企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)“大企業(yè)病”的成因及防治

摘 要：伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)發(fā)展到了某些階段或者形成較大規(guī)模后，都會(huì)出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)繁雜”、“流程繁瑣”、“效率低下”等制約企業(yè)發(fā)展的諸多因素，人們通常將其定義為“大企業(yè)病”。這類“頑疾”不僅危害制約企業(yè)正常發(fā)展，也為后續(xù)破產(chǎn)倒閉埋下隱患。因此，正確地審視“大企業(yè)病”，改革企業(yè)發(fā)展弊端，治理企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展所面臨的問題，應(yīng)當(dāng)貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。

關(guān)鍵詞：大企業(yè)病;改革;治理

引言：縱觀世界管理史，亞當(dāng)·斯密于十八世紀(jì)初期提出：專業(yè)分工能產(chǎn)生高效率，隨后在二十世紀(jì)初期，泰勒提出科學(xué)管理原理、韋伯提出行政組織理論等，都一致深入對(duì)組織管理理論中的專業(yè)分工進(jìn)行探究。黨的十九大報(bào)告中指出中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的關(guān)鍵期，并首次明確提出建設(shè)高水平創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的“大企業(yè)病”防治措施有了新的方向?！按笃髽I(yè)病”概念的產(chǎn)生可以追溯至1981年，該理論首次提出者為日本立石電機(jī)株式會(huì)社立石一真會(huì)長(zhǎng)，“大企業(yè)病”一般指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，因現(xiàn)有的管理機(jī)制及經(jīng)營(yíng)理念繁瑣等問題與自身發(fā)展不匹配的一類慢性綜合病癥。近些年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及社會(huì)轉(zhuǎn)型，“大企業(yè)病”不再是大企業(yè)專屬的問題，一些中小企業(yè)逐漸地也出現(xiàn)了所謂的“大企業(yè)病”。

一、“大企業(yè)病”的表現(xiàn)

首先，企業(yè)組織架構(gòu)不匹配。倘若企業(yè)治理者對(duì)“治理權(quán)力”的合理運(yùn)用，則將會(huì)讓其在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)方面的成效顯著，正常情況下他們會(huì)將此成就歸結(jié)于自身治理能力;如果“治理權(quán)力”無法讓自身在企業(yè)治理過程中彰顯其人生價(jià)值，則企業(yè)治理者往往會(huì)將原因歸結(jié)為“治理權(quán)力”權(quán)限范圍過小。這種大企業(yè)意識(shí)將權(quán)力當(dāng)作是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，其后果就是導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者過分依賴治理權(quán)力，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力過度集中。這類企業(yè)組織架構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔”形式，具體表現(xiàn)為管理層及規(guī)章制度繁雜，應(yīng)付上級(jí)檢查及面子工程繁多，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)和敏銳度日漸降低，處理消費(fèi)者反饋日漸遲鈍。

大型企業(yè)組織的通病，其因利益的驅(qū)動(dòng)使其社會(huì)責(zé)任感缺失，從而對(duì)成員企業(yè)采取漠視態(tài)度。一些大型企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)，為了謀求業(yè)績(jī)甚至對(duì)員工實(shí)行大相徑庭的“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。2021年6月駐中國(guó)郵政紀(jì)檢監(jiān)察通報(bào)了中國(guó)郵政集團(tuán)旗下九家企業(yè)涉及違規(guī)處罰考核員工、薪酬二次分配、硬性攤派營(yíng)銷任務(wù)、拖欠員工獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)令員工墊付費(fèi)用、套取營(yíng)銷績(jī)效等問題的處理意見，這種經(jīng)營(yíng)管理方式不僅缺乏依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)的理念，并且違背企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)，更是直接侵害企業(yè)基層員工切身利益以及對(duì)他們幸福感、獲得感的不重視。反映出郵政企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人員沒有真正樹立以人為本的管理理念，不僅漠視員工的切身利益，還讓企業(yè)患上“大企業(yè)病”。毫無疑問，此種方式顯然不利于企業(yè)在后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性發(fā)展。

