集團(tuán)下屬企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

臧曉娜

摘 要：全面預(yù)算會(huì)調(diào)動(dòng)所有職工參與預(yù)算方案編制和預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算也能夠落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)通過引入全面預(yù)算來科學(xué)配置企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高企業(yè)運(yùn)作效率。集團(tuán)下屬公司制定的預(yù)算目標(biāo)要承接集團(tuán)總部的目標(biāo)，并根據(jù)集團(tuán)預(yù)算的管理規(guī)則辦法，來制定下屬企業(yè)的預(yù)算制度、預(yù)算方案。集團(tuán)總部要進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)下屬子公司的預(yù)算監(jiān)管、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，才能夠使下屬子公司預(yù)算管理工作更加規(guī)范，執(zhí)行效率更高。

關(guān)鍵詞：集團(tuán);下屬企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

預(yù)算是指以公司未來發(fā)展目標(biāo)作為指引方向，基于公司目前運(yùn)營(yíng)實(shí)際，來對(duì)下年度的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，做出資源合理安排。在企業(yè)內(nèi)預(yù)算包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算、資金預(yù)算、資本預(yù)算等。預(yù)算不僅指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且還可以實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)通過全面預(yù)算可以規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)、調(diào)整和修正，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、政策、規(guī)劃，有序地落實(shí)執(zhí)行。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算目的最終就是為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算會(huì)以公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為指引方向，預(yù)算也是一個(gè)持續(xù)循環(huán)改進(jìn)工作過程。集團(tuán)總部下達(dá)預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算總目標(biāo)，這時(shí)下屬子公司要組織開展預(yù)算工作會(huì)議，參照集團(tuán)總部編制的預(yù)算工作制度和方案，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)本公司內(nèi)的預(yù)算總目標(biāo)。將預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)部門，由財(cái)務(wù)部來匯總預(yù)算方案，之后，由公司總經(jīng)理審批，當(dāng)審批之后，才能夠組織開展預(yù)算的執(zhí)行。由財(cái)務(wù)部或者預(yù)算部監(jiān)察預(yù)算執(zhí)行狀況，組織開展后期預(yù)算執(zhí)行考評(píng)。集團(tuán)下屬子公司預(yù)算工作內(nèi)容包含了費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、收入預(yù)算，在收入方面，包含了分季度的營(yíng)收成本、收入預(yù)算及公司的毛利潤(rùn)預(yù)算。

二、集團(tuán)下屬企業(yè)全面預(yù)算管理的問題分析

（一）預(yù)算管理機(jī)制不健全

集團(tuán)下屬子公司要根據(jù)集團(tuán)總部預(yù)算編制規(guī)則，來編制預(yù)算方案，制定預(yù)算制度，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，一些預(yù)算工作是由下屬財(cái)務(wù)部來負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總部下發(fā)的預(yù)算管理工作辦法，在每年的11月初，去匯總各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)之后，再將預(yù)算計(jì)劃下達(dá)給各部門，讓各部門結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)狀況完善。預(yù)估11月到12月份的預(yù)算執(zhí)行信息，制定下一年度預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算計(jì)劃，但是財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)能力限制會(huì)造成預(yù)算工作不專業(yè)。一些財(cái)務(wù)部預(yù)算職責(zé)劃分不清晰，就會(huì)造成人員出現(xiàn)預(yù)算職責(zé)糾紛、推諉責(zé)任的問題，財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力限制，會(huì)容易造成制定出來預(yù)算制度不完善、不健全，也會(huì)出現(xiàn)一些工作失真的不良問題。

（二）預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在

全面預(yù)算要求公司內(nèi)部所有職工都參與到預(yù)算方案編制和預(yù)算執(zhí)行中來，預(yù)算工作要覆蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。但是當(dāng)前一些預(yù)算工作并沒有覆蓋到所有工作，一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于預(yù)算管理不太重視，預(yù)算人員工作的主觀能動(dòng)性不足，有些人員認(rèn)為預(yù)算工作是財(cái)務(wù)部門工作事項(xiàng)，而不太配合預(yù)算人員的工作落實(shí)。預(yù)算主要是針對(duì)那些還沒有發(fā)生，不確定工作的預(yù)測(cè)，但是預(yù)測(cè)也會(huì)出現(xiàn)偏差，這容易給公司帶來資金的損失，在部分部門執(zhí)行預(yù)算時(shí)，執(zhí)行部門預(yù)算工作松散，未能夠完成相應(yīng)預(yù)算管理目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)銷售部是公司經(jīng)營(yíng)部門，所有部門都要圍繞業(yè)務(wù)部門來開展。一些銷售人員對(duì)于預(yù)算工作不太上心，造成銷售預(yù)算制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)市場(chǎng)部門認(rèn)為執(zhí)行全面預(yù)算會(huì)對(duì)自身的工作很不利。完成相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，就需要在部門內(nèi)加大工作量，也給工作人員帶來更大的工作壓力，容易造成員工完不成目標(biāo)，而出現(xiàn)薪酬縮水的問題，也會(huì)造成員工跳槽。

