守業(yè)的哲學(xué)：互聯(lián)網(wǎng)大佬激流勇退，誰能成為接棒兄弟？

彭海燕

互聯(lián)網(wǎng)的世界，風(fēng)云萬變。

曾經(jīng)，以BAT為代表的第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，成長為叱咤風(fēng)云的傳奇人物，也成為引領(lǐng)中國互聯(lián)網(wǎng)世界的支配力量，他們大多年歲漸長但依然掌舵。

到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，以拼多多、字節(jié)跳動、美團(tuán)、滴滴等為代表的80后創(chuàng)業(yè)者大放異彩。然而，這批80后互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者正值年富力強(qiáng)之際，卻又接二連三地突然選擇退場。

- 01 -大佬們紛紛退場

2021年5月20日，字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴宣布卸任CEO一職，聯(lián)合創(chuàng)始人梁汝波將接任成為新CEO。

張一鳴在寫給員工的內(nèi)部信中表示，“雖然公司發(fā)展?fàn)顩r良好，我不是傳統(tǒng)意義上的成熟管理者……公司有比我更合適的人來改進(jìn)日常管理”。張一鳴說自己將“作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責(zé)任等長期重要的事情上去”。

作為中國最年輕的科技巨頭，字節(jié)跳動成立9年以來，一路狂飆。

這家“獨(dú)角獸”企業(yè)此前傳出正在籌劃首次公開募股（IPO），其在二級市場交易中的估值一度超過2 000億美元。2021年4月，《福布斯》發(fā)布“2021福布斯全球富豪榜”，張一鳴以356億美元身家，排名第39位。

一面是公司的高歌猛進(jìn)，一面是創(chuàng)始人卸任。和張一鳴類似，近兩年，不少互聯(lián)網(wǎng)大佬開啟半退隱模式。

就在今年3月，拼多多創(chuàng)始人黃崢宣布辭任公司董事長，而在2020年7月，他已經(jīng)正式卸任拼多多CEO。黃崢表示，辭任后將專注于食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的研究，為10年后的拼多多探索高速高質(zhì)量縱深發(fā)展的新空間。

除了字節(jié)跳動和拼多多，阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司這幾年都在經(jīng)歷CEO變動，創(chuàng)始人們大多表示想騰出精力關(guān)注更長遠(yuǎn)的事務(wù)。

市場是一片暗流洶涌的江湖，有些人選擇激流勇退，有些人不想退，還有些人想不退都不行。

馬云卸任時55歲，劉強(qiáng)東卸任時45歲，黃崢卸任時40歲，張一鳴卸任時38歲，80后互聯(lián)網(wǎng)新貴一個比一個跑得快。

大佬的想法不盡相同，馬化騰今年已經(jīng)49歲了，壓根沒有要退的意思，格力的董明珠、新東方的俞敏洪都是六七十歲的人了，投資教父巴菲特甚至90多歲，還是沒有退休。

- 02 -字節(jié)跳動交棒的啟示

掌權(quán)者的交替，象征著一個時代的落幕，又一個新的時代開啟。

作為一個年輕產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)究竟該如何順利交班？繼任人的挑選又該遵循怎樣的準(zhǔn)則？

張一鳴稱梁汝波是改善公司日常管理，帶領(lǐng)公司健康發(fā)展的最佳人選。得出這個結(jié)論，并不單單因?yàn)橥饨鐭岢吹牧喝瓴ㄊ菑堃圾Q所信任的“睡在上鋪的兄弟”，而是與字節(jié)跳動的組織架構(gòu)有關(guān)。

作為移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭，字節(jié)跳動與傳統(tǒng)巨頭的組織結(jié)構(gòu)有明顯差異。

從2012年成立至今，短短9年間，字節(jié)跳動已擁有10萬名員工，分布在美國、英國、日本、印度等全球200多個城市。相較創(chuàng)業(yè)早期，字節(jié)跳動組織效率提升的需求更加緊迫。

面對這個龐然大物，張一鳴在公開信中表達(dá)了自己的困惑：“我感覺過去幾年很大程度都在吃老本……近三年已經(jīng)沒有太多學(xué)習(xí)了……在技術(shù)討論會上也難以跟上進(jìn)展?！?/p>

字節(jié)跳動在快速增長的同時，但增速卻在放緩，對于習(xí)慣了高速增長的字節(jié)跳動而言，首要思考的是如何繼續(xù)保持高速增長，以及組織管理如何為高速增長提供支持。