再次，企業(yè)內(nèi)部“形式主義”嚴(yán)重。處于二線的管理人員大多數(shù)職責(zé)不明，審批繁雜，人浮于事，缺少實(shí)干精神;位居高層的人員所獲得的信息經(jīng)過包裝后，真實(shí)性降低，使得高層的管控能力弱化且多數(shù)為空談。具體表現(xiàn)為公司開會(huì)多，考核指標(biāo)多，領(lǐng)導(dǎo)浮夸空談。

再次，企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力日漸消沉。大多數(shù)企業(yè)選擇勞務(wù)派遣員工（俗稱“外包”），看上去能夠減輕本企業(yè)員工負(fù)擔(dān)，然而雇傭勞務(wù)派遣員工越多則使正式員工越發(fā)懶惰的同時(shí)也日漸喪失專業(yè)技能。例如，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的日常生活用品制造對(duì)外依存度過高，導(dǎo)致本國(guó)具有“大國(guó)工匠”精神的人越發(fā)稀缺甚至無跡可尋。本國(guó)居民的生活幸福指數(shù)看似在上升，然而“懶病”也是越來越重，從而導(dǎo)致無法扭轉(zhuǎn)巨大的外貿(mào)赤字等經(jīng)濟(jì)問題產(chǎn)生。

最后，企業(yè)強(qiáng)大之后逐漸遺忘創(chuàng)業(yè)的初心。企業(yè)做大做強(qiáng)，曾經(jīng)在創(chuàng)業(yè)階段形成的艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、謙虛謹(jǐn)慎等優(yōu)良的企業(yè)作風(fēng)，隨之被等級(jí)觀念、享受浪費(fèi)等精神替代。有些公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有扎實(shí)的艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)文化，管理模式也存在極大問題。由于干部員工逐漸表現(xiàn)出精神懈怠的狀況，也讓企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期：在學(xué)習(xí)上，拒絕接受新知識(shí)，抵觸新事物，知難而退，孤芳自賞的現(xiàn)象屢見不鮮;在工作上，缺乏事業(yè)心和進(jìn)取心，處理事情不分輕重緩急、舉棋不定、猶豫茫然;在思想上，不思進(jìn)取，固步自封，剛愎自用;在作風(fēng)上，夸夸其談卻華而不實(shí)，散漫拖沓。事實(shí)上，創(chuàng)新變革積極進(jìn)取精神是企業(yè)發(fā)展的不懈動(dòng)力，工作精神懈怠所帶來的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的不利影響是巨大的。

二、“大企業(yè)病”的成因

近年來，“大企業(yè)病”成為企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的通病，眾多企業(yè)家都在尋找成因及“治病”良方。筆者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)“大企業(yè)病”的成因，第一，橫向流向客戶的業(yè)務(wù)流程被“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”肢解所致;第二，企業(yè)急于求成形式主義空談;第三，企業(yè)文化底蘊(yùn)根基不深厚，無法支撐起企業(yè)未來發(fā)展所致。

