渠道轉(zhuǎn)換中的風(fēng)險控制

劉升福

渠道是一個多功能的系統(tǒng),其本質(zhì)是產(chǎn)品從制造商經(jīng)由中間商的聯(lián)結(jié)最終傳遞給消費者的通道,是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利的從制造商到達(dá)消費者的一系列組織機(jī)構(gòu)。任何渠道的建立都需要投入大量的人力、物力和財力,渠道形成后會具有相對的穩(wěn)定性。然而,特定渠道只在特定環(huán)境下體現(xiàn)價值,當(dāng)企業(yè)宏觀外部環(huán)境、實踐過程和微觀領(lǐng)域環(huán)境發(fā)生變動時,為保證渠道效用,會產(chǎn)生渠道轉(zhuǎn)換的意愿和要求,而任何渠道轉(zhuǎn)換都會帶來利益的重新調(diào)整,產(chǎn)生風(fēng)險,風(fēng)險的存在可能導(dǎo)致渠道轉(zhuǎn)換失敗,必須加以重視。

一、渠道轉(zhuǎn)換面臨的風(fēng)險及其對轉(zhuǎn)換的影響

1.轉(zhuǎn)換成本風(fēng)險。成本控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營首要考慮的問題,也是渠道轉(zhuǎn)換必要考慮的,流通領(lǐng)域通行“再窮也不能窮渠道”的觀點,企業(yè)成本控制多著眼于內(nèi)部行政管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而忽視渠道中成本。從成本管理角度,渠道轉(zhuǎn)換要付出成本,包括渠道轉(zhuǎn)換宣傳費用、廠商信用額度、終端“進(jìn)場費”、合作伙伴員工培訓(xùn)費等。轉(zhuǎn)換收益預(yù)期計算中,收益超出渠道轉(zhuǎn)換過程中所耗費的成本才算成功,忽視渠道成本意味著企業(yè)沒有全面考慮系統(tǒng)競爭性,過份耗資就是風(fēng)險,產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績長期下滑或短期大幅下滑的成本風(fēng)險。

2.目標(biāo)不能實現(xiàn)風(fēng)險。渠道轉(zhuǎn)換面臨轉(zhuǎn)換本身引發(fā)的利益重新分配,產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部新舊經(jīng)營思維的碰撞和各部門人員工作職能的改變。在渠道轉(zhuǎn)換目標(biāo)實現(xiàn)過程中,企業(yè)根據(jù)市場變化調(diào)整渠道策略,渠道擴(kuò)展和縮減策略通常由企業(yè)單方?jīng)Q策。廠家、經(jīng)銷商和終端的營銷資源都會因為渠道轉(zhuǎn)換而無法最優(yōu)配置,造成廠家、經(jīng)銷商和終端之間行動的分歧,如果不能一致行動,各方營銷活動的作用會互相抵消,會造成企業(yè)與渠道成員間矛盾,引起渠道風(fēng)險:渠道擴(kuò)展時,渠道成員會抱怨增加倉儲及銷售成本;渠道縮減時,也會招致渠道成員抱怨。從這個角度,渠道轉(zhuǎn)換不僅是操作面上的問題,更是戰(zhàn)略問題。如果轉(zhuǎn)換中渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理、行業(yè)市場覆蓋面不全面、轉(zhuǎn)換形成的多層結(jié)構(gòu)渠道不能準(zhǔn)確、及時反饋信息,都會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品流通效率受阻,產(chǎn)生轉(zhuǎn)換目標(biāo)不能有效執(zhí)行的風(fēng)險。

