David Gelles

G：David Gelles

J：休伯特·喬利（Hubert Joly）

2012年，休伯特·喬利（Hubert Joly）接管百思買（Best Buy），當(dāng)時這家電子產(chǎn)品零售商正努力與亞馬遜、沃爾瑪?shù)攘闶凵谈偁帲颐媾R著從線下到線上的轉(zhuǎn)變，銷售額和利潤都在下降，股價也在下跌。

喬利避開了傳統(tǒng)做法，沒有削減工資和成本以提高盈利能力，轉(zhuǎn)而下大力氣開始了內(nèi)部改革。他提升了員工福利，重新規(guī)劃了店內(nèi)布局，甚至與亞馬遜開展合作。他的策略奏效了，百思買股價在他任期內(nèi)實現(xiàn)飆升。

自2019年卸任首席執(zhí)行官以來，喬利一直在哈佛商學(xué)院任教，并于近日出版了《商業(yè)的核心》（The Heart of Business）一書。在為新書作巡回演講和與其他高管會面時，喬利發(fā)起了一場反對資本主義現(xiàn)狀的運動。他沒有著重講政策該怎么制定，而是廣泛呼吁企業(yè)結(jié)束不惜一切代價追求利潤最大化的做法，恢復(fù)雇主和員工之間的社會契約，從人的尊嚴(yán)出發(fā)謀劃經(jīng)營。

G：你認(rèn)為今天資本主義的哪些做法有問題？會導(dǎo)致什么結(jié)果？

J：我們生活的這個世界出了問題，我們面臨著多方面的危機：健康危機、經(jīng)濟危機、社會危機、種族危機、環(huán)境問題、地緣政治。我覺得這一切問題背后有兩個人難辭其疚：一個是經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman），他把股東放在首位，過度、強迫性地把利潤看作最重要的東西;另一個是美國國防部前部長羅伯特·麥克納馬拉（Bob McNamara），他采用了科學(xué)的、自上而下的管理模式，讓一群聰明人制定計劃，指導(dǎo)他人的行動，制定激勵措施，并寄希望于這些措施能奏效。這兩方面因素的結(jié)合，讓我們走到了目前這個境地。這很可悲，因為如果我們沒聽米爾頓·弗里德曼，而是跟隨彼得·德魯克的理論，情況就會不一樣。

G：你是什么時候意識到過去的做法沒用的？

J：我對此的反思可以追溯到1990年代。當(dāng)我剛到百思買時，投資者和管理層基本上都建議精簡精簡再精簡—關(guān)店，裁人。但我們反其道而行之，在聽取了一線員工的意見之后，我們把裁人作為了最后不得已時才會采取的手段。如果在做生意的時候，你把自己的聲譽放到第一位，我想大多數(shù)人都會遵循同一條準(zhǔn)則：做對人們有益的事。如果能把心中的愿望與經(jīng)營企業(yè)的方式聯(lián)系起來，員工就會愛上這家公司，顧客也會喜歡這家公司。

G：你認(rèn)為公司應(yīng)該采取哪些具體行動？

J：首先要為員工提供有吸引力的環(huán)境和一系列機會。提高最低工資水平是一個非常重要的趨勢，但它的內(nèi)涵不只涉及工資，還和福利以及對員工的關(guān)懷有關(guān)，包括他們的心理健康、職業(yè)成長、技能習(xí)得。企業(yè)要為員工提供一個成長的環(huán)境，一個讓大家感到有歸屬感的環(huán)境，一個管理者傾心投入的環(huán)境，一個個人成長與公司業(yè)務(wù)和諧共進的環(huán)境。

G：你認(rèn)為像百思買這樣的企業(yè)，能在一個更少浪費，甚至更少消費的世界里取得成功嗎？

J：我們必須拋棄短平快的想法，否則一切都會失去控制。我們需要把一些已知的想法落地，同時不斷推進創(chuàng)新。我堅信，人類如果發(fā)揮聰明才智，能創(chuàng)造出非常棒的東西。說到創(chuàng)新速度，有太多東西在30年前是不存在的。目前我們還不知道創(chuàng)新會將我們引向何方。可能性A：整個體系崩壞，大家一起經(jīng)歷長時間的痛苦;可能性B：我們不斷創(chuàng)新，找到新的方法來滿足人類的需求。我不支持“唯一的辦法就是回到原點”的說法，我覺得那樣的結(jié)局并不美好。所以我希望通過創(chuàng)新和堅持，讓我們走出現(xiàn)在的困境。令人興奮的是，我發(fā)現(xiàn)人們現(xiàn)在開始認(rèn)真對待這個問題了，但什么結(jié)果都不是白來的，都需要我們一起努力。