基于企業(yè)正常業(yè)務(wù)流程來看，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，無論是“自上而下”的“傳統(tǒng)金字塔”正向組織架構(gòu)，還是“自下而上”的“逆向金字塔”反向組織架構(gòu)，它們的信息反饋以及決策傳遞都是十分緩慢且組織架構(gòu)閉塞。在信息傳遞及決策反饋的過程中，不難發(fā)現(xiàn)：從正向組織架構(gòu)來看，高層傳遞信息要自上通過各個(gè)層級(jí)緩慢地向下傳遞，此過程中可能出現(xiàn)下級(jí)管理者截流、“美化”的狀況;從反向組織構(gòu)架看，基層員工收到滯后且“美化”后的信息又逐級(jí)向上反饋，領(lǐng)導(dǎo)再依據(jù)此作出新的指令，周而復(fù)始，惡性循環(huán)。這就令企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)信息決策及反饋方面不及時(shí)，出現(xiàn)問題各級(jí)部門相互推脫，從而令企業(yè)錯(cuò)失進(jìn)入市場(chǎng)的良機(jī)，進(jìn)而滋生出組織結(jié)構(gòu)臃腫、各級(jí)職責(zé)不清晰、信息傳遞及反饋緩慢等問題，最終導(dǎo)致企業(yè)“患病”。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”的誕生與消亡更迭交替頻繁讓其極具商業(yè)潛力。然而，由于企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中急于求成心理及不切實(shí)際的操作，創(chuàng)業(yè)者幻想著一夜暴富，急于短期實(shí)現(xiàn)掙大錢、掙快錢的目標(biāo)，令許多有潛力的企業(yè)被扼殺在搖籃之中。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽略技術(shù)的創(chuàng)新和融合，只把精力放在現(xiàn)有技術(shù)上并批判突破性的思維方式，長(zhǎng)此以往企業(yè)將會(huì)固步自封，局限于當(dāng)下所掌握的技術(shù)上。

同時(shí)，企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略的引航者，創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀又是企業(yè)文化的核心。當(dāng)前中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中忽視了真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，追求“中式”的好面子、講關(guān)系的思維模式，把經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主要精力都放在了聯(lián)絡(luò)和維系“人脈”中。企業(yè)注重外在包裝，租豪華的寫字樓、華而不實(shí)的裝修、購置豪車等方式只為攀附權(quán)貴，這無形中都增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費(fèi)不斷縮減，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象。

三、“大企業(yè)病”的治理

大企業(yè)病使得企業(yè)的抗壓能力變?nèi)?，如果不能及時(shí)治理，企業(yè)走向衰敗的速度會(huì)更快。如何治療大企業(yè)病，改革企業(yè)發(fā)展弊端對(duì)于當(dāng)今國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)來說尤為重要。

1.“大企業(yè)病”傳統(tǒng)治理方法

（1）提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

倘若企業(yè)希望提升競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)當(dāng)重視自身產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及企業(yè)軟實(shí)力方向的發(fā)展。在此背景下，如果忽視企業(yè)自身“大企業(yè)病”的問題，就會(huì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日漸弱化，這對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)十分不利。然而，從諸多企業(yè)優(yōu)秀的成功案例看，對(duì)整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從而令企業(yè)凝聚力提升并形成初具規(guī)模的集團(tuán)，合并業(yè)務(wù)線及提升工作效率，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)程序控制，最終提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，世界知名的高科技企業(yè)芬梅卡尼卡，其公司業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，囊括了航空航天、國(guó)防、交通、機(jī)械工程等諸多領(lǐng)域。首先在供應(yīng)、生產(chǎn)以及售后等方面，由于業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜使得企業(yè)承受著巨大壓力，繁瑣的業(yè)務(wù)流程也讓客戶尋求公司援助變得困難，因此客戶無法體驗(yàn)到芬梅卡尼卡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，芬梅卡尼卡在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要更多的專業(yè)人員去管理各個(gè)子品牌，同時(shí)多個(gè)子品牌容易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)等的問題。因此，面對(duì)一系列“大企業(yè)病”問題，芬梅卡尼卡勇于創(chuàng)新，打破發(fā)展的桎梏，保留相對(duì)較好的業(yè)績(jī)線，形成決策集中化，充分利用供應(yīng)商的資源。通過企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)將所有業(yè)務(wù)流程明示出來，使得員工更加清晰地了解并遵循公司章程、辦事細(xì)則，與此同時(shí)，員工還可以通過其內(nèi)部系統(tǒng)與上級(jí)負(fù)責(zé)人直接進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接，這樣做可以節(jié)省掉很多不必要的環(huán)節(jié)。

