以深化改革助推國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

陳艷華

[摘 要] 深化國企改革是我國全面深化改革的重要內(nèi)容，文章以某省屬建工集團(tuán)為例，闡述了如何通過國企改革，解除制約企業(yè)發(fā)展的一些體制機制障礙，釋放企業(yè)發(fā)展活力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 國企改革；高質(zhì)量發(fā)展

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）13-0027-03

國企改革是一場重大的企業(yè)管理變革。我國40多年的改革開放史，也是一部國企改革史。我國國企改革大致經(jīng)歷5個階段：1979年的放權(quán)讓利、1985年的政企分開和所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、1993年按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行公司制改革試點、2003年建立以產(chǎn)權(quán)制度為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度、2013年全面深化國企國資改革。新時期，我國的國企改革有哪些特點，如何通過改革推動國企進(jìn)一步高質(zhì)量發(fā)展。筆者將以某省屬國有企業(yè)為例，論述新時期深化國企改革的意義和內(nèi)涵。

一、新時期國企改革的原則和目的

新時期，習(xí)近平總書記提出兩個“一以貫之”的總要求，即堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，必須一以貫之。兩個“一以貫之”的總要求，為國企改革指明了原則和方向。《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》明確提出，深化國資國企改革，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)。因此，國企改革的最終目的是解除制約企業(yè)發(fā)展的一些體制機制障礙，釋放企業(yè)發(fā)展活力，進(jìn)而做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)。

二、改革初期制約集團(tuán)發(fā)展的困難和問題

以某省屬建工集團(tuán)為例，經(jīng)過集團(tuán)幾代員工近60年的共同努力，集團(tuán)已發(fā)展成為一家具有勘察設(shè)計、科學(xué)研究、高等職業(yè)教育、建筑安裝、路橋施工、水利水電施工、房地產(chǎn)開發(fā)、對外工程承包、勞務(wù)合作、城市綜合運營等綜合實力的大型企業(yè)集團(tuán)。但在改革之初，集團(tuán)依然存在一些制約企業(yè)發(fā)展的問題[1]。

（一）現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范。集團(tuán)屬于國資委獨資企業(yè)、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，當(dāng)前企業(yè)機制不利于市場化管理。集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立，部分企業(yè)未完全擺脫行政管理思路，權(quán)責(zé)不清，創(chuàng)新意識、風(fēng)險意識仍然不足。

（二）組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局有待優(yōu)化。改革之初，集團(tuán)通過對現(xiàn)有法人單位、管理層級和機構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)清理，發(fā)現(xiàn)管理層級較多，各級法人戶數(shù)有幾百家。雖然近幾年集團(tuán)著重推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)整合，但整合的進(jìn)程較為緩慢，整合不夠徹底，施工主業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營仍很明顯，集團(tuán)沒有形成專業(yè)化、差異化發(fā)展格局；海外、地產(chǎn)、環(huán)保、科技等新興業(yè)務(wù)經(jīng)內(nèi)部重組整合，發(fā)展開始提速，但業(yè)務(wù)總量占集團(tuán)總量比例不大。

（三）企業(yè)辦社會職能包袱仍然較重。國有企業(yè)承擔(dān)“三供一業(yè)”職能，需要投入大量人力、物力、財力，所造成的歷史包袱增加了企業(yè)的運營成本，嚴(yán)重制約了企業(yè)作為市場經(jīng)營主體的經(jīng)營和發(fā)展。

（四）人才隊伍建設(shè)機制較為落后，制約集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。人力資源管理特別是干部管理較為僵化，員工成長渠道較為單一，激勵機制不健全，薪酬福利待遇增長較慢，中長期激勵尚未開展，導(dǎo)致集團(tuán)項目管理人員部分流失。

