PMC管理模式下國際工程項目的風險防范策略

黃雨喬 潘思諭

【摘? 要】PMC（項目管理承包，Project Management Contracting，PMC）管理模式由于其顯著的優(yōu)點而廣泛應用于國際工程項目的管理中。論文從項目階段的視角，深入分析PMC管理模式下國際工程項目在項目定義階段和項目執(zhí)行階段的風險類型，并針對這些風險，分別從政府、業(yè)主或業(yè)主代表、PMC自身3個層面，提出相應的風險防范策略。其中，政府部門的風險防范策略是：完善相關(guān)的法律法規(guī)、搭建信息溝通平臺、培育先進的工程管理公司。業(yè)主或業(yè)主代表的防范策略是：重視合同約定、工程擔保、工程保險。PMC的防范策略是：完善自身的管理。

【Abstract】PMC（Project Management Contracting） management mode is widely used in international engineering project management because of its remarkable advantages. This paper deeply analyzes the risk types of international engineering projects in the project definition stage and the project execution stage under the PMC management mode from the perspective of the project stage， and puts forward the corresponding risk prevention strategies from the three levels of government， owner or owner' representative and PMC themselves. Among them， the risk prevention strategies of government departments are perfecting relevant laws and regulations， building information communication platform， cultivating advanced engineering management companies. The prevention strategies of owners or owners' representatives are paying attention to contract agreement， engineering guarantee and engineering insurance. The prevention strategy of PMC is perfecting their own management.

【關(guān)鍵詞】PMC管理模式;國際工程項目;風險防范

【Keywords】PMC management mode; international engineering project; risk prevention

【中圖分類號】F426;F125? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）07-0048-03

1 引言

隨著“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的提出與倡導，“一帶一路”建設的深入發(fā)展與不斷推進，我國與140多個國家、國際組織開展國際交流與合作，國際合作碩果累累。國際工程項目的合作中，充分發(fā)揮了參與各方的資源、技術(shù)、管理等優(yōu)勢，有效實現(xiàn)了合作項目、參與各方乃至國際社會的良好效益。但是，在國際工程項目不斷建設與發(fā)展的同時，其面臨的風險問題也越來越多、越來越復雜，這也給國際工程項目管理模式的發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)、新任務。國際工程項目管理模式的發(fā)展需要與時俱進，本文基于PMC管理模式，探討其用在國際工程項目的風險防范問題，從PMC管理模式用在國際工程項目的項目定義階段和項目執(zhí)行階段出發(fā)，分析項目風險的控制類型，進而提出PMC管理模式用在國際工程項目的風險防范策略，這將有利于提高國際工程項目的風險識別能力和風險防范水平，推動國際工程項目的順利實施。

2 PMC管理模式的概述

PMC管理模式（Project Management Contractor），又稱為項目管理承包商，是一種對項目進行專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化管理的項目管理模式[1]。PMC管理模式是業(yè)主通過聘請項目管理承包商，延伸業(yè)主或業(yè)主代表對項目在建設期和運營期的管理[2，3]，以有效實現(xiàn)項目的優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、減少建設成本、降低運營風險等。對于國際工程項目來說，PMC管理模式的應用可有效幫助工程項目的總體設計、建設運營、竣工驗收等標準化管理，從而促進企業(yè)的管理質(zhì)量和管理水平的提升。

PMC管理模式用于國際工程項目，并沒有否定或取代原有的項目前期工作或項目實施工作，而是延伸了業(yè)主或業(yè)主代表對原有的項目前期工作和項目實施工作的監(jiān)督和管理，也是項目管理經(jīng)驗和人才在國際工程項目中發(fā)揮優(yōu)勢的一種拓展。同時，PMC管理模式在報酬系統(tǒng)設計、項目融資、項目風險分散等方面有著其更獨特的優(yōu)勢，這更適應了國際工程項目的項目復雜、高融資、低風險的內(nèi)在要求[4]。依據(jù)已有的國際工程項目的實踐，PMC管理模式適用于以下情況的國際工程項目：①項目復雜，項目技術(shù)含量要求高，項目融資金額巨大;②業(yè)主復雜，多方業(yè)主組成，甚至有政府介入;③業(yè)主需要從商業(yè)銀行或其他信貸機構(gòu)取得國際信貸支持;④需要從富有項目管理經(jīng)驗的PMC代表業(yè)主監(jiān)督和管理工程項目;⑤業(yè)主需要其他外部支持來彌補其內(nèi)部資源不足。

