華為，戰(zhàn)略管理的典范

◆文/張彥

中國人民武裝警察部隊水電指揮部政治工作部原主任（少將）

當今的企業(yè)一般不會缺少管理，而是缺少戰(zhàn)略管理。許多企業(yè)人終日辛勞，忙得焦頭爛額，卻是在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，整天忙的都是一些事務(wù)性工作，哪里會有什么戰(zhàn)略可言。

戰(zhàn)略管理應(yīng)被視為企業(yè)最重要的軟實力。“戰(zhàn)略管理的鼻祖”安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中談到，戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。與一般管理不同，戰(zhàn)略管理是將現(xiàn)實與未來聯(lián)系起來，前瞻性地完成從決策到執(zhí)行的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理著重通過對企業(yè)宏觀因素的分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等，充分運用企業(yè)的各種資源和能力，達到優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行，直至達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的全過程。這一過程所要解決的是企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)高層管理者最重要的職能，處于現(xiàn)代企業(yè)管理的核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。

每個戰(zhàn)略管理者都不會僅僅滿足于企業(yè)一時的興旺和短期的暴利，都會精心擘畫企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖。他們在完成日常工作的同時，都會精心運籌著企業(yè)的未來。為此，必須不斷加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的差距帶有根本的性質(zhì)。如果一家公司把基本的戰(zhàn)略理念搞偏了、搞錯了，就會使企業(yè)在時間、機遇、資源等方面遭受無法彌補的損失，甚至?xí)挂磺腥几吨T東流。對于一個規(guī)模企業(yè)來說，沒有比戰(zhàn)略管理更為重大的事情了。

華為的看家本領(lǐng)就是強有力的戰(zhàn)略管理。在這方面，任正非展現(xiàn)出非同尋常的眼界和能力。他說：“華為最大缺點是缺少思想家，缺少戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家應(yīng)該要從架構(gòu)上展開。因此，我們花了許多錢，請西方公司來幫助我們做戰(zhàn)略展開?！?我們要“在大數(shù)據(jù)時代，敢于像當年挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河那樣的大視野、大戰(zhàn)略、大決心，尋找大數(shù)據(jù)時代的‘巴拿馬’、‘蘇伊士’?！闭且驗榧皶r搶占了戰(zhàn)略制高點，華為才能追上昔日的行業(yè)領(lǐng)跑者，并將其甩在后面。也正因為這樣，華為這艘巨輪才能經(jīng)得起驚濤駭浪的襲擊，不斷駛向勝利的前方。

華為的許多重大決策，都是在毛澤東戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下形成的。任正非說：“在當兵時，我就是毛澤東的鐵桿粉絲。我當時是學(xué)習(xí)毛澤東思想積極分子。我很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑功夫，我就開始琢磨怎么把毛澤東的兵法變成華為的戰(zhàn)略?！比A為先后采取了“農(nóng)村包圍城市”“集中優(yōu)勢兵力各個擊破”“游擊隊戰(zhàn)略”“南泥灣計劃”等戰(zhàn)略對策，取得了“摧城拔寨”的卓著戰(zhàn)績。

華為在技術(shù)研發(fā)和市場競爭中堅持的“壓強原則”，就是毛澤東“集中優(yōu)勢兵力各個殲滅敵人”戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。在早期市場競爭中，作為當時電信設(shè)備巨頭中唯一的民營企業(yè)，華為毫無優(yōu)勢可言。為了能在這一高門檻的行業(yè)占有一席之地，華為的戰(zhàn)略對策是集中優(yōu)勢兵力“攻擊一個城墻口”。通過集中企業(yè)的所有優(yōu)勢資源，瞄準一個領(lǐng)域或一個方向發(fā)動攻擊，爭取在某一方面領(lǐng)先對手。華為利用“壓強原則”，由點及面，由小到大，逐漸擴大市場份額，并較快獲得了強勢地位。

戰(zhàn)略管理的最終成效取決于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的高低。企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，一般都會面臨較大阻力。在這一過程中，傳統(tǒng)的思想觀念遭到否定，原有的管理格局被全面打破，既得利益者遭受損失。因此，那些缺少戰(zhàn)略定力的管理者，往往會在此敗下陣來。無論戰(zhàn)略謀劃得多么宏大而周密，如果不能有效執(zhí)行，必然前功盡棄。美國《財富》雜志披露：有效的戰(zhàn)略策劃并得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，而大約70%的戰(zhàn)略失敗在于執(zhí)行不到位。華為之所以能夠取得巨大成功，正是因為其在戰(zhàn)略執(zhí)行方面具有強大的優(yōu)勢。

華為自創(chuàng)建以來，先后實施了三次重大戰(zhàn)略升級，最終完成了企業(yè)的“裂變”，從而使一只“丑小鴨”變成了一只展翅翱翔的“白天鵝”。華為在初創(chuàng)時期實施了起步戰(zhàn)略，由經(jīng)營交換機代理等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向技術(shù)研發(fā)。華為從技術(shù)門檻不高的小型交換機入手，逐步實現(xiàn)技術(shù)突破，開始進入技術(shù)復(fù)雜的中型、大型交換機領(lǐng)域。正是因為有了這一原創(chuàng)技術(shù)的支撐，才使華為獲得了核心競爭力。與此同時，通過實施“農(nóng)村包圍城市”的營銷戰(zhàn)略，華為在城市電訊市場占有的份額得到快速提升。在1998年前后，華為啟動第二次戰(zhàn)略升級，開始實施開發(fā)國外市場的全球競爭戰(zhàn)略，由此將企業(yè)的全面發(fā)展戰(zhàn)略推向新的高度，華為由此實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。華為第三次戰(zhàn)略升級是從單純面向運營商轉(zhuǎn)向三個不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型之后，華為不僅面向運營商企業(yè)（運營商BG），而且為很多的行業(yè)客戶、企業(yè)客戶服務(wù)，同時也面向眾多終端消費者。直至目前，全球沒有任何一家公司能夠同時做好這三個業(yè)務(wù)板塊、三類不同類型的客戶群。雖然這三次戰(zhàn)略升級屢經(jīng)波折，困難重重，但華為依靠強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力，闖過了一道道難關(guān)。

為了建立國際一流的流程管理，華為高薪聘請150名IBM專家擔任顧問，指導(dǎo)相關(guān)部門一步一步地進行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)流程改造。但這一舉措遭到一些員工的抵制和反對。對此，華為的管理團隊展現(xiàn)出非凡的執(zhí)行力。1999年11月16日，在公司階段工作總結(jié)匯報會上，任正非斬釘截鐵地表明態(tài)度：“在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，先僵化，后優(yōu)化，再固化。”“37碼就37碼，腳大了把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！薄巴菩辛鞒痰膽B(tài)度要堅決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”正是憑借任正非這種超常的戰(zhàn)略定力，才使得這次脫胎換骨的改革最終獲得成功。通過這樣的“拜師學(xué)藝”，使華為迅速與舊的體制機制告別，快速實現(xiàn)了企業(yè)管理與技術(shù)的升級。新的研發(fā)管理制度見效很快，研發(fā)效率提高了50%。華為的產(chǎn)品研發(fā)一躍成為國內(nèi)科技行業(yè)的領(lǐng)跑者。這一過程再次說明，制訂一個好的戰(zhàn)略很難，而要使一個好戰(zhàn)略得到執(zhí)行更難。只有具有強大戰(zhàn)略執(zhí)行力的企業(yè)，才可能迎來輝煌的時刻。