三、集團(tuán)深化改革的主要做法

2015年中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著國企改革進(jìn)入新階段，并以其為中心構(gòu)成“1+N”改革主體框架。2018年年初，國務(wù)院國資委推進(jìn)實施“雙百行動”綜合改革，國企在單項改革試點拓展深化的基礎(chǔ)上，推進(jìn)多項改革任務(wù)的綜合改革試點?！半p百行動”要求入圍企業(yè)實現(xiàn)“五突破一加強”，即混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面有所突破，全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)，2018年8月，集團(tuán)被納入國務(wù)院國資委“雙百行動”試點單位，帶動集團(tuán)改革向縱深推進(jìn)。

（一）聚焦“五突破一加強”，釋放體制機制活力

1.管業(yè)分離，市場化經(jīng)營機制突破。管業(yè)分離分為兩步，第一步為管理職能上收，第二步為業(yè)務(wù)職能下沉。集團(tuán)通過管業(yè)分離，去行政化，壓縮管理層級，提高管理效率，實現(xiàn)市場化經(jīng)營。明確集團(tuán)的管理型定位，對各業(yè)務(wù)以戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控為主，以運營管控為輔，進(jìn)行集團(tuán)化管理。集團(tuán)負(fù)責(zé)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，以及關(guān)鍵資源的管理、調(diào)配；監(jiān)督、協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)的組合發(fā)展；統(tǒng)籌集團(tuán)投融資管理，培育戰(zhàn)略協(xié)同。同時，集團(tuán)通過壓縮管理層級，精簡管理團(tuán)隊，提高工作效率，明確集團(tuán)、子公司授權(quán)經(jīng)營權(quán)限，給子公司更大經(jīng)營自主權(quán)。

2.剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題突破。全面落實“先移交后改造”的物業(yè)社會化管理方式，2018年集團(tuán)全面完成國有企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交，2019年集團(tuán)完成幾十個職工生活點的水電改，2020年集團(tuán)基本實現(xiàn)退休人員社會化管理。其他方面，如醫(yī)療、教育機構(gòu)的改革也在積極探索推進(jìn)中。以此解決企業(yè)辦社會職能移交，讓企業(yè)輕裝上陣。

3.股權(quán)多元化及混合所有制改革突破。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需求，優(yōu)先在業(yè)務(wù)板塊層面，即土建板塊、專業(yè)施工板塊、新興產(chǎn)業(yè)板塊以及金融板塊公司按“一企一策”進(jìn)行混合所有制改革試點，并有步驟、穩(wěn)妥實施員工股持股計劃。時機成熟時，在建工層面實施股權(quán)多元化，引入戰(zhàn)略投資者。

4.健全激勵機制突破。在全集團(tuán)試點推行薪酬制度改革。集團(tuán)通過激勵約束制度的突破，對“三項制度”改革進(jìn)行頂層設(shè)計，推進(jìn)人力資源管理體制機制創(chuàng)新建設(shè)，確保人力資源體制機制創(chuàng)新，以符合企業(yè)發(fā)展和職工利益需要。按照國資委“三項制度”改革要求，完善并落實《集團(tuán)深化干部人事、勞動用工和收入分配制度改革工作方案》，推進(jìn)實施市場化用人和薪酬考核體系，在“五突破一加強”的激勵約束制度上進(jìn)行突破。一是建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員管理機制。推行領(lǐng)導(dǎo)干部競聘制、任期制、交流輪崗制，進(jìn)一步推進(jìn)建立職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下。二是加強以崗位管理為核心的內(nèi)部勞動管理。依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)實際，建立健全企業(yè)內(nèi)部勞動管理的配套規(guī)章制度，規(guī)范獎懲辦法，嚴(yán)肅勞動紀(jì)律。結(jié)合“管業(yè)分離”，依據(jù)集團(tuán)總部組織機構(gòu)設(shè)置優(yōu)化，重新定崗定編，明確各崗位的職責(zé)和任職條件，啟動全員競聘工作，以滿足崗位需求為原則，實行內(nèi)部競聘和外部招聘相結(jié)合，實現(xiàn)員工能進(jìn)能出。三是推進(jìn)收入分配市場化改革。在股權(quán)激勵方面，預(yù)留部分股份，對高級管理人員、技術(shù)骨干等核心人員進(jìn)行長期性激勵，建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的市場化機制。