PMC管理模式在國際工程項目的應用，主要包括以下步驟：首先，在國際工程項目建設之前，業(yè)主選擇一家有相當實力的項目管理承包商（Project Management Contractor，簡稱PMC）對項目進行全面的項目管理承包，并與之簽訂項目管理承包合同[5]。其次，國際工程項目的管理工作可分為2個階段進行：第一階段是項目定義階段，PMC的主要任務是代表業(yè)主或業(yè)主代表來管理國際工程項目的前期階段;第二階段是項目執(zhí)行階段，PMC的主要任務是代表業(yè)主或業(yè)主代表來管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督中標的總承包商的工作，在該階段中包括項目的實施階段和項目的竣工驗收階段。PMC管理模式用于國際工程項目的建設與運營并不罕見，例如，中國石化工程建設公司承接的南海乙烯工程PMC項目、廊坊中油朗威工程項目管理有限公司承接的孟加拉吉大港——達卡成品油管道工程PMC項目、中國石油天然氣管道工程有限公司承接的中緬油氣管道PMC項目。

3 PMC管理模式下國際工程項目的風險類型分析

國際工程項目固有的項目復雜、關(guān)系復雜、融資巨大等特點，使其項目本身就潛在巨大的風險，從而需要在項目管理過程中利用更科學合理的項目管理模式幫助其對項目風險進行類型分析。目前的國際工程項目的項目管理雖然已經(jīng)取得很好的發(fā)展，但是隊伍素質(zhì)的參差不齊、現(xiàn)實條件的多樣多變、國際環(huán)境的極不確定性，這都使得國際工程項目與PMC管理模式在不斷發(fā)展的同時，能基于項目風險的類型分析為應用實踐和理論探究提供更多的思考與發(fā)現(xiàn)。文章基于PMC管理模式用在國際工程項目的不同項目階段，系統(tǒng)地將國際工程項目中的技術(shù)、質(zhì)量、進度、安全等風險控制點進行類型分析，以促進國際工程項目對工程項目風險管理的質(zhì)量和水平的提升。

3.1 項目定義階段的風險類型分析

項目定義階段，是PMC管理模式用于國際工程項目的第一階段，PMC的主要任務是代表業(yè)主或業(yè)主代表來管理國際工程項目的前期階段。在國際工程項目的項目定義階段，PMC依據(jù)項目承包合同，秉持互利共贏、平等制約的原則，調(diào)動國際工程項目的各方主體的積極性和創(chuàng)造性，以促進國際工程項目的整體利益的最優(yōu)化實現(xiàn)，進而構(gòu)建專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化管理的項目管理體系。項目的定義階段對于國際工程項目的開展工作極為重要，其中會涉及確定工程目標、優(yōu)化建設方案、完成基礎(chǔ)設計等方面，這對整個國際工程項目的建設期和運營期發(fā)揮著指導性的作用。

①項目可行性研究風險。項目可行性研究是國際工程項目得以開展的重要前提，PMC是否有充分的市場調(diào)研和全面的可行性研究將關(guān)系著項目的成敗，因此，項目可行性研究對國際工程項目潛在著很大的項目風險。②站場地址評估和選擇風險。國際工程項目的工程地質(zhì)條件存在著許多不確定性，PMC是否對國際工程項目的站場地址進行全面的評估和合理的選擇，這將給國際工程項目的開展帶來一定的項目風險。③工藝許可方選擇風險。工程設計本身的合理性、工程設計是否符合項目現(xiàn)場的地質(zhì)實際條件、工程設計的成本及其造成的項目工程建設成本和運營成本的經(jīng)濟性等，這都對國際工程項目的開展帶來極大的不確定性。④項目資金籌措風險。國際工程項目的前期的融資成本是否合理與可控，項目融資的資金能否及時到位，這將緊密關(guān)系著國際工程項目的建設進度問題，也是國際工程項目前期的重要風險來源之一。⑤招標文件準備風險。材料、設備等物資采購的招標工作，是否體現(xiàn)國際工程項目的要求、是否滿足國際工程項目的需要、是否公平公正進行，這將影響項目EPC的選擇工作。⑥EPC選擇風險。EPC選擇是否合理，中標的單位是否符合國際工程項目的要求，這都對國際工程項目能否順利開展和建設產(chǎn)生一定的風險影響。