誰是擔(dān)此重任的最佳人選？在張一鳴看來，顯然非梁汝波莫屬。

從任職軌跡上看，字節(jié)跳動已經(jīng)對此次CEO交替做了長足準(zhǔn)備。

公開資料顯示，梁汝波是張一鳴的大學(xué)同學(xué)，兩人自2009年共同創(chuàng)辦垂直房產(chǎn)搜索引擎“九九房”起，就成為了長期創(chuàng)業(yè)伙伴。

2012年，梁汝波與張一鳴共同創(chuàng)辦字節(jié)跳動。此后至2016年，梁汝波一直擔(dān)任字節(jié)跳動產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)早期多個重要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，包括今日頭條、頭條號、廣告系統(tǒng)和用戶增長系統(tǒng)等。2016年起，梁汝波負(fù)責(zé)飛書和效率工程。

2020年起，梁汝波負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源和管理等，將重心轉(zhuǎn)移到推動字節(jié)跳動的組織建設(shè)和人才發(fā)展。這也使得他在技術(shù)、產(chǎn)品和人力資源管理各個職能上都走過了一遍。

選擇與公司共同成長，并具有豐富運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的梁汝波接棒，對于張一鳴和字節(jié)跳動來說都是一個相對安全的選擇。梁汝波長期以來對字節(jié)跳動的理解，可以更好地幫助他在未來把控字節(jié)跳動的發(fā)展方向。

張一鳴對梁汝波的信任，一部分正來源于此。如同黃崢選擇既是校友又是聯(lián)合創(chuàng)始人的陳磊接替CEO和董事長職位，對于張一鳴而言，大學(xué)就相識的梁汝波或許是更值得被信任的人選。

他的全員信中寫道：“公司創(chuàng)立以來，從采購安裝服務(wù)器，接手我寫了一半的系統(tǒng)，重要招聘、企業(yè)制度和管理系統(tǒng)建設(shè)，很多事情是他（梁汝波）協(xié)助我做的?！?/p>

除此之外，繼任者的個人風(fēng)格、在文化理念上的相合，是比能力匹配更難滿足的條件。創(chuàng)始人與繼任者在風(fēng)格、理念上的相似性，可以極大程度地避免傳承過程中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和文化的偏離。

張一鳴所推崇的“Context，not Control”（情境管理而非控制）文化理念，決定了他不會尋找一位一板一眼的企業(yè)家，而梁汝波顯然與他“氣味相投”。

而如何讓字節(jié)跳動這個龐大的流量帝國，通過公司文化、管理效率及機(jī)制迭代，繼續(xù)高歌猛進(jìn)，則是接下來新上任的CEO需要面臨的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)始人要認(rèn)識到，能帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個輝煌的人，肯定是跟自己不一樣的，切忌按照自己的樣子去找接班人 。

- 03-誰能成為接棒的兄弟？

如何讓一手創(chuàng)辦的企業(yè)在自己抽身之后依然健康發(fā)展，是企業(yè)家們必須正視的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)大佬們在抽身之前，挑選一個合適的接班人，順利完成傳承和交接，或許是比創(chuàng)建企業(yè)更加艱巨的任務(wù)。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳承問題的難點(diǎn)在于，創(chuàng)始人的個人特質(zhì)與企業(yè)文化已經(jīng)融為一體。

創(chuàng)始人抽身之后，如果要讓企業(yè)仍然保持原有的內(nèi)核精神，除了要求繼任者了解組織架構(gòu)、發(fā)展脈絡(luò)之外，還需要繼任者與創(chuàng)始人的個性氣質(zhì)、企業(yè)文化一脈相承。

但是，安永組織與人力資本咨詢合伙人胡衛(wèi)鵬提醒，“創(chuàng)始人要認(rèn)識到，能帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個輝煌的人，肯定是跟自己不一樣的，切忌按照自己的樣子去找接班人” 。

繼任者需要有自身獨(dú)特的魅力與魄力，帶領(lǐng)團(tuán)隊將公司業(yè)務(wù)拓寬、挖深。作為一個年輕的行業(yè)，在代際交替上能否順利傳承，決定著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)能否以更加成熟、健康的狀態(tài)走向新的發(fā)展階段，破解困局的核心始終是人。

