企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的路徑分析

袁昊

[摘要]當(dāng)前我國各大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理過程都呈現(xiàn)塔狀管理結(jié)構(gòu)，在過去幾十年的發(fā)展中，這種塔狀管理結(jié)構(gòu)為我國企業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。由于近年來我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，且經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜化，傳統(tǒng)的塔狀管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適用于當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展，還可能會為其帶來諸多弊端和局限。相關(guān)分析表明，傳統(tǒng)塔狀管理模式下組織結(jié)構(gòu)龐大、部門林立、管理層級過多，使得管理鏈條和信息渠道過長，機(jī)構(gòu)臃腫、職數(shù)超編、人員冗余，企業(yè)管理運(yùn)作效率低，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。為此文章基于扁平化管理的基本理論，對當(dāng)前國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，深度剖析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革過程中存在的問題，最終為加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革提出對策建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理，組織結(jié)構(gòu)，扁平化管理，變革路徑

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）10-0031-03

一、扁平化管理的基本理論

（一）扁平化管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

扁平化管理是指通過減少企業(yè)的管理層級、壓縮企業(yè)不必要的職能部門和機(jī)構(gòu)、精減相關(guān)多余的人員，減少企業(yè)決策和執(zhí)行層級，使企業(yè)快速地將經(jīng)營管理信息在內(nèi)部有效雙向多維傳遞，從而提高企業(yè)決策和管理運(yùn)作效率的新型管理模式[1]。根據(jù)現(xiàn)今的研究分析，扁平化管理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)鮮明，有別于傳統(tǒng)管理模式，具有企業(yè)決策手段民主化、結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)化、公司發(fā)展學(xué)習(xí)化、上下溝通簡便化、業(yè)務(wù)流程明朗化、企業(yè)溝通信息化等的特點(diǎn)。

（二）國有企業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理變革的必要性

第一，扁平化管理是當(dāng)前社會進(jìn)步過程中對企業(yè)管理發(fā)展的需要，也是應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜市場競爭的主要突破路徑，因此企業(yè)當(dāng)下迫切需要實(shí)現(xiàn)管理的變革。落實(shí)扁平化管理手段，需要變更原有組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)靈活、問題傳達(dá)高效、財(cái)政支出減少的目標(biāo)。

第二，扁平化管理是當(dāng)前社會信息技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)物，很多企業(yè)管理依舊使用傳統(tǒng)的管理方式，不能滿足時(shí)代發(fā)展要求。在信息化時(shí)代，企業(yè)管理也需要借助信息化手段，建立一體化流程，深化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、決策機(jī)制、溝通反饋機(jī)制及服務(wù)水平，以此為基礎(chǔ)建立全新的企業(yè)管理模式。

第三，企業(yè)管理扁平化的變革有利于整合、精減法人實(shí)體。企業(yè)通過推行組織結(jié)構(gòu)管理扁平化，壓縮管理層級，有利于整合資源，精減法人實(shí)體。

第四，扁平化管理模式的應(yīng)用為當(dāng)前企業(yè)選拔優(yōu)秀儲備人才提供了便利，區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，扁平化管理可以有效增強(qiáng)員工的實(shí)際權(quán)利，使他們對企業(yè)的發(fā)展更有話語權(quán)，員工在得到權(quán)利后能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，并在日常工作中展現(xiàn)出良好的狀態(tài)，高層人員可以有效根據(jù)員工日常表現(xiàn)，了解人才發(fā)展走向，并對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)。

第五，扁平化管理的最直接表現(xiàn)是企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)壓縮，領(lǐng)導(dǎo)直接與員工溝通，有助于高層更準(zhǔn)確地掌握基層動(dòng)向及當(dāng)前市場走向，幫助企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)及服務(wù)上明確清晰的方向，加速企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析

（一）機(jī)構(gòu)龐大、管理層級較多

當(dāng)前很多企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在對于員工等級的管理方面依舊使用傳統(tǒng)的塔狀管理模式，導(dǎo)致縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立的情況出現(xiàn)，長期發(fā)現(xiàn)轄區(qū)很容易形成機(jī)構(gòu)臃腫、職數(shù)超編、人員冗余，工作效率下降的局面等問題 [2]。當(dāng)前臃腫的等級結(jié)構(gòu)為文件的傳達(dá)、問題的解決造成了很大難度，在企業(yè)發(fā)展中，信息無法上行下達(dá)、工作拖拉等情況長期存在，給企業(yè)辦事效率形成了一定的制約，為此解決企業(yè)內(nèi)的等級結(jié)構(gòu)問題迫在眉睫[3]。

