汽車內(nèi)外飾開發(fā)團隊管理模型分析

金 哲，張 玲，呂崇建

（北京汽車股份有限公司汽車研究院，北京 101300）

引言

內(nèi)外飾零部件是整車零部件重要組成要素。在內(nèi)外飾開發(fā)的項目管理中，既包含常規(guī)結(jié)構(gòu)、性能等技術(shù)管理內(nèi)容，還包括造型相關(guān)主觀評價等。目前多數(shù)汽車企業(yè)開發(fā)過程的文件均為綱領(lǐng)性文字描述開發(fā)流程，尤其是整車開發(fā)流程下的研發(fā)流程，沒有系統(tǒng)的管理模型支撐。目前急需將團隊管理數(shù)字化、管理模型標準化以提升研發(fā)效率及產(chǎn)品競爭力。

1 內(nèi)外飾開發(fā)流程及資源管理趨勢

1.1 流程概覽

內(nèi)外飾子系統(tǒng)作為汽車專業(yè)系統(tǒng)之一，它的開發(fā)流程和整車開發(fā)流程高度匹配[1]。如果將開發(fā)節(jié)點分為8個，分別為A－H（見圖1）。

圖1 內(nèi)外飾開發(fā)流程圖

1.2 內(nèi)外團隊資源趨勢

內(nèi)外飾開發(fā)資源主要包括零件開發(fā)、技術(shù)支持、技術(shù)管理三大類，單一項目每個節(jié)點人力趨勢見圖2。

圖2 單一項目內(nèi)外飾人力資源投入趨勢圖

2 項目組織架構(gòu)的現(xiàn)狀及新嘗試

在汽車研發(fā)企業(yè)中，項目團隊較為龐大，且項目的完成難度較高，所以通常采用矩陣制的組織結(jié)構(gòu)。以內(nèi)外飾部為例，因部門在企業(yè)內(nèi)部實力較為突出，如圖3所示，內(nèi)外飾部采用以矩陣制的為主，職能制為輔的管理架構(gòu)[2]。以往的組織架構(gòu)基本為職能制，當整車項目立項后，首先傳導(dǎo)至各個專業(yè)科室高級經(jīng)理，再由高級經(jīng)理分配專業(yè)工作，待分配工作完成后由高級經(jīng)理作為接口人輸出。當前矩陣制和職能制混合架構(gòu)在項目管理靈活性和解決復(fù)雜問題的能力上具有巨大的優(yōu)勢[2]。

圖3 內(nèi)外飾項目組織歷史架構(gòu)和最新架構(gòu)[2]

3 DRE為核心的內(nèi)外飾項目管理機制

3.1 團隊管理機制變化背景

伴隨市場變化及公司戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)外飾項目管理的組織結(jié)構(gòu)也根據(jù)環(huán)境要素進行了調(diào)整。集團研發(fā)資源重新配置，內(nèi)外飾增設(shè)與造型、試驗等對接專業(yè)技術(shù)類機構(gòu)及人員。同時內(nèi)外飾技術(shù)標準管理為項目管理提供很大的支撐[3]。內(nèi)外飾項目管理團隊由原來一個VSE增加到三個，如圖4所示。主要包含項目VSE、專項VSE及技術(shù)VSE。保證了前期策劃質(zhì)量，從而保證項目管理的系統(tǒng)化及精準化，做到精準研發(fā)。原無VSE制度及粗放的項目管理方式，看似一個人的管理成本，其實最終會因管理要素較多導(dǎo)致精力不足、內(nèi)外飾的總開發(fā)策略不夠深入，最終產(chǎn)生更多的設(shè)計變更及其他費用。

圖4 內(nèi)外飾項目管理團隊結(jié)構(gòu)

3.2 團隊管理機制原理

以最新轎車平臺的項目為例，團隊組建初期對項目管理人員職責進行明確分工。以DRE為核心，管理人員梳理工作，建立渠道，領(lǐng)導(dǎo)決策，解決重大問題，按開發(fā)內(nèi)容進行業(yè)務(wù)分類。VSE的全方位服務(wù)，為DRE提供了一個全方位的輸入及輸出支持，協(xié)助DRE完成了TFT、PDT等以零件開發(fā)為核心的最小開發(fā)單元團隊，讓DRE能全身心投入零件級產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量上。