5.法人治理結(jié)構(gòu)突破。在集團(tuán)股權(quán)多元化后建立健全股東會，依照法律法規(guī)和公司章程，由股東委派或更換董事、監(jiān)事。優(yōu)化董事會組成結(jié)構(gòu)，除戰(zhàn)略投資者委派的董事外，同時引入一定比例的外部獨立董事，提高董事會決策的科學(xué)性；監(jiān)事會由戰(zhàn)略投資者股東代表、職工代表及國資委派的代表組成，切實發(fā)揮監(jiān)督機構(gòu)作用；經(jīng)理層依法由董事會聘任或解聘，接受董事會管理和監(jiān)事會監(jiān)督。制定董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等各項議事規(guī)則，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求規(guī)范企業(yè)法人治理，最終實現(xiàn)各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)運行效率。

6.加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)。準(zhǔn)確界定集團(tuán)黨組織、董事會、經(jīng)理層等治理主體的職責(zé)權(quán)限，堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)班子研究是董事會、經(jīng)營層決策重大問題的前置程序，充分發(fā)揮集團(tuán)黨委、各級子企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理有機統(tǒng)一。一是堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理。二是按照黨的建設(shè)總體要求創(chuàng)造性地開展國企黨建工作。在深化企業(yè)改革中堅持“四同步”“四對接”，全面落實黨組織設(shè)置與黨建崗位配備工作。三是建立全面從嚴(yán)治黨“大監(jiān)督”格局。發(fā)揮效能監(jiān)察、專業(yè)審計和監(jiān)事會監(jiān)督作用，提高主動發(fā)現(xiàn)問題、處置和糾正問題的能力。四是加強企業(yè)文化建設(shè)。加強“兩微一端”等新興媒體管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、報刊等宣導(dǎo)作用，豐富企業(yè)文化建設(shè)載體，不斷提升企業(yè)品牌力、影響力和美譽度。

（二）加大布局結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，提高國有資本配置效率

1.加快“瘦身健體”，積極穩(wěn)妥處置“僵尸企業(yè)”。加快推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極推動企業(yè)“瘦身健體”，提質(zhì)增效。按照規(guī)定認(rèn)真做好清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估等基礎(chǔ)工作，并妥善做好人員安置分流。堅持依法依規(guī)處置資產(chǎn)、清理債權(quán)債務(wù)，維護(hù)國有資產(chǎn)合法權(quán)益。經(jīng)過幾年努力，全面完成集團(tuán)“僵尸企業(yè)”出清工作和“壓層級、減法人”工作。

2.適時推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性合并重組。內(nèi)部整合催生規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)行業(yè)影響力。按上下游產(chǎn)業(yè)鏈歸核，加快集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化和專業(yè)整合步伐，進(jìn)一步推進(jìn)海外、租賃、裝飾、物業(yè)、房地產(chǎn)等五大板塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的改制整合，實現(xiàn)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)歸核發(fā)展；加快推進(jìn)設(shè)計、安裝等板塊整合工作。吸收合并完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，有效提升集團(tuán)核心競爭力。加強并購及參股行業(yè)相關(guān)企業(yè)，最終將集團(tuán)打造成為涵蓋測量、勘探、規(guī)劃咨詢、勘察設(shè)計、建設(shè)、運營、維護(hù)等建筑價值鏈一體化，集建設(shè)、運營、維護(hù)為一體的大型綜合建設(shè)投資集團(tuán)[2]。