3.2 項目執(zhí)行階段的風險類型分析

項目執(zhí)行階段，是PMC管理模式用于國際工程項目的第二階段，PMC的主要任務是代表業(yè)主或業(yè)主代表來管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督中標的總承包商的工作。在國際工程項目的項目執(zhí)行階段，PMC依據(jù)項目承包合同，協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表對工程項目的質(zhì)量、安全、成本、進度等潛在主要風險的關(guān)節(jié)點進行審批，對重大事項及時向業(yè)主或業(yè)主代表報告，由業(yè)主或業(yè)主代表派出人員對報送的工作進行決策和審批。在項目執(zhí)行階段的風險類型分析，可分為項目的實施階段的風險類型分析和項目的竣工驗收階段的風險類型分析2部分來分析討論。

3.2.1 實施階段的風險類型分析

在項目執(zhí)行階段的實施階段中，PMC管理模式在國際工程項目應用的關(guān)鍵作用是平衡業(yè)主或業(yè)主代表、EPC等組織各方的利益。對工程項目的平衡管理，既是調(diào)動參與組織的各方的積極性和能動性的動力，更是對沖突、事故等項目風險的防范工作。在國際工程項目的實施階段主要包括：工程建設實施、機構(gòu)完工與預測、試車與性能考核。

①工程建設實施風險。國際工程項目一般有著作業(yè)區(qū)跨度大、項目復雜、工程技術(shù)要求高的特點，PMC需要協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表對工程建設的實施方案、建設過程等進行管理，從而控制其中潛在的風險。②機構(gòu)完工與預測風險。國際工程項目是一項作業(yè)范圍大、站場地址復雜、專業(yè)技術(shù)要求高的控制性工程，同時需要項目參與各方的協(xié)作與配合，但是參與單位的隊伍素質(zhì)水平各異，這也將存在著很大的風險。③試車與性能考核風險。項目的保質(zhì)保量，其中的質(zhì)量控制、安全隱患等問題，是PMC需要對各項風險進行細化分析、防范、控制的管理工作。

3.2.2 竣工驗收階段的風險類型分析

在項目執(zhí)行階段的竣工驗收階段中，PMC組織EPC對國際工程項目進行初檢，初檢合格后，組織業(yè)主或業(yè)主代表對國際工程項目進行竣工驗收，驗收合格后，協(xié)助項目移交手續(xù)的辦理、項目完成工作的評價等。在項目的竣工驗收階段的主要風險分析是評價項目的運行狀況風險、預期目標的完成情況風險、項目的后評價結(jié)果風險等。PMC的主要目標：一是提高項目的風險分析與控制水平;二是提升參與項目的各方單位人員的責任意識與執(zhí)行能力;三是項目的竣工驗收階段的風險控制最優(yōu)化，從而有效控制國際工程項目的項目風險。

4 PMC管理模式下國際工程項目的風險防范策略

PMC管理模式用在國際工程項目的風險并非獨立存在，是與其他風險因素相互影響而產(chǎn)生的。風險防范是指為了實現(xiàn)利益最大化，管理者有目的、有意識地通過計劃、組織、控制等一系列活動來阻止風險損失的發(fā)生，減小風險的影響程度。本文從政府部門、業(yè)主或業(yè)主代表、PMC等角度分析PMC管理模式用在國際工程項目中的風險防范策略。

4.1 政府部門的風險防范策略

在PMC管理模式用在國際工程項目中，政府部門通過在各個工程階段加強對PMC管理模式應用的管理、監(jiān)督和檢查，強化有關(guān)參與單位的風險責任，有效提升國際工程項目的風險防范。

4.1.1 完善相關(guān)的法律法規(guī)