以下是與胡衛(wèi)鵬的對話：

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：最近，張一鳴、黃崢這些年輕的80后互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人紛紛辭掉CEO，與一些傳統(tǒng)行業(yè)CEO雖然年邁仍然堅守形成了鮮明的對比，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

胡衛(wèi)鵬：傳統(tǒng)行業(yè)CEO雖然年邁仍然堅守體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的一種企業(yè)家精神，或者叫創(chuàng)業(yè)激情。

經(jīng)驗(yàn)是寶貴的財富，也可能對變革、創(chuàng)新帶來障礙，其中的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者能否更加主動地認(rèn)識、理解和引入顛覆性管理理念和技術(shù)，主動走出自己和企業(yè)的舒適區(qū)，主動地引領(lǐng)變革。

為什么年輕的80后互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人紛紛辭掉CEO？他們辭掉CEO后去做什么了？張一鳴說，“卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責(zé)任等長期重要的事情上去”。這體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的另一種企業(yè)家精神，就是愿景驅(qū)動。

所有的創(chuàng)業(yè)者都希望基業(yè)長青，做成百年老店?？v觀現(xiàn)在全球的百年老店，都是既關(guān)注客戶價值、股東價值等短期價值，又關(guān)注社會價值、員工價值等長期價值。

人的精力是有限的，短期價值的實(shí)現(xiàn)可以交給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者需要更加關(guān)注長遠(yuǎn)和未來。

這兩種現(xiàn)象都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。企業(yè)家精神是所有創(chuàng)業(yè)者的共同特點(diǎn)，無關(guān)行業(yè)，無關(guān)年齡。而創(chuàng)業(yè)激情、愿景驅(qū)動、變革創(chuàng)新是企業(yè)家精神最典型的詮釋。

CBR：很多企業(yè)創(chuàng)始人雖然退休，但實(shí)際上退而不休，接班人其實(shí)是在創(chuàng)始人的“陰影”下工作，您如何看待這種現(xiàn)象？

胡衛(wèi)鵬：這種現(xiàn)象反映出創(chuàng)始人和接班人之間的信任缺失。信任是多方面的，對接班人能力的信任、人品的信任、態(tài)度的信任等。

沒有建立信任，自然會造成雙方在經(jīng)營思路、管理風(fēng)格、決策方式等方面的矛盾和沖突。沒有建立信任，自然不會輕易放權(quán)。

如何建立創(chuàng)始人和接班人之間的信任？

簡單地說，就是增加接班人的培養(yǎng)和觀察時間。接班人是要帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個二十年、三十年，在接班人的培養(yǎng)上花再多的精力都是值得的。

在培養(yǎng)過程中，創(chuàng)始人開放的意識和心態(tài)至關(guān)重要，首先創(chuàng)始人要認(rèn)識到培養(yǎng)接班人的重大意義，其次創(chuàng)始人要有意識地為接班人提供多種歷練機(jī)會，一方面培養(yǎng)能力、積累經(jīng)驗(yàn)、建立信心，另一方面也是重要的考察手段。

最后，也是最重要的一點(diǎn)，創(chuàng)始人要認(rèn)識到，能帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個輝煌的人，肯定是跟自己不一樣的，切忌按照自己的樣子去找接班人。

CBR：中國企業(yè)在尋找接班人時，最大的難點(diǎn)是什么？公司該如何判斷什么人是值得投資的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何快速地發(fā)展你所需要的人才？

胡衛(wèi)鵬：中國企業(yè)在尋找接班人時，最大的難點(diǎn)是不清楚自己要找什么樣的人。

每個企業(yè)都有自己的文化，有的文化是創(chuàng)新，有的文化是效率，有的文化是敏捷。強(qiáng)大的文化，會在每個人身上留下鮮明的烙印。

作為創(chuàng)始人，需要去思考本企業(yè)的文化基因是什么，這種基因是否適應(yīng)未來發(fā)展的需要，是否需要迭代升級。

很多中國企業(yè)非常流行市場對標(biāo)，學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。這種開放、學(xué)習(xí)的態(tài)度值得肯定，但拿來主義肯定是不行的。

創(chuàng)始人要有決心、有信心，打造自身企業(yè)的強(qiáng)大基因。自身特色鮮明，需要什么樣的接班人自然水到渠成。

當(dāng)然，隨著數(shù)字化變革時代的加速，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都在進(jìn)行巨大變革，以開放的心態(tài)積極擁抱變革，甚至引領(lǐng)變革，是當(dāng)下乃至未來所有企業(yè)都需要打造的文化基因。

