“貝塔銀行”的邏輯、理念、特征及啟示

劉帥

在《消失的銀行》一書中，作者認為帶著沉重包袱前行的傳統(tǒng)零售銀行，很難通過不斷改革跑贏互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，最佳的解決方案是通過投資方式重新組建一個適應新發(fā)展趨勢的獨立經(jīng)營實體“貝塔銀行”。貝塔銀行雖停留在概念和理論層面，但其理念和價值主張逐漸得到國際銀行業(yè)的認同，并進行了有益探索，取得一定成效，相關理念和價值主張值得借鑒。

邏輯：以“增量改革”帶動“存量改革”，發(fā)揮創(chuàng)新的“鲇魚效應”

貝塔銀行主張以新機構應對互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的新挑戰(zhàn)，實現(xiàn)真正的創(chuàng)新和效率提升，認為新機構擁有獨立自主的決策能力，跳出了傳統(tǒng)銀行原有思維、利益、體制機制等約束，才有可能實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新。核心邏輯是，在傳統(tǒng)銀行之外成立創(chuàng)新實驗單元，通過成立新機構這種“增量改革”，引入創(chuàng)新文化和基因，帶動傳統(tǒng)銀行原有組織架構、體制機制、發(fā)展理念等“存量改革”，發(fā)揮創(chuàng)新的“鲇魚效應”。貝塔銀行的本質(zhì)是按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構、運營模式、思維方式、管理方法等創(chuàng)辦一家新的零售銀行，主要依靠線上渠道和場景獲客，運用數(shù)據(jù)要素和科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，本質(zhì)是虛擬化、數(shù)字化銀行。

理念：獨立、高效、數(shù)字、開放

獨立。組織獨立，重新建立，脫離母行;管理層決策獨立，跳出母行原本利益考量，不受投資者、股東、母行等干預;運營獨立，不受母行原有IT系統(tǒng)、文化、體制機制和傳統(tǒng)思維等影響;團隊間相互獨立，并獨立開展工作。

高效。精準的運營模式讓資金使用更高效;扁平化組織架構讓組織運轉(zhuǎn)更高效;為靈活性設計的科技體系和數(shù)據(jù)架構讓系統(tǒng)運行更高效;小巧、靈活的柔性化團隊讓工作效率更高效;團隊成員的多元化、專業(yè)化背景讓客戶需求轉(zhuǎn)化更高效。

數(shù)字。數(shù)字化思維，快速設計、測試和迭代產(chǎn)品，讓復雜事情簡單化，服務獲取便捷化;數(shù)字化運營，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形式保持運營，堅持數(shù)據(jù)驅(qū)動，科技創(chuàng)新支撐;產(chǎn)品數(shù)字化，服務網(wǎng)絡化，渠道線上化;數(shù)字化人才隊伍和工作方式。

開放。貝塔銀行是透明而開放的，有清晰的業(yè)務模式、簡潔的標價和大眾可以看得到的利潤;開放數(shù)據(jù)和應用程序接口，方便第三方通過其界面提供服務和解決方案，豐富銀行服務功能，構建共贏生態(tài)。

特征：三個導向、三種思維

客戶導向。一是真正了解并主動挖掘客戶需求。二是基于客戶需求和行為設計產(chǎn)品和服務，增強靈活性、個性化、特色化。三是優(yōu)化流程、統(tǒng)一渠道和客戶視界，不斷提升客戶體驗。四是從客戶的視角、結合客戶背景看問題，幫助客戶實現(xiàn)利益最大化，最終實現(xiàn)銀行和客戶的雙贏。五是組織架構設置圍繞客戶而非產(chǎn)品。

目標導向。一是吸引優(yōu)秀員工，調(diào)動員工積極性，讓員工發(fā)自內(nèi)心地想要為客戶提供更好的服務。二是聚焦特定目標客群，為其提供少量優(yōu)質(zhì)、特色化的產(chǎn)品和服務。三是圍繞數(shù)字化產(chǎn)品和數(shù)字化經(jīng)營進行創(chuàng)新。

人才導向。一是有數(shù)字化思維，與數(shù)字化一起成長，從本質(zhì)上能夠理解數(shù)字化的工作方式。二是精于設計，能夠及時將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務。三是多元化背景，能夠多角度看問題。四是任命專業(yè)管理者，管理層要熟悉并精通數(shù)字化、設計等領域，能夠把握和引領發(fā)展趨勢，并適當放權而非嚴格控制。五是讓員工擁有一定的自主權。六是營造學習氛圍，能夠讓員工以不同組織形態(tài)分享知識、工作實況和工作方法，鼓勵員工通過不斷學習實現(xiàn)自我提高。

創(chuàng)新思維。一是鼓勵員工突破自我、打破陳規(guī)、敢于創(chuàng)新。二是創(chuàng)新解決方案，不斷對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務進行優(yōu)化，讓金融服務便捷化、簡單化，讓客戶能夠輕松使用，便捷獲取。三是開展以客戶為運行導向的科技實驗，驗證新特色、新想法，探索新型經(jīng)營模式。

戰(zhàn)略思維。一是將股東利益和客戶利益有機結合，與客戶建立長期關系。二是對員工激勵措施堅持長期和短期相結合，更注重長期激勵。三是做好投資者關系管理，爭取投資者的長期支持。四是營造適宜的工作環(huán)境，讓員工留下來想干事，能力得到最佳發(fā)揮。五是經(jīng)營模式能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整到所需狀態(tài)。

