N集團財務(wù)共享中心建設(shè)案例研究

陳愛偉 張芳麗 李成皓 王震

摘 要：財務(wù)共享中心的建設(shè)旨在融合企業(yè)信息流、財務(wù)流和業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化。本文以N集團為案例，分析N集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，財務(wù)共享中心建設(shè)初期財務(wù)共享中心總體實施要求，從而為其他企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與流程重構(gòu)與設(shè)計提供借鑒和有益參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;流程重構(gòu);案例分析

一、N集團公司案例簡介

N集團有限公司（以下簡稱N集團），位居中國本土企業(yè)實力排行榜前列，總部位于山東省濟南市，業(yè)務(wù)涵蓋文旅業(yè)、電子商務(wù)業(yè)、教育業(yè)、健康業(yè)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、金融咨詢等，下屬子公司有300余家，擁有2家上市公司，從業(yè)人員有19萬余人，資產(chǎn)總額達1000億元。目前，N集團總部下董事會、監(jiān)事會和黨委會，董事會下設(shè)有辦公室、投資管理部、財務(wù)管理部、審計部、安全管理部、法務(wù)部六個部門，各分公司、子公司財務(wù)管理部下設(shè)成本管理部、核算會計部、財務(wù)管理部等部門。

二、N集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

N集團2019年收入較2018年增長了120%，財務(wù)核算業(yè)務(wù)量顯著增加，以費用報銷為例，2019年業(yè)務(wù)憑證數(shù)量是2018年的3倍，2019年財務(wù)人員較2018年增加了23%。目前，N集團有75%人員從事核算會計工作，有25%人員從事管理會計工作。重復(fù)的基礎(chǔ)核算工作占用了財務(wù)人員大量的時間，使得財務(wù)人員無法及時有效的開展管理會計工作。

（一）管理成本攀升，管控難度大

生產(chǎn)成本核算困難，N集團的業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致管理層級復(fù)雜，管理效率低下，管理成本增加，公司利潤空間被擠壓，而且傳統(tǒng)的成本核算方法及核算工具只能粗放地進行成本核算及成本管理，難以滿足管理的需要。而且N集團沒有制定統(tǒng)一各類財務(wù)管控制度要求，各子公司的業(yè)務(wù)處理規(guī)則按照自己的財務(wù)制度執(zhí)行，導(dǎo)致N集團總部無法統(tǒng)一管理，財務(wù)整體管控力度不足。

（二）財務(wù)人員緊缺，工作效率不高

公司規(guī)模不斷增長，財務(wù)人員短缺，且素質(zhì)參差不齊，難以滿足集團財務(wù)管理發(fā)展的需求。而當前通過事前申請+事后報賬的手工控制管理模式，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量較大，財務(wù)核算工作量大且財務(wù)人員工作效率偏低。市場反饋信息系統(tǒng)嚴重滯后于企業(yè)管理的需要。業(yè)務(wù)處理流程繁瑣，效率低下。因此，N集團業(yè)務(wù)審批流程繁瑣標準化程度較低，隨意加簽、會簽情況較多，嚴重影響工作效率。

（三）信息孤立影響決策

N集團下屬的各子公司獨立分隔，信息交流渠道不暢通，資源難以共享，傳遞財務(wù)信息單一，收集模式只能通過報表層層匯總，數(shù)據(jù)錯誤、報表不準的情況時有發(fā)生，難以滿足集團內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性和相關(guān)性和及時性的要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層難以預(yù)測市場方面的信息，進而快速做出正確的決策[1]。

三、N集團財務(wù)共享中心總體實施要求

（一）業(yè)務(wù)模塊化納入財務(wù)共享中心

集團根據(jù)自身管理情況，選擇具有咨詢能力的軟件廠商，與企業(yè)內(nèi)部推薦人選組成財務(wù)共享中心籌建團隊成員，保障財務(wù)共享中心的咨詢與實施落地準確執(zhí)行，同時決定將財務(wù)共享中心的建設(shè)分期進行，按業(yè)務(wù)板塊逐步推廣[2]。本次財務(wù)共享中心項目的實施，只需要考慮將商貿(mào)與電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)?yīng)各分子公司的費用報銷、采購與付款結(jié)算、銷售與收款結(jié)算、薪資計提及發(fā)放四類業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享中心，后期根據(jù)財務(wù)共享中心運營情況再考慮將其他業(yè)務(wù)納入。