（三）預(yù)算監(jiān)控力度不足

集團(tuán)下屬公司的預(yù)算工作都是由財(cái)務(wù)部來主動(dòng)推動(dòng)，但是在公司沒有設(shè)置預(yù)算委員會(huì)，雖然集團(tuán)總部設(shè)置預(yù)算委員會(huì)，但是對(duì)下屬企業(yè)預(yù)算工作監(jiān)督力度不足。有些子公司雖然編制了預(yù)算方案，但是忽略對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，卻不能夠做到預(yù)算執(zhí)行時(shí)的控制。在預(yù)算執(zhí)行期間，由于財(cái)務(wù)部門人員數(shù)量有限，財(cái)務(wù)人員不能夠兼顧到預(yù)算工作方方面面，會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行流于形式。

（四）預(yù)算考核激勵(lì)性不足

預(yù)算在考核和激勵(lì)方面，管理規(guī)范性不足，設(shè)置考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，會(huì)在單位出現(xiàn)一些考核不公平的問題。集團(tuán)下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為銷售部門是公司的骨干，認(rèn)為只要完成公司銷售收入就算完成了集團(tuán)總部給自身下達(dá)的預(yù)算考核目標(biāo)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行卻不太關(guān)注。下屬子公司往往以銷售部門的季度、年度的銷售收入作為主要指標(biāo)，財(cái)務(wù)部提供一些關(guān)聯(lián)性的KPI指標(biāo)，將應(yīng)收賬款的回收作為參考指標(biāo)。但是應(yīng)收賬款回收在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行影響不大，回收賬款期限較長(zhǎng)。將賬款回收作為員工的工作指標(biāo)就會(huì)造成員工難以完成指標(biāo)，一些公司的激勵(lì)方式比較單一，要么給員工發(fā)獎(jiǎng)金，要么就是罰款。員工認(rèn)為這種預(yù)算考評(píng)會(huì)改變他們的工資水平，從而對(duì)預(yù)算存在一定抵觸心理。

三、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策建議

（一）優(yōu)化完善預(yù)算管理制度

集團(tuán)下屬子公司已經(jīng)建立起預(yù)算制度，但是制度還存在一些漏洞，制度條款不夠健全完善，要使現(xiàn)有預(yù)算制度能夠與企業(yè)未來的發(fā)展相適應(yīng)。在公司內(nèi)部，將預(yù)算制度納入到企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理制度體系中來，明確企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制、預(yù)算管理辦法、預(yù)算工作方案，建立預(yù)算組織，來給人員分配合理的預(yù)算工作職責(zé)，設(shè)置清晰的預(yù)算權(quán)責(zé)。通過預(yù)算部來協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算執(zhí)行工作，增加各部門職權(quán)行駛的約束力，使員工能夠積極參加預(yù)算工作，有效反映當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行存在的問題，快速處理問題，這樣才能夠激發(fā)員工潛能，使企業(yè)科學(xué)穩(wěn)健的發(fā)展。

以公司的戰(zhàn)略作為指引來編制年度預(yù)算，公司結(jié)合日常經(jīng)營(yíng)狀況要統(tǒng)一預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)，制定預(yù)算基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一設(shè)置預(yù)算的指標(biāo)和預(yù)算管理口徑和預(yù)算方法。針對(duì)不同級(jí)目標(biāo)特征，使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算及滾動(dòng)計(jì)算法，來編制方案。在企業(yè)快速擴(kuò)張背景下，公司大幅度地拓寬市場(chǎng)份額，可以用零基預(yù)算法來編制預(yù)算方案，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的費(fèi)用預(yù)算，可以使用彈性預(yù)算方法來編制。

年度預(yù)算要經(jīng)過企業(yè)最高層機(jī)構(gòu)或上級(jí)主管部門批準(zhǔn)之后才能夠執(zhí)行，要保證預(yù)算方案更加規(guī)范，嚴(yán)肅性就更高。如果企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變，要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行預(yù)算部門要提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)過公司高層領(lǐng)導(dǎo)審批之后，才可以改變?cè)械念A(yù)算目標(biāo)。

