水發(fā)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成賦能增效“利器”

□ 通訊員 王宗陽(yáng)／本刊記者 王煒

在加快推進(jìn)簡(jiǎn)政放權(quán)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，水發(fā)集團(tuán)前不久成功上線“投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)”。該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從項(xiàng)目投前的立項(xiàng)、審批、決策，到投中的建設(shè)管理、過(guò)程跟蹤，到投后的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管、后評(píng)價(jià)的全生命周期管理，打通了投資管理職能中集團(tuán)與各權(quán)屬企業(yè)之間、業(yè)務(wù)部室間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。

同時(shí)，借助投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)的實(shí)施，推動(dòng)了投資監(jiān)管職能的全過(guò)程流程優(yōu)化、決策過(guò)程科學(xué)論證和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控分析與預(yù)警，顯著提升了集團(tuán)投資項(xiàng)目監(jiān)管效率與服務(wù)效率，降低了項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)，水發(fā)集團(tuán)將利用該系統(tǒng)創(chuàng)造更大價(jià)值。

信息技術(shù)賦能投資管理

水發(fā)集團(tuán)積極發(fā)揮國(guó)企優(yōu)勢(shì)，充分運(yùn)用市場(chǎng)手段，用10 年時(shí)間，由傳統(tǒng)水務(wù)公司發(fā)展成為擁有近1500 億元資產(chǎn)、近25000 名員工、3 家主板上市公司的大型企業(yè)集團(tuán)。然而，隨著集團(tuán)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，傳統(tǒng)的管理手段已不能滿足投資項(xiàng)目管理中日益增長(zhǎng)的監(jiān)管需求，集團(tuán)總部對(duì)各級(jí)權(quán)屬公司項(xiàng)目信息掌握不及時(shí)、業(yè)務(wù)監(jiān)管沒(méi)抓手，成了水發(fā)集團(tuán)飛躍發(fā)展過(guò)程中的陣痛。

例如，水發(fā)集團(tuán)目前有權(quán)屬一級(jí)平臺(tái)公司34 家，由集團(tuán)五大事業(yè)部歸口管理。傳統(tǒng)方式下，事業(yè)部通過(guò)一級(jí)公司獲取數(shù)據(jù)，一級(jí)公司又向下屬公司獲取數(shù)據(jù)，導(dǎo)致終端數(shù)據(jù)采集時(shí)，因數(shù)據(jù)鏈條長(zhǎng)、反饋時(shí)效性差、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高等，造成監(jiān)管滯后、信息不對(duì)稱，給各級(jí)管理者帶來(lái)較大的工作負(fù)擔(dān)。集團(tuán)涉及每種產(chǎn)業(yè)需上報(bào)的報(bào)表既有公共屬性指標(biāo)，又存在其產(chǎn)業(yè)特性的指標(biāo)，因此各業(yè)務(wù)報(bào)表較多，如何才能快速讓權(quán)屬企業(yè)自動(dòng)獲取對(duì)應(yīng)其產(chǎn)業(yè)類型的報(bào)表，監(jiān)管部門自動(dòng)化、智能化地對(duì)各級(jí)權(quán)屬公司上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)匯總并對(duì)“海量復(fù)雜”的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)處理和預(yù)警，是一個(gè)管理難題。

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，利用新的信息科技手段賦能投資管理，將部分重復(fù)、機(jī)械的監(jiān)管活動(dòng)線上化、流程化，將依靠人工或手工無(wú)法實(shí)時(shí)、有效監(jiān)管的線下決策活動(dòng)制度化、透明化成了為企業(yè)賦能的必要手段。水發(fā)集團(tuán)投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)打通了從投前決策、投中監(jiān)管、投后運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目全生命周期管理，并實(shí)現(xiàn)了與OA、財(cái)務(wù)、人力等平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接與互通，邁出了水發(fā)集團(tuán)投資、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管職能數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步。

打通簡(jiǎn)政放權(quán)“任督二脈”

2019 年，省國(guó)資委印發(fā)《山東省國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單》，要求國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權(quán)，通過(guò)監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變提高企業(yè)自主決策權(quán),有效促進(jìn)企業(yè)健康有效發(fā)展，提升國(guó)有資產(chǎn)的市場(chǎng)活力。2020 年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委下發(fā)《關(guān)于加快國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，要求“貫徹習(xí)近平主席關(guān)于推動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的指示精神，全面推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作”。

現(xiàn)實(shí)中，許多傳統(tǒng)企業(yè)總部向下部署工作，中間過(guò)程長(zhǎng)、程序多，管理效率逐級(jí)遞減。過(guò)分監(jiān)管不予授權(quán)，或者授權(quán)不予監(jiān)督，極易造成“一管就死，一放就亂”的尷尬局面。