3.渠道環(huán)境失控風(fēng)險。渠道環(huán)境是企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換的外部條件,通常,穩(wěn)定的環(huán)境不會影響企業(yè)渠道控制力度,而渠道轉(zhuǎn)換面臨外部環(huán)境動搖原有渠道生存基礎(chǔ)。渠道轉(zhuǎn)換涉及渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售政策的重大變化,轉(zhuǎn)換在變化的外部環(huán)境中運作,這些環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境(衰退、通貨膨脹、通貨緊縮和其他經(jīng)濟(jì)問題)、競爭環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和法律環(huán)境,外部環(huán)境時刻影響著企業(yè)渠道。如果不了解影響渠道系統(tǒng)的環(huán)境因素,沒有得到其他營銷策略和措施的配套,企業(yè)將難以把握環(huán)境變量,影響企業(yè)轉(zhuǎn)換方法和轉(zhuǎn)換控制的選擇,失去渠道控制能力,導(dǎo)致轉(zhuǎn)換失敗。

二、渠道轉(zhuǎn)換風(fēng)險控制思路及對策

1.渠道轉(zhuǎn)換風(fēng)險控制思路。市場和企業(yè)組織動態(tài)變化中,順應(yīng)市場營銷渠道的發(fā)展趨勢,企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點,考察進(jìn)入市場的方式、企業(yè)規(guī)模大小、產(chǎn)品組合、渠道經(jīng)驗以及整體營銷戰(zhàn)略等,從資源和核心能力出發(fā),對現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系以及企業(yè)運作渠道的管理方式進(jìn)行重新審視、分析,適應(yīng)渠道環(huán)境變化,考慮減少流通環(huán)節(jié),增加終端的利潤空間,縮短管理的鏈條,對企業(yè)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行重新組合、優(yōu)化,簡化渠道關(guān)系,提高渠道整體運行的效率,以渠道扁平化為目標(biāo)控制風(fēng)險。同時,考慮增進(jìn)渠道成員彼此間的合作,促進(jìn)長期可信賴關(guān)系的建立,以渠道“雙贏”控制渠道轉(zhuǎn)換中的風(fēng)險。這里所論述的市場營銷渠道的發(fā)展趨勢為:一是在技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)、產(chǎn)品單位價值量大的企業(yè)中,直接營銷渠道的重要性日益加強(qiáng),有實力的企業(yè)自己擔(dān)負(fù)起產(chǎn)品的分銷工作;二是企業(yè)加強(qiáng)營銷渠道的整合,傳統(tǒng)營銷渠道正在向垂直營銷渠道發(fā)展;三是加強(qiáng)對零售終端的爭奪,直接零售的短渠道重要性增加;四是零售終端實力增強(qiáng),大型零售企業(yè)積極爭奪市場主導(dǎo)地位;五是電子商務(wù)的興起,開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式。渠道轉(zhuǎn)換扁平化的狀態(tài)為:一是有兩層以上的中間渠道,它是相對原有傳統(tǒng)渠道進(jìn)行過扁平化改造的渠道體系狀態(tài);二是只有一層中間渠道的扁平渠道,它是截止目前仍在發(fā)展的最為典型的扁平渠道狀態(tài);三是直銷渠道。