（二）消除預(yù)算松弛的策略

在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的預(yù)算松弛問題，要在預(yù)算方案設(shè)置上，融入預(yù)算剛性和彈性的原則，來制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。對(duì)于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不正確的人員要加大培訓(xùn)，結(jié)合公司目前運(yùn)營(yíng)狀況來建立信息的搜集渠道，給員工講解預(yù)算執(zhí)行的案例，改變?nèi)藛T對(duì)預(yù)算工作的片面認(rèn)識(shí)，提高人員在預(yù)算執(zhí)行中的積極性主動(dòng)性，讓他們認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性。將預(yù)算人員個(gè)人利益和部門利益相結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部各部門的利益也緊密聯(lián)系起來，讓他們能夠看到預(yù)算工作給自身工作所帶來的益處，及預(yù)算給企業(yè)未來發(fā)展帶來的積極影響與作用。通過全面預(yù)算來落實(shí)公司未來的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定合理預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況相匹配，避免設(shè)計(jì)的目標(biāo)過高或過低，而影響到了正常經(jīng)營(yíng)工作。通過制定合理預(yù)算計(jì)劃和方案，來消除企業(yè)預(yù)算松弛的問題。

（三）進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督力度

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行時(shí)監(jiān)控，有效發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時(shí)存在的偏差，確保企業(yè)在采購(gòu)物資設(shè)備、支付資金、銷售貨物及成本核算、費(fèi)用管理、信息系統(tǒng)等方面相關(guān)工作內(nèi)容都符合預(yù)算管控要求。預(yù)算部還要加強(qiáng)與各部門之間溝通聯(lián)系，使用財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，利用各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息，來及時(shí)的比對(duì)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行的差異狀況。采取合理的方式來組織開展預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算會(huì)議，制定預(yù)算報(bào)告來檢查各部門預(yù)算執(zhí)行狀況，找出預(yù)算執(zhí)行間的差異，以此才能夠?qū)ΜF(xiàn)有預(yù)算目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識(shí)，才能夠促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（四）完善預(yù)算考核和激勵(lì)制度

制定預(yù)算考核目標(biāo)，要能夠?qū)崿F(xiàn)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，要使用全面性預(yù)算考核原則，設(shè)置清晰的考核指標(biāo)設(shè)置，完成考核流程程序。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)預(yù)算，要保證生產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)，使生產(chǎn)計(jì)劃能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。不僅要考核產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量，還要考核產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，及對(duì)人員工資費(fèi)用率的考核。對(duì)于銷售部門制定的銷售預(yù)算要求，領(lǐng)導(dǎo)能夠使用剛性和柔性相結(jié)合原則，來設(shè)置柔性化銷售預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)營(yíng)收入和毛利潤(rùn)，還要對(duì)內(nèi)部產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考核，促使企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門，降低業(yè)務(wù)運(yùn)行的資金，提高投資效益。在考核時(shí)，制定業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和考核權(quán)重、考核評(píng)分細(xì)則，結(jié)合預(yù)算制度，預(yù)算工作內(nèi)容來制定考核指標(biāo)體系，制定考核辦法，才能夠激發(fā)人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行貫徹落實(shí)。

（五）優(yōu)化完善全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理工作中，公司還要分析影響預(yù)算執(zhí)行各類型因素，優(yōu)化完善預(yù)算管控體系，避免預(yù)算工作形式化，要建立一套規(guī)范預(yù)算工作機(jī)制，組織開展多樣化預(yù)算管控，同時(shí)，公司還要制定完善預(yù)算流程、預(yù)算工作內(nèi)容，預(yù)算管理程序。建立全面預(yù)算管理框架體系，并以此為基點(diǎn)，優(yōu)化完善企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并使用多樣化的預(yù)算工作策略，在公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向之下，深化改革預(yù)算工作體制機(jī)制，處理預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。將企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制在預(yù)算目標(biāo)范圍內(nèi)，避免在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)資金鏈斷裂問題，而影響到公司的經(jīng)營(yíng)。

四、結(jié)束語

企業(yè)推動(dòng)落實(shí)全面預(yù)算管理，還可以實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展方向與定位。在集團(tuán)下屬企業(yè)使用全面預(yù)算，會(huì)覆蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，能夠滿足企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。不斷完善企業(yè)預(yù)算制度，消除預(yù)算松弛問題，同時(shí)還要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，設(shè)計(jì)預(yù)算考核機(jī)制和激勵(lì)制度。通過預(yù)算管控的方式，來達(dá)成公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，并細(xì)致評(píng)估企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)中存在的預(yù)算執(zhí)行困難問題。根據(jù)公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作現(xiàn)狀，來不斷改進(jìn)和優(yōu)化完善預(yù)算管理體系。

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