（2）提升決策傳達(dá)及信息反饋時(shí)效性

企業(yè)的職能部門在其規(guī)模擴(kuò)大后增多且職責(zé)細(xì)化，然而卻由此產(chǎn)生各職能部門之間互相推諉、工作效率低下、執(zhí)行力弱等問題。例如：譚木匠在做大做強(qiáng)過程中，也曾出現(xiàn)“大企業(yè)病”。譚木匠在其企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中，有顧客反饋其在使用譚木匠產(chǎn)品后反饋?zhàn)T木匠的牛角梳厚度不均勻，企業(yè)內(nèi)部多次討論分析，發(fā)現(xiàn)只要將這款梳子的厚度減少0.2cm就能夠提升用戶體驗(yàn)感，然而在研發(fā)部、生產(chǎn)部等在實(shí)際執(zhí)行中相互推卸而導(dǎo)致執(zhí)行力降低。管理層迅速對(duì)此作出決策，將原本的五個(gè)管理層直接壓縮為“董事長(zhǎng)-總監(jiān)-員工”三個(gè)層級(jí)，優(yōu)化原本繁雜的企業(yè)組織架構(gòu)的局面，又將總部與設(shè)計(jì)工廠和車間緊連的優(yōu)化改革，并依托電商對(duì)產(chǎn)品采取貨單合一的模式，隨后為了加強(qiáng)聯(lián)系交流，公司頒布規(guī)定，每個(gè)員工都要輪流抽出半天時(shí)間擔(dān)任咖啡臺(tái)的服務(wù)員，將原本各自為政的部門員工聚集到一起，減少單獨(dú)工作所產(chǎn)生的隔閡和距離感，使公司員工在合作時(shí)能夠更加融洽。由此可見，企業(yè)內(nèi)部信息溝通及反饋的便捷，令工作效率提升的同時(shí)，也使得企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反饋?zhàn)鞒鰶Q策，最終減少生產(chǎn)成本并迅速搶占市場(chǎng)。

（3）深耕企業(yè)文化底蘊(yùn)根基

企業(yè)在發(fā)展過程中患上“大企業(yè)病”，有企業(yè)管理者急躁和投機(jī)的原因，企業(yè)在后期發(fā)展方向及認(rèn)知的偏差與在創(chuàng)建初期的實(shí)干型企業(yè)的初衷不符，令其偏離了正確的軌道。因此，對(duì)管理者而言，要堅(jiān)守企業(yè)初心不斷將企業(yè)管理理論與企業(yè)發(fā)展實(shí)踐契合，構(gòu)建出具有自身鮮明特色的企業(yè)文化體系。對(duì)外要深耕市場(chǎng)，潛心服務(wù)大眾，重視職員的培訓(xùn)教育，大力培養(yǎng)復(fù)合型人才以及加大儲(chǔ)備核心人才;對(duì)內(nèi)要提升員工忠誠度，讓每一位員工用“工匠精神”制造出企業(yè)的每一個(gè)產(chǎn)品。只有內(nèi)外樹立起強(qiáng)大的文化底蘊(yùn)根基，才能支撐起企業(yè)未來的發(fā)展方向。縱觀全球優(yōu)秀的“老字號(hào)”企業(yè)，例如，日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱京瓷）至今已有60余個(gè)年頭，創(chuàng)辦京瓷的初衷是為了本土瓷器技術(shù)得以問世，然而“大企業(yè)病”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程中癥狀明顯。在創(chuàng)業(yè)初期，員工們拼命苦干只為實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。然而，由于頻繁的加班以及公司前程迷茫，令員工們對(duì)公司未來感到不安，導(dǎo)致員工幸福指數(shù)降低，頻繁找老板抱怨。為了解決員工困惑，稻盛帶著熱情及真心向每個(gè)來訪員工交涉并持續(xù)了三天，最終打動(dòng)了員工。事后，稻盛明白只有保障員工切身利益提升其幸福指數(shù)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧共贏。自此，京瓷的企業(yè)文化就原本的“讓技術(shù)得以問世”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槿w員工謀幸?！痹V求。這一經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，使得京瓷的企業(yè)規(guī)模越來越龐大，經(jīng)營(yíng)理念受到很多人的認(rèn)可及傳承，并一直激勵(lì)后來員工盡職盡責(zé)勤奮工作。員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的根基，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以幫助其實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的同時(shí)，也可以讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)始終遵循個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值和諧共生的發(fā)展原則。如若員工不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念，摒棄“企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體”則會(huì)令員工產(chǎn)生逆反心理最終離職。