4 衍生車型“靈活”矩陣式項目管理結(jié)構(gòu)的最佳實踐

4.1 項目團隊結(jié)構(gòu)分析

團隊結(jié)構(gòu)是影響汽車研發(fā)團隊效率的重要因素。汽車企業(yè)應(yīng)采用扁平化的團隊結(jié)構(gòu)，依據(jù)研發(fā)需要確立團隊規(guī)模，汽車研發(fā)團隊內(nèi)成員與成員間自由平等，充分發(fā)揮團隊內(nèi)每個成員的特長，依據(jù)研發(fā)任務(wù)的不同與成員特長合理分工，促使團隊內(nèi)每個成員都能各司其職，完成自身研發(fā)任務(wù)，提高研發(fā)效率[4]。W206作為衍生車型的代表，內(nèi)外飾項目組采用以矩陣制的組織架構(gòu)為主，職能制為輔的組織結(jié)構(gòu)，VSE團隊相比全新開發(fā)采取一主兩輔的管理團隊進行適應(yīng)性調(diào)整。全新開發(fā)零件采取主管工程師參與，工作任務(wù)大于0.5，平均在0.7，其中部分與主計劃強相關(guān)的系統(tǒng)兼職VSE，因零件四級計劃與項目主計劃高度匹配，可以減少管理人員投入及管理成本；兼職工程師以造型色彩支持、工藝材料及部分沿用件工程師為主。結(jié)構(gòu)模式在矩陣式結(jié)構(gòu)下進行了微調(diào)，管理效率大大提升，結(jié)構(gòu)圖如4所示。2.0時代內(nèi)外飾項目團隊構(gòu)架混合矩陣中，根據(jù)衍生車型周期短的特點，引入專職外委團隊開發(fā)形式，一方面為增加設(shè)計階段CAD工程師人數(shù)，因其人工成本低于OEM的DRE成本，另一方面專業(yè)外委團隊長期駐OEM了解開發(fā)流程與主管DRE交流效率高。

4.2 團隊模型分析

項目人員工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)比例調(diào)整對整體的開發(fā)效率也有重要影響，以W206項目為例（對比W205項目），因V3級別項目的人力投入兼職人員較多，所以效率較低。調(diào)整零件開發(fā)項目團隊管理模式，通過調(diào)整，各專業(yè)兼職人數(shù)降低或增強項目參與度，增加工程師所管零件數(shù)量，有利于工作及時有效開展。一人兼職三個以上項目工作效率會降低，最優(yōu)人員匹配為一個主項目+一個輔助項目，可有效避免0.3X+ 0.4X+0.3X小于X的情況。在項目管理實踐中，組織結(jié)構(gòu)、工程師的業(yè)務(wù)內(nèi)容結(jié)構(gòu)對項目進度影響明顯。W206的人員兼職調(diào)整，經(jīng)過修訂內(nèi)外飾人力開發(fā)模型，V4以下車型以平臺為單位，各組至少一人，且項目工作占比0.8~1為宜。對比W206及W205等項目人員情況，W205項目零件數(shù)111個，W206項目零件開發(fā)個數(shù)為185個，兩個項目的變更級別及范圍相同。W205用11人，W206調(diào)整前為10.3人，調(diào)整后降低為6.3人，W206的參加人數(shù)低于同級W205，和年度型的W203車型相當。通過對比分析及項目實踐，內(nèi)外飾開發(fā)團隊架構(gòu)最佳團隊架構(gòu)為：

同一DRE通常會參與一個以上的項目，一般情況人員交叉設(shè)計有助于人力資源的合理利用。例如，某個技術(shù)組長往往在兩個或更多項目組內(nèi)擔任技術(shù)指導(dǎo)，聽命于多個項目組領(lǐng)導(dǎo)的工作安排[1]。雖然這在一定程度上可以節(jié)約人力資源，但容易造成不同項目組之間的資源和技術(shù)競爭，同時還會造成員工工作壓力過大，工作計劃不能合理安排的情況，從而降低工作效率，影響項目組的工程進度。

5 結(jié)論

綜上所述，內(nèi)外飾開發(fā)過程中，項目團隊結(jié)構(gòu)對研發(fā)的效率影響非常明顯。在現(xiàn)階段，文中所述“靈活”矩陣式團隊架構(gòu)模式對內(nèi)外飾零件的開發(fā)尤其在衍生車型中的應(yīng)用，對后續(xù)在研車型具有指導(dǎo)意義。