2.渠道轉(zhuǎn)換風(fēng)險控制對策

①做好渠道轉(zhuǎn)換的內(nèi)外部準(zhǔn)備。調(diào)動資源,做好內(nèi)外部條件準(zhǔn)備,才能著手渠道轉(zhuǎn)換,欲速則不達(dá)。這一過程要結(jié)合產(chǎn)品自身特點,在充分了解目標(biāo)市場的營銷環(huán)境、消費習(xí)慣、廣告覆蓋率等營銷資源基礎(chǔ)上,與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的進(jìn)行。內(nèi)外部條件準(zhǔn)備的核心是明確轉(zhuǎn)換目標(biāo),企業(yè)及企業(yè)渠道面臨的外部環(huán)境和發(fā)展階段不同,渠道轉(zhuǎn)換目標(biāo)各異,但是總體上應(yīng)以顧客滿意度為目標(biāo)。確立目標(biāo)時要對渠道進(jìn)行整體調(diào)查,包括內(nèi)部資源、外部資源、渠道類型、客戶需求、競爭對手渠道態(tài)勢等,然后考慮如何實現(xiàn)由傳統(tǒng)的長渠道、密集分銷方式到短渠道、窄渠道,讓渠道提速、變寬、更有效,達(dá)到降低渠道成本、提升企業(yè)和經(jīng)銷商獲利能力,增強(qiáng)企業(yè)對終端的控制力,提升渠道運營效率,滿足終端用戶利益。明確目標(biāo)后,便于渠道轉(zhuǎn)換朝向即定目標(biāo),減少風(fēng)險發(fā)生的可能性,防止偏差。之后更多與企業(yè)中間商以及其他合作伙伴溝通,溝通重在對中間商的激勵,以求獲得中間商的配合、支持與認(rèn)同,形成市場拉力,如果企業(yè)在同行中沒有做強(qiáng)的相對優(yōu)勢,渠道轉(zhuǎn)換中更需要調(diào)動企業(yè)外部資源,包括中間商資源、媒體資源、合作伙伴資源等,吸引有實力的中間商主動加入,幫助順利實施渠道轉(zhuǎn)換。內(nèi)外部準(zhǔn)備還包括建立渠道反饋體系,把握渠道內(nèi)外部市場變動趨勢,及時了解渠道成員想法以及渠道政策的實施狀況。

②選擇適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換方法。渠道轉(zhuǎn)換的核心是提高終端的競爭優(yōu)勢和贏利能力,以顧客滿意度為目標(biāo),迎合市場,渠道轉(zhuǎn)換方法的選擇應(yīng)該不拘泥于某種特定的渠道,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的演進(jìn)和外在環(huán)境的變化,拓展若干靈活實用的副渠道,提高產(chǎn)品的市場占有率,分散風(fēng)險。轉(zhuǎn)換方法根據(jù)不同情況分別決策:針對單一渠道分銷風(fēng)險過大,企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換應(yīng)利用多家中間商,不同的產(chǎn)品交由不同的中間商,同一個目標(biāo)市場按若干市場層面進(jìn)行分工,中間商各司其責(zé);針對多層次渠道價格體系不透明、瓜分渠道利潤現(xiàn)象,渠道轉(zhuǎn)換應(yīng)有效實現(xiàn)渠道下沉,由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā),轉(zhuǎn)換與中間商之間渠道關(guān)系,實現(xiàn)渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟;針對多元化渠道中來自不同類型渠道差異的沖突,如現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道并存的差異,在渠道多元化的同時推動產(chǎn)品差別化,以不同種類或規(guī)格的產(chǎn)品供應(yīng)不同類型渠道,減少渠道沖突;針對產(chǎn)品大面積滯銷,改品牌渠道銷售為批發(fā)渠道銷售,或者改內(nèi)銷為外銷,或者發(fā)展渠道地域范圍;針對競爭對手占優(yōu)勢的區(qū)域市場,渠道轉(zhuǎn)換采用高端放貨策略,配以高激勵、低價格政策,沖擊競爭對手已有市場,擴(kuò)大品牌影響力,達(dá)到主導(dǎo)區(qū)域市場的目的;針對占據(jù)影響力大、顧客忠誠度高、具有戰(zhàn)略意義的核心市場,在中心地區(qū)設(shè)置配送中心的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)周邊地區(qū)密布網(wǎng)點,不失時機(jī)開大店、開多店,提高市場覆蓋率,或者選擇典型區(qū)域市場試點考察渠道轉(zhuǎn)換的可執(zhí)行性,摸索渠道轉(zhuǎn)換操作經(jīng)驗,之后大面積鋪開。