3.加快培育和發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，持續(xù)拓寬新動能發(fā)展領(lǐng)域。順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，并結(jié)合業(yè)務(wù)開展的實際，積極探索、布局若干有發(fā)展?jié)撃艿男袠I(yè)新興領(lǐng)域。在拓展特色產(chǎn)業(yè)上，加大力度推進(jìn)建筑垃圾再生利用、新能源、智慧城市、建筑產(chǎn)業(yè)化等新興產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)積極布局裝配式建筑，推進(jìn)建筑產(chǎn)業(yè)化，要加快建立預(yù)制結(jié)構(gòu)構(gòu)件、預(yù)制構(gòu)配件、鋼結(jié)構(gòu)、裝飾裝修等各專業(yè)產(chǎn)業(yè)基地，形成以新型預(yù)制構(gòu)配件、裝飾材料、綠色環(huán)保建材、建筑智能產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、銷售的綜合產(chǎn)業(yè)布局。發(fā)展壯大建工環(huán)保，通過“省內(nèi)加省外”“固定加移動”的方式，積極推進(jìn)建筑垃圾綜合處理及再生利用業(yè)務(wù)，探索進(jìn)入國家扶持的黑臭水體治理、大氣污染治理、土壤治理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。把握信息化建設(shè)大趨勢，加快推進(jìn)智慧城市、建筑智能化、智慧交通等智能建設(shè)業(yè)務(wù)，由EPC延伸到“EPC+運營”，形成全套的智慧城市運營方案，從智慧城市的建設(shè)商向智慧城市的服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

（三）大力實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

1.大力推動科技創(chuàng)新。以集團(tuán)多家公司通過高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定為契機，加快完善創(chuàng)新體系，優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境。一是完善科技人才評價機制。對科技人才的評價要突出中長期目標(biāo)，探索股權(quán)、期權(quán)、分紅等激勵措施，落實科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化收益分享激勵，使科技人員通過科研攻關(guān)、科技創(chuàng)效實現(xiàn)個人價值。建立健全管理人員和科技人員發(fā)展雙通道，培育一批領(lǐng)軍人才、青年科技人才、技能大師、大國工匠。二是謀求合作推進(jìn)協(xié)同創(chuàng)新。對內(nèi)加強頂層設(shè)計，構(gòu)建上下聯(lián)動，形成創(chuàng)新合力。對外打造產(chǎn)學(xué)研共贏“朋友圈”，繼續(xù)加強與外部研發(fā)機構(gòu)、學(xué)術(shù)平臺、技術(shù)部門合作，推動產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合。三是加強科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化及共享。加大專利工法、綠色施工和新技術(shù)研發(fā)及技術(shù)成果轉(zhuǎn)化運用，強化BIM技術(shù)與企業(yè)管理深度融合，推進(jìn)BIM技術(shù)與信息化建設(shè)結(jié)合，助力企業(yè)向建筑全生命周期服務(wù)商轉(zhuǎn)型。四是加強管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。繼續(xù)推動企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算，推進(jìn)供應(yīng)鏈、物流鏈、資金鏈管理和創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新管理機制和運營模式。繼續(xù)推動企業(yè)以市場為核心，以用戶需求為導(dǎo)向推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)由提供產(chǎn)品向提供產(chǎn)品及系統(tǒng)解決方案轉(zhuǎn)變、由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力[3]。

2.優(yōu)先推進(jìn)人才發(fā)展。以“三項制度”改革為契機，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，強化隊伍建設(shè)。一是制訂實施人才戰(zhàn)略。以“人才是第一資源”思想為引領(lǐng)，制定企業(yè)中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，加大對工程管理者綜合素質(zhì)、創(chuàng)新能力的重視，完善人才引用、考評、選拔、培養(yǎng)和任用管理體系，完善人才梯隊建設(shè)，提高人力資源活力。二是調(diào)整優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實踐和崗位工作實際，充分發(fā)揮科技研發(fā)、經(jīng)營管理、金融、財務(wù)、法律等各領(lǐng)域人才的專業(yè)優(yōu)勢和團(tuán)隊的互補效應(yīng)。三是加強人才培訓(xùn)。開展各種不同類型的培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題培訓(xùn)，提高員工的綜合能力。四是有序推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、市場化程度等不同情況，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，暢通企業(yè)經(jīng)理層成員與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換通道，逐步擴(kuò)大職業(yè)經(jīng)理人隊伍。建立規(guī)范的經(jīng)理層授權(quán)管理制度，試點實行任期制和契約化管理。

改革是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。在國有企業(yè)改革發(fā)展的過程中，只有不斷地根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際，積極應(yīng)對，不斷改革創(chuàng)新，才能持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

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