíng)業(yè)總成本也在逐漸增加，原因在于該企業(yè)物流成本管理的意識(shí)不夠，沒(méi)有把成本管理的核心放在物流成本上;其次就是申通快遞公司成本種類(lèi)很多，造成申通快遞企業(yè)容易過(guò)多重視顯性成本而忽視了隱形成本，也會(huì)造成企業(yè)成本管理的上升，不僅如此，成本種類(lèi)的多樣性，申通快遞企業(yè)對(duì)成本定位不同，也會(huì)造成企業(yè)管理上出現(xiàn)問(wèn)題，掩蓋企業(yè)資源消耗的真實(shí)情況。

四、申通快遞公司對(duì)策研究

（一）采取差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務(wù)上，申通快遞公司應(yīng)該采取差異化策略來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)具有申通快遞公司本身特色的末端配送服務(wù)和產(chǎn)品，以滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的個(gè)性化需求。首先是對(duì)市場(chǎng)做好充分性挖掘，根據(jù)我國(guó)快遞市場(chǎng)發(fā)展水平，比如東部沿海地區(qū)發(fā)展比較成熟，西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)起步晚、發(fā)展慢、人口少、運(yùn)輸量相對(duì)較小，因此在西部運(yùn)營(yíng)相對(duì)于東部地區(qū)來(lái)說(shuō)運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)會(huì)多一些，但是，現(xiàn)如西部地區(qū)在國(guó)家政策扶持下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的越來(lái)越好，申通快遞公司可以加強(qiáng)與西部地區(qū)合作，挖掘西部市場(chǎng)現(xiàn)有的資源，并對(duì)當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行整合，逐漸增加對(duì)西部地區(qū)的投入，避免與其它快遞公司過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，浪費(fèi)了現(xiàn)有的資源。

二是產(chǎn)品個(gè)性化。申通快遞公司要摸清產(chǎn)品定位，即服務(wù)內(nèi)容、產(chǎn)品類(lèi)型、及時(shí)性標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)范圍等，確定接送、到發(fā)、派件區(qū)域后，制定快遞配送計(jì)劃。對(duì)于選擇航空運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，貨物的集中選擇訂單量大的地方。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，要根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)提供個(gè)性化服務(wù)。比如對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)于一些貴重的產(chǎn)品，在裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)就要做好貨物的包裝，保障產(chǎn)品不受損以及較高的服務(wù)水平，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行及時(shí)配送;通過(guò)提供一些延伸服務(wù)，使產(chǎn)品更加個(gè)性化，為電子商務(wù)企業(yè)，幫助客戶(hù)完成倉(cāng)儲(chǔ)、檢測(cè)、倉(cāng)儲(chǔ)、退換貨等工作;根據(jù)交易要求為客戶(hù)提供支付服務(wù)，為客戶(hù)送快遞提供更便捷的服務(wù)。

（二）加強(qiáng)直接管理

申通在規(guī)范化管理方面存在一些不足，對(duì)違約金的落實(shí)力度不夠。因此，加強(qiáng)直接管理成為必然選擇。一是積極收購(gòu)、兼并非直營(yíng)配送中心和網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)已設(shè)立的22個(gè)省區(qū)的管理，全面建成規(guī)范化、規(guī)范化、執(zhí)行化的省級(jí)公司。通過(guò)制定嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)配送中心的獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)懲。二是鼓勵(lì)加盟店參與其上級(jí)配送中心，將加盟店與配送中心的利益直接掛鉤。另外，我們可以運(yùn)用直銷(xiāo)的思維方式來(lái)管理加盟店，對(duì)加盟店進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范運(yùn)作，加大對(duì)加盟商的支持力度。第三，申通需要建立強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，組織管理人員定期接受管理方法培訓(xùn)。此外，要注重人才培養(yǎng)，積極引進(jìn)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才，不斷提高申通內(nèi)部人員的專(zhuān)業(yè)化程度。

（三）使用作業(yè)成本法。運(yùn)用作業(yè)成本法有利于申通快遞公司科學(xué)制定物流成本規(guī)劃，從而改善成本管理水平。首先，應(yīng)用作業(yè)成本法有利于企業(yè)更加明確各項(xiàng)資源的費(fèi)用，建立申通快遞公司自身的成本資源庫(kù)，從而更加方便企業(yè)自身掌握各項(xiàng)作業(yè)成本，了解成本信息制定物流成本規(guī)劃，促進(jìn)申通公司選擇合適的物流運(yùn)作模式，提高成本管理水平;其次，有利于申通快遞公司精確快件核算結(jié)果，提高工作效率，也能夠減低企業(yè)的物流成本，成本作業(yè)法能夠明晰企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)花費(fèi)，進(jìn)而核算企業(yè)的物流成本，也能夠通過(guò)作業(yè)法進(jìn)行企業(yè)總成本的深入分析，提高物流服務(wù)效率，降低物流成本。

五、結(jié)束語(yǔ)

末端快遞運(yùn)輸對(duì)申通快遞運(yùn)輸中發(fā)揮著不可替代的作用，如何實(shí)現(xiàn)低成本、高效率效率把物流產(chǎn)品配送到站點(diǎn)，是很多物流公司都要思考的問(wèn)題，而且在新型冠狀病毒肆虐的大環(huán)境下，如何在最后一公里上實(shí)現(xiàn)高效準(zhǔn)確地配送，需要企業(yè)自身根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，調(diào)整企業(yè)管理效率，采用差異化戰(zhàn)略以及作業(yè)成本法，提高企業(yè)物流服務(wù)水平，以獲取客戶(hù)信賴(lài)。

參考文獻(xiàn)：

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