目前，PMC管理模式在法律框架中，一方面本身缺乏必要的法律地位，另一方面缺乏與之相關(guān)的法規(guī)配套，這將要求政府部門加快關(guān)于PMC管理模式法律法規(guī)的完善工作，明確PMC管理模式下各參與主體在法律中的地位、權(quán)利和責任。

4.1.2 搭建信息溝通的平臺

PMC管理模式有效地應用于國際工程項目的一大困難就是，項目參與各方的信息溝通與交流不暢，難以及時表達自身需要和理解對方需求。政府部門應持續(xù)跟進PMC管理模式的項目進度，搭建促進各方溝通和交流的平臺，建立全員、全方面、全過程的管理體系，增強參與主體各方的信任關(guān)系。

4.1.3 培育先進的工程管理公司

目前，相對于發(fā)達國家，我國的PMC工程管理模式的公司、人才和經(jīng)驗還相對匱乏，從而導致PMC管理模式用在國際工程項目存在巨大的風險。政府部門需要培育、扶持一批具有先進工程管理技術(shù)的公司和人才，以適應越來越多、越來越復雜的國際工程項目的需要。

4.2 業(yè)主或業(yè)主代表的風險防范策略

在PMC管理模式用在國際工程項目中，業(yè)主或業(yè)主代表對國際工程項目的不合理干預、隨意變更項目內(nèi)容、組織協(xié)調(diào)能力低下、不適當?shù)剡\用自身權(quán)利等，都很有可能增加國際工程項目的風險。對于這類工程風險，可以采取合同約定、工程擔保、工程保險等方式來規(guī)避、降低風險。

4.2.1 合同約定

通過合同約定，對PMC管理合同內(nèi)容進行合理的規(guī)劃，設置科學的合同條約，約定合同參與主體的權(quán)利與義務，約束合同參與主體的行為，以防止業(yè)主或業(yè)主代表在國際工程項目建設中不能適當?shù)剡\用自身權(quán)利，對項目進行不合理的干預，從而防范項目的風險。

4.2.2 工程擔保

在PMC管理模式下的國際工程項目，采用工程項目的合同擔保，有利于解決業(yè)主或業(yè)主代表的逆向選擇和道德問題。通過對國際工程項目的信用風險進行風險源的轉(zhuǎn)換，將風險的主要制造者轉(zhuǎn)換成風險的主要承擔者，進而約束業(yè)主或業(yè)主代表隨意變更項目內(nèi)容的行為，避免業(yè)主或業(yè)主代表不適當?shù)剡\用自身權(quán)利，進而降低項目風險發(fā)生的可能性。

4.2.3 工程保險

工程保險是在建筑安裝工程期間承保一切意外物質(zhì)損失和對第三人經(jīng)濟賠償責任的保險。PMC管理模式用在國際工程項目，采用工程保險，將責任險引入國際工程中，既可以積極保護業(yè)主或業(yè)主代表的利益，也可以有效完善PMC管理模式下各方利益關(guān)系的協(xié)調(diào)工作，進而降低風險發(fā)生的可能性。

4.3 PMC的風險防范策略

PMC管理模式用在國際工程項目中，PMC的施工技術(shù)、人員管理、資金使用等方面的恰當與否，將對國際工程項目產(chǎn)生巨大的風險。在工程項目的招投標階段，PMC應對國際工程項目進行詳細的研究，了解國際工程項目的要求，強化風險預判，最后結(jié)合自身實力綜合評估國際工程項目來決定是否承接，從而防范項目風險。

5 結(jié)論

PMC管理模式用于國際工程項目的風險分析，從國際工程項目的項目定義階段與項目執(zhí)行階段，對項目風險的控制要點進行分析，把握PMC管理模式用在國際工程項目的風險類型，進而提出政府部門、業(yè)主或業(yè)主代表、PMC等各方主體在PMC管理模式用于國際工程項目中的風險防范策略，以有效地幫助PMC管理模式下各參與單位與人員的風險防范能力的提高，提升國際工程項目的風險管理的能力和水平，推動國際工程項目的順利實施以及經(jīng)濟、社會效益的提升。

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