敏捷思維。一是打造敏捷型組織，采取扁平化穿透式團隊管理，縮短決策流程。二是組織小巧靈活、多元背景的敏捷型團隊，及時將客戶需求轉(zhuǎn)化為相應的產(chǎn)品和服務。三是敏捷開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品，堅持目標客戶導向的設計思維，高效、靈活、持續(xù)開發(fā)和迭代產(chǎn)品。四是保持IT架構和數(shù)據(jù)的靈活性、敏捷性、開放性。

對中國銀行業(yè)的啟示與建議

貝塔銀行的理念和價值主張對中國銀行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有一定的借鑒意義。

要找到與客戶互動、滿足客戶需求的有效的方式方法?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的客戶金融行為發(fā)生重大改變，傳統(tǒng)的方式方法難以奏效，亟須找到一種新的與客戶互動、滿足客戶需求的方式方法。建議：一是要創(chuàng)新方式和手段，深入了解、主動挖掘客戶需求，提升對客戶需求的敏感度。二是快速響應和敏捷轉(zhuǎn)化客戶需求。通過優(yōu)化決策流程、縮短響應時間、前置研發(fā)團隊、組建柔性團隊等敏捷轉(zhuǎn)化客戶需求，提高產(chǎn)品和服務的契合度、針對性。三是切實改善客戶體驗。通過簡化流程和手續(xù)提高業(yè)務辦理時效，統(tǒng)一渠道、視界、產(chǎn)品和服務出入口，提升客戶體驗的一致性、便捷化。四是強化部門協(xié)同，減少“狂轟濫炸”式營銷，提高營銷精準度和客戶內(nèi)部轉(zhuǎn)化率。

從注重傳統(tǒng)渠道向挖掘客戶需求場景轉(zhuǎn)變。渠道是獲客的關鍵，傳統(tǒng)渠道正逐漸失去對客戶的吸引力，如何挖掘客戶需求發(fā)生的場景，并嵌入相應的金融服務，從傳統(tǒng)渠道被動式獲客逐步轉(zhuǎn)向場景式主動獲客，事關未來商業(yè)銀行的生存。建議：一是要加快對傳統(tǒng)渠道的數(shù)字化改造，加大渠道整合力度，打通內(nèi)部渠道壁壘，實現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通互動，提升渠道運營效率和服務質(zhì)效。二是加快場景挖掘和布局，強化金融服務與場景的深度融合，降低服務門檻，提升金融服務的泛在化水平。三是探索網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型，強化網(wǎng)點對場景的平臺化支撐作用，提升場景運營和迭代能力。

注重科技創(chuàng)新和數(shù)據(jù)價值挖掘?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下的銀行與科技企業(yè)是非對稱競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)依托自身科技創(chuàng)新和數(shù)據(jù)價值挖掘的優(yōu)勢，找到了滿足客戶需求的新方式、新體驗，實現(xiàn)了金融服務的低門檻、低成本、易使用、易獲取;而銀行不具備科技創(chuàng)新優(yōu)勢，雖有大量數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)價值還有待挖掘。建議：一是利用金融科技賦能自身，改造傳統(tǒng)業(yè)務和流程，挖潛提質(zhì)增效。二是加大科技研發(fā)投入和前瞻性布局，注重科技人才培養(yǎng)和挖掘，以開放心態(tài)主動擁抱科技創(chuàng)新。三是加快數(shù)據(jù)治理和標準化，深入挖掘存量數(shù)據(jù)價值，加強對客戶行為數(shù)據(jù)的采集和分析。

探索體制機制改革和管理方式轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下的銀行與科技企業(yè)的競爭是兩種體制機制和管理方式的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)依靠其柔性化任務型團隊、扁平化組織架構、穿透式管理方式、長期化激勵機制等實現(xiàn)了人員和團隊的靈活性管理、激發(fā)員工潛能和積極性、降低溝通協(xié)調(diào)成本、提高了工作效率;而銀行的科層式架構、層級制管理、部門銀行等增加了管理協(xié)調(diào)成本和員工社會惰性，降低了運營效率。建議：選取部分地區(qū)進行體制機制和管理方式改革試點，積累經(jīng)驗，而后視情況逐步推廣。

辨證看待貝塔銀行。貝塔銀行是一個理想化的概念性銀行，缺乏進一步的實踐基礎和探討。一是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)視角辦銀行具有一定的創(chuàng)新性，但可操作性并不強，我們也不能忽視金融業(yè)自身特征。二是與母行的關系如何擺布是個問題，包括品牌統(tǒng)一、負面輿情處理、業(yè)務協(xié)同、相互競爭等。三是隨著資產(chǎn)規(guī)模和人員的增加，其帶來的團隊管理問題和效率損失如何處理，目前仍缺乏相對成熟的經(jīng)驗。四是如何滿足風控和監(jiān)管合規(guī)要求，網(wǎng)絡時代的金融風險具有擴散快、影響廣、隔離難等特征，這給現(xiàn)有風控手段和監(jiān)管合規(guī)帶來極大挑戰(zhàn)。

（作者單位：中國建設銀行戰(zhàn)略與政策協(xié)調(diào)部）