2.對(duì)“大企業(yè)病”的未來治理展望

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域越來越廣泛以及企業(yè)改革的深入推進(jìn)，企業(yè)組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變革，依托“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)對(duì)企業(yè)信息的快速傳遞，生產(chǎn)成本及市場(chǎng)定位的精準(zhǔn)把控，也將成為企業(yè)規(guī)避“大企業(yè)病”的新的著力點(diǎn)。由于企業(yè)患上“大企業(yè)病”，在組織架構(gòu)體系方面的“臃腫”以及權(quán)責(zé)過于細(xì)化，從而讓基層及上層信息交流溝通不順暢，導(dǎo)致決策及建議無法及時(shí)輸出;在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)原料成本把控不到位，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本增加;對(duì)市場(chǎng)信息的反饋不及時(shí)，因而錯(cuò)失入市的良機(jī)，從而丟失核心市場(chǎng)份額，最終被時(shí)代淘汰。然而，隨著信息化時(shí)代的不斷深入，也令基于“大數(shù)據(jù)技術(shù)+企業(yè)”的“治病”方式開始廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)、管理、決策等諸多方面。傳統(tǒng)的定性和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)簡(jiǎn)單分析被依托大數(shù)據(jù)來進(jìn)行數(shù)據(jù)建模以及數(shù)據(jù)可視化的現(xiàn)代技術(shù)替代，基于此方式實(shí)現(xiàn)問題的自動(dòng)識(shí)別并主動(dòng)采取行動(dòng)，為企業(yè)提供個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù);企業(yè)將原始數(shù)據(jù)經(jīng)過采集、整理、深度挖掘、數(shù)據(jù)分析之后，具有較高的商業(yè)價(jià)值，為其更好地定位自身以及分析市場(chǎng)供給提供可行性依據(jù);利用大數(shù)據(jù)所帶來的優(yōu)勢(shì)，充分利用和掌握大數(shù)據(jù)的相關(guān)技術(shù)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及處理集權(quán)與分權(quán)問題提供合理的依據(jù)，以此來使企業(yè)降本增效。未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，應(yīng)為運(yùn)用現(xiàn)代化治理手段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、精準(zhǔn)營(yíng)銷、產(chǎn)品個(gè)性化定價(jià)、提升信息流通效率等方面開展數(shù)據(jù)建模，從而形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是未來企業(yè)治理“大企業(yè)病”的著力點(diǎn)。

四、結(jié)語

總的來說，一個(gè)優(yōu)秀的成長(zhǎng)型企業(yè)具有的普遍特性為市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、決策及信息反饋快、求真務(wù)實(shí)等，反之則患上“大企業(yè)病”。若想防范“大企業(yè)病”則必須從企業(yè)核心轉(zhuǎn)型改革入手，增強(qiáng)各企業(yè)部門的內(nèi)在動(dòng)力，提升企業(yè)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展企業(yè)行業(yè)引領(lǐng)力，不斷完善具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程體系，高度重視及發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，持續(xù)培育及建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，遵循習(xí)近平總書提出的“空談?wù)`國(guó)，實(shí)干興邦”做實(shí)事發(fā)展理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看待問題的角度、解決問題的方式對(duì)于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不斷學(xué)習(xí)新的管理方式，依托現(xiàn)有理論變革思考方式、思維定式、思考風(fēng)格和解決問題的方式等，此為解決“大企業(yè)病”的更深層次舉措。同時(shí)，提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策等過程深入契合，也是企業(yè)未來發(fā)展的著力點(diǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：符巨平（1998- ），本科，學(xué)士，吉林大學(xué)珠海學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理、低碳經(jīng)濟(jì)