在數(shù)字化趨勢下，新崗位、新工作內(nèi)容、新能力的需求層出不窮，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員“跑步上崗”，越來越多的企業(yè)需要通過多種“短平快”的手段讓管理者快速進(jìn)入角色。

這種人才培養(yǎng)模式更側(cè)重體驗(yàn)和無風(fēng)險試錯，基于企業(yè)當(dāng)下所需要解決的問題，有針對性地發(fā)展及培養(yǎng)數(shù)字化能力，有助于領(lǐng)導(dǎo)者快速填補(bǔ)技能水平與績效要求的差距。

但接班人的培養(yǎng)沒有捷徑，需要時間和耐心。

CBR：作為一個年輕產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)究竟該如何順利交班？繼任人的挑選又該遵循怎樣的準(zhǔn)則？

胡衛(wèi)鵬：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的順利交班，天時地利人和缺一不可。

天時——交班的時機(jī)。

有的接班人是拯救企業(yè)于水火，這種情況下，交棒人心有不甘，接棒人“壓力山大”。好的時機(jī)是在企業(yè)主營業(yè)務(wù)持續(xù)增長，同時需要轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，作為新的業(yè)務(wù)增長極，這種情況下，創(chuàng)始人和接班人可以做到有效切割。

地利——交班的環(huán)境和條件。創(chuàng)始人對繼任者的信任、支持是關(guān)鍵。

人和——交班人的準(zhǔn)備度。一方面是繼任者自身的能力準(zhǔn)備度，另一方面是繼任者的能力得到廣泛認(rèn)可和支持。

從“思維方式、關(guān)系處理、影響他人、引領(lǐng)成功”四個維度出發(fā)，可以幫助企業(yè)精確匹配能夠引領(lǐng)數(shù)字化時代下的管理者。

在思維方式上，應(yīng)該時刻保持思路清晰，用開放的心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，全面思考并作出明智的決策，并投入學(xué)習(xí)資源，引領(lǐng)創(chuàng)新思維。

在關(guān)系處理上，應(yīng)知道如何處理人與技術(shù)的關(guān)系，如何利用技術(shù)并知道何時舍棄技術(shù)，能夠包容地域、文化等的差異性并積極擁抱組織內(nèi)人才的多樣性。

在影響他人上，借助技術(shù)手段管理團(tuán)隊并培育分散/虛擬團(tuán)隊越來越普遍和重要，需要建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)以確保效率，同時管理者要特別關(guān)注向員工描繪具有感染力和信服力的組織愿景。

在引領(lǐng)成功上，要勇于突破，利用顛覆性手段打破原有的業(yè)務(wù)模式，并善于抓取最佳突破時機(jī)，積極擁抱變革，并以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅持不懈地追求成功。

CBR：很多人認(rèn)為，企業(yè)常用的跑馬選帥制度容易引發(fā)“政治”斗爭。對于企業(yè)來說，如何打造適合自身的接班人計劃或者人才儲備計劃？

胡衛(wèi)鵬：在培養(yǎng)接班人的時候，沒有企業(yè)會把寶押在一個人身上，跑馬選帥制度是必須的。

這種制度期望營造的是一種良性競爭，但如果制度設(shè)計不當(dāng)，也可能會造成內(nèi)部互相傾軋。

要避免出現(xiàn)內(nèi)部“政治”斗爭，在制度設(shè)計上可以考慮如下三點(diǎn)：

第一，讓不同候選人分管不同的業(yè)務(wù)，作為長期的考察手段，考察候選人的商業(yè)意識、控盤能力等，盡量避免分管同質(zhì)化業(yè)務(wù)或者相關(guān)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，這種方式勢必造成內(nèi)耗。

第二，通過短期的戰(zhàn)略項(xiàng)目考察候選人的協(xié)同合作能力。

第三，通過輪崗機(jī)制培養(yǎng)候選人的復(fù)合能力和大局觀。

一個合適的繼任者需要的并不只有管理能力，還需要對企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)有著足夠的認(rèn)知。如何在企業(yè)未來發(fā)展道路與堅持創(chuàng)始人精神內(nèi)核之間找到平衡點(diǎn)，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人的智慧，也關(guān)乎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來。