水發(fā)集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)王振欽提出，構(gòu)建“星團(tuán)式”戰(zhàn)略管控模式體系，其核心兩點(diǎn)任務(wù)為終端反饋和總部賦能。終端反饋，是指集團(tuán)總部通過(guò)建設(shè)企業(yè)信息化系統(tǒng)，聚焦終端企業(yè)，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立終端反饋機(jī)制，形成前后端之前的高效有機(jī)銜接，及時(shí)全面掌握終端企業(yè)實(shí)時(shí)信息，實(shí)現(xiàn)高效到位監(jiān)督，達(dá)成“放管結(jié)合”的目標(biāo)?？偛抠x能，核心目標(biāo)是激發(fā)和提升前端企業(yè)的活力、動(dòng)力和市場(chǎng)反應(yīng)能力，一切為了前端，一切圍繞前端，一切服務(wù)前端。通過(guò)打造賦能型總部，對(duì)各種資源進(jìn)行有效整合和優(yōu)化配置，促進(jìn)前端企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2020 年8 月，水發(fā)集團(tuán)成立了以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為核心、九大核心業(yè)務(wù)部室共同推進(jìn)的投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，并從各部室、各權(quán)屬公司抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家組成了聯(lián)合項(xiàng)目組。項(xiàng)目組先后經(jīng)過(guò)30 余次的會(huì)議前期溝通、調(diào)研和20 余次小組專項(xiàng)會(huì)議以及無(wú)數(shù)次的一對(duì)一會(huì)議，經(jīng)過(guò)3 個(gè)月的努力，投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)成功上線。

投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)的上線，打通了集團(tuán)投資業(yè)務(wù)管理的兩條關(guān)鍵主線：一條是集團(tuán)投資項(xiàng)目從前期立項(xiàng)、決策，到實(shí)施、竣工，再到驗(yàn)收、運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程生命周期線，另一條是集團(tuán)從末級(jí)權(quán)屬公司到各級(jí)平臺(tái)公司直至集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)監(jiān)管、監(jiān)控線，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“終端反饋”戰(zhàn)略做了大量基礎(chǔ)性工作。兩條主線的打通，也打通了集團(tuán)投資項(xiàng)目監(jiān)管的“任督二脈”，實(shí)現(xiàn)了水發(fā)集團(tuán)投資項(xiàng)目“從后往前可追溯，自下而上可監(jiān)控，終端反饋可賦能，透明可視有保障”。同時(shí)，權(quán)屬公司簡(jiǎn)政放權(quán)項(xiàng)目通過(guò)線上業(yè)務(wù)辦理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)下放權(quán)力運(yùn)行的全程透明可視，集團(tuán)可通過(guò)線上實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

將“一切服務(wù)前端”與總部賦能做精做細(xì)

王振欽曾說(shuō)，企業(yè)管理的本質(zhì)是“引導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)”。投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)的上線，有效促進(jìn)了“簡(jiǎn)政放權(quán)”下引導(dǎo)和監(jiān)督的“授而不亂”，放權(quán)企業(yè)決策流程全程實(shí)時(shí)、透明“終端反饋”，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)流程監(jiān)管人員隨時(shí)可查詢、可跟蹤，相關(guān)職能部門隨時(shí)可介入、可干預(yù)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)水發(fā)集團(tuán)“星團(tuán)式”戰(zhàn)略管控模式的“總部賦能”下的“一切服務(wù)前端”和“簡(jiǎn)政放權(quán)”下的“監(jiān)管到位、自主可控”。

在投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)中，又根據(jù)水發(fā)集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)設(shè)定了專有的模型指標(biāo)庫(kù)和投資測(cè)試模板。此舉實(shí)現(xiàn)了對(duì)各類產(chǎn)業(yè)類型項(xiàng)目數(shù)據(jù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)積累，通過(guò)指標(biāo)梳理可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從立項(xiàng)到運(yùn)營(yíng)指標(biāo)值的跟蹤，保證投資事項(xiàng)決策的規(guī)范化和統(tǒng)一化。通過(guò)指標(biāo)和模板的設(shè)定，可以對(duì)項(xiàng)目縱向進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，橫向與企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目或標(biāo)桿企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比。例如，指標(biāo)庫(kù)中為發(fā)電項(xiàng)目設(shè)定了“度電料耗”“度電汽耗”等，圍繞指標(biāo)及模板，逐漸還可以形成各指標(biāo)的優(yōu)秀值、行業(yè)值、標(biāo)桿企業(yè)值以支撐科學(xué)決策。

投資運(yùn)營(yíng)管理是水發(fā)集團(tuán)最重要的管理職能之一，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路也將是一個(gè)不斷探索的過(guò)程。

隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)的各項(xiàng)制度、流程、指標(biāo)也需隨需求變化而及時(shí)進(jìn)行改造。同時(shí)，實(shí)施過(guò)程中促進(jìn)了各相關(guān)部室間的交流，對(duì)投資監(jiān)管相關(guān)制度、流程不間斷測(cè)試與檢驗(yàn)，促進(jìn)了投資、監(jiān)管相關(guān)管理制度的合理性及完整性。

未來(lái)，投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)將積淀成水發(fā)集團(tuán)投資運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中最寶貴的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，對(duì)其價(jià)值進(jìn)一步挖掘，可為整個(gè)集團(tuán)創(chuàng)造更多價(jià)值。