③確立渠道轉(zhuǎn)換途徑。扁平化是渠道轉(zhuǎn)換基本趨勢,常見渠道扁平化的實現(xiàn)途徑有整合和組合。其中,渠道整合是指企業(yè)在對現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系以及企業(yè)運作渠道的管理方式進(jìn)行重新審視、分析的基礎(chǔ)上,對企業(yè)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行重新優(yōu)化,綜合運用多種渠道形式。其核心是在相同目標(biāo)的前提下選擇有效的成本低的渠道,各渠道承擔(dān)不同職能,發(fā)揮不同作用,以此來適應(yīng)渠道環(huán)境變化,增進(jìn)渠道成員彼此之間的合作,提高渠道整體運行的效率。例如,大型超市和分散的小賣店是不同的銷售渠道,前者的成本較高影響力大,而后者的成本較低覆蓋范圍廣,一件商品可以在產(chǎn)品推廣初期選擇大型超市,靠超市影響力來帶動產(chǎn)品銷售,而在產(chǎn)品被市場廣泛接受后,則選擇在大量分散小賣店銷售,使消費者能更加方便地購買到產(chǎn)品,適時調(diào)整;渠道組合是指企業(yè)為獲取更廣泛的市場份額選擇的多形式渠道,包括集中型和分散型兩種,集中型渠道組合是在單一產(chǎn)品的市場中建立多種渠道,渠道間既有重疊又有競爭;分散型渠道組合是在每個特定產(chǎn)品的市場中建立相對獨立的渠道,渠道各自獨立,不直接競爭。兩種渠道轉(zhuǎn)換途徑要與企業(yè)渠道目標(biāo)和決策相一致,根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場狀況逐步拓展,以減少和消除多余的中間環(huán)節(jié),避免信息傳遞的失真和失效,降低渠道運行和管理成本,減少利益糾紛,控制風(fēng)險。

④優(yōu)化渠道轉(zhuǎn)換管理過程。渠道轉(zhuǎn)換與渠道管理密切關(guān)聯(lián),管理能力要與轉(zhuǎn)換相協(xié)調(diào),否則會給渠道造成無法承受的壓力,導(dǎo)致顧此失彼。優(yōu)化管理過程以穩(wěn)健經(jīng)營為原則,幫助企業(yè)順利實現(xiàn)渠道成員調(diào)整和渠道策略平滑過渡,謀求企業(yè)與渠道成員間相互支持和友好合作。轉(zhuǎn)換管理優(yōu)先考慮企業(yè)管理行為的重組,在優(yōu)化自身資源配置的基礎(chǔ)上把重點放到渠道職能挖掘。渠道強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)組成成員的協(xié)調(diào)一致性,因此,渠道轉(zhuǎn)換管理首要的是完成內(nèi)部人員溝通,渠道轉(zhuǎn)換時,渠道業(yè)務(wù)結(jié)合方式也會發(fā)生變化,由誰執(zhí)行渠道任務(wù)是有關(guān)效率和效益的問題,轉(zhuǎn)換管理應(yīng)能統(tǒng)一內(nèi)部意見,協(xié)調(diào)好企業(yè)、中間商、消費者之間的利益關(guān)系,完成內(nèi)部人配合,保證利益結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,避免渠道鏈條斷裂。此外,新的中間商能否在短期內(nèi)迅速成長,是企業(yè)在轉(zhuǎn)換渠道中不得不面臨的問題,渠道轉(zhuǎn)換中,企業(yè)組織建設(shè)重心轉(zhuǎn)移,企業(yè)應(yīng)提煉市場團(tuán)隊的業(yè)務(wù)管理模式,制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和考核激勵辦法,促進(jìn)市場團(tuán)隊對渠道的幫扶效率和質(zhì)量,不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理業(yè)務(wù)。渠道管理應(yīng)在短期內(nèi)幫助新的中間商走上正軌,重視渠道關(guān)系的和諧互利,重視渠道的分類管理,重視對渠道成員業(yè)務(wù)生涯規(guī)劃,重視利用企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)去跟蹤客戶的需求,重視渠道與廠商之間信息溝通的靈敏和完整,重視對渠道企業(yè)定量化、長期化、系統(tǒng)化的制度考核,重視對渠道企業(yè)的新陳代謝,最大限度地挖掘渠道潛力。

(作者單位:湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院)