（二）“雙職能”融合的財務(wù)共享中心

集團要求財務(wù)共享中心應(yīng)匹配管理會計與財務(wù)會計分離的職能，將其定位為職能服務(wù)部，共享中心現(xiàn)階段僅面向集團內(nèi)部單位提供服務(wù)。在共享中心內(nèi)部組織規(guī)劃時，要從加強管理會計政策推行、財務(wù)職能內(nèi)部協(xié)調(diào)便利兩個角度去分析落實。

（三）業(yè)財一體化全流程信息化處理

集團要求將納入共享中心的各類業(yè)務(wù)實現(xiàn)全流程信息系統(tǒng)自動化處理，推動財務(wù)管理向前沿發(fā)展，通過業(yè)財一體化深度融合，將管控起點前移到業(yè)務(wù)上來，將管控前移，減少財務(wù)風(fēng)險，支撐企業(yè)精細化管理及內(nèi)控。共享中心建設(shè)時，原則上要求統(tǒng)一各子公司系統(tǒng)應(yīng)用，對異構(gòu)系統(tǒng)間進行系統(tǒng)集成。另外，需遵循成本節(jié)約原則，對于經(jīng)評估適用于共享中心業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的原信息系統(tǒng)應(yīng)繼續(xù)使用，不允許購入新系統(tǒng)。

（四）加強財務(wù)共享中心團隊建設(shè)

集團要求為全力保障財務(wù)共享中心穩(wěn)定運營，組建財務(wù)共享中心團隊要通過內(nèi)部抽調(diào)、社會招聘及校園招聘等多種途徑完成。原則上，內(nèi)部抽調(diào)人員比例不得超過本單位財務(wù)人員的35%，校園招聘人員比例不得超過財務(wù)共享中心所需人數(shù)的15%。內(nèi)部抽調(diào)人員與社招人員實現(xiàn)同工同酬，增強員工歸屬感，要求納入財務(wù)共享中心的財務(wù)人員的隸屬關(guān)系和管理關(guān)系均調(diào)整至財務(wù)共享中心[3]。

四、N集團財務(wù)共享中心發(fā)展未來展望

財務(wù)共享中心有助于提高財務(wù)工作的工作效率，將簡單重復(fù)的會計核算與報告工作交由財務(wù)共享中心進行集中處理。借助信息化手段，推動業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化體系建設(shè)，逐步實現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)務(wù)的會計核算自動化、集中化、信息化;通過利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)手段，提高財務(wù)核算工作效率。提高財務(wù)信息質(zhì)量，將下屬單位會計核算工作交給財務(wù)共享中心來處理，統(tǒng)一核算標準、職業(yè)判斷，如實反映各單位生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)營成果以及資金狀況[4]。降低財務(wù)管理風(fēng)險通過共享中心建造影像系統(tǒng)，業(yè)務(wù)單證影像化，實現(xiàn)遠程調(diào)閱、查詢，使財務(wù)監(jiān)察和審計督察可以實現(xiàn)實時審計，提高了內(nèi)部監(jiān)督的實效性和覆蓋面，及時發(fā)現(xiàn)違反法規(guī)的業(yè)務(wù)，減少財務(wù)管理風(fēng)險。提高財務(wù)管理水平，打通財務(wù)管理系統(tǒng)與人力資源、合同、資產(chǎn)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成渠道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息層面的業(yè)財融合，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的管控制度及流程體系，實現(xiàn)企業(yè)管控的業(yè)財融合，對內(nèi)提高內(nèi)部控制水平，對外提升面對市場變化的應(yīng)變能力，增強集團財務(wù)管理能力。推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)能夠促使管理會計職能與財務(wù)會計職能分離，使成員單位的財務(wù)人員擺脫低加值的“三算”業(yè)務(wù)，能夠聚精會神于企業(yè)核心業(yè)務(wù)，服務(wù)于企業(yè)管理，提高企業(yè)財務(wù)管理人員的整體價值。

參考文獻：

[1]郭慧金.集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的案例研究[J].中國注冊會計師，2021（06）：116-120.

[2]楊毅，孫楠楠.企業(yè)集團財務(wù)共享中心的建設(shè)研究[J].發(fā)明與創(chuàng)新（職業(yè)教育），2021（07）：185+187.

[3]閆高.國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的路徑研究[J].今日財富（中國知識產(chǎn)權(quán)），2021（06）：69-70.

[4]劉世燕. 認知數(shù)智 共享財務(wù)賦能業(yè)務(wù)[N]. 中國會計報，2021-06-04（013）.