（二）企業(yè)資源生產(chǎn)過分依托資源

在當(dāng)前的企業(yè)管理中，存在企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的問題，其中生產(chǎn)制造部門的規(guī)模最大，其次是行政管理部門，最后是規(guī)模較小的部門例如研發(fā)部門及銷售部門。在當(dāng)前這種部門結(jié)構(gòu)下，雖然企業(yè)生產(chǎn)能力提高，但是所研發(fā)的產(chǎn)品競爭力小，研發(fā)速度無法滿足市場發(fā)展需要，同時(shí)受到市場部門的制約，無法建立有效的市場銷售渠道，因此在銷量減少的同時(shí)還存在產(chǎn)品滯銷的問題，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)步伐受到制約。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念制約下，企業(yè)普遍將行政部門作為企業(yè)發(fā)展的核心，很多企業(yè)在分公司中依然設(shè)立完備的行政部門，對其他部門則相對缺乏重視，導(dǎo)致部門工作與生產(chǎn)、銷售工作無法協(xié)調(diào)，在當(dāng)前快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，此傳統(tǒng)模式已經(jīng)不再適用[4]。

（三）職責(zé)分工不明確

在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中，由于管理層級多、機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜，部門之間的工作以及信息傳達(dá)出現(xiàn)交叉問題，導(dǎo)致人員分工不明確、工作的重復(fù)、信息傳達(dá)的滯后性等問題常有發(fā)生。另外，各個(gè)部門工作過程中出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)較大，在工作中相互影響制約，甚至出現(xiàn)內(nèi)斗問題，使得企業(yè)人力資源無法實(shí)現(xiàn)合理配置，從而限制了企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革過程中存在的問題

（一）等級制的企業(yè)管理模式難以迅速改變

首先是新型企業(yè)文化重構(gòu)滯后。企業(yè)將發(fā)展的重點(diǎn)放在產(chǎn)品生產(chǎn)上，對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度不夠，在實(shí)施扁平化管理后，沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)，依舊沿用傳統(tǒng)管理手段，扁平化管理名存實(shí)亡，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

其次是扁平化管理幅度設(shè)立不夠合理。很多企業(yè)在開始實(shí)行扁平化管理后，直接將中間溝通部門撤銷，導(dǎo)致上層領(lǐng)導(dǎo)對接無人，且增大工作難度，不能在撤銷中間部門后對于原本部門職能作出進(jìn)一步解釋，導(dǎo)致企業(yè)溝通障礙，更將限制企業(yè)發(fā)展[5]。

最后是高層授權(quán)不夠。授權(quán)作為扁平化管理的核心任務(wù)，在實(shí)行扁平化的開端，還無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確授權(quán)，現(xiàn)今企業(yè)高層管理者長期處于金字塔頂端，家長作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏必要的監(jiān)督控制機(jī)制，如高層授權(quán)不夠，壟斷管理決策權(quán)，合理授權(quán)將難以實(shí)現(xiàn)[6]。

（二）企業(yè)激勵(lì)制度不夠完善

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，激勵(lì)體制已經(jīng)形成雛形，但是在扁平化管理視角下依然存在弊端，傳統(tǒng)的激勵(lì)體制普遍都是以獎(jiǎng)金形式對員工進(jìn)行激勵(lì)，模式單一且不適用于扁平化管理需求，企業(yè)的競爭機(jī)制還不夠完善，還沒有形成一套完備的機(jī)制。在當(dāng)前扁平化管理的進(jìn)程中，不能對傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革，也是限制員工發(fā)展的主要因素[7]。

（三）管理層人員能力有待提高

在企業(yè)實(shí)施扁平化管理后，組織內(nèi)各個(gè)模塊的定位轉(zhuǎn)向“廣而精”，要求員工不斷獲取新的知識和技能，領(lǐng)導(dǎo)層的壓力更大，而且對工作的關(guān)心程度需要有顯著的提高，管理幅度的擴(kuò)大要求管理者學(xué)會高效授權(quán)，同時(shí)對企業(yè)高層進(jìn)行更多的培訓(xùn)，并加強(qiáng)監(jiān)督，切實(shí)保證管理層人員的核心能力與職位相互匹配[8]。

四、加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的對策建議

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，培育適應(yīng)扁平化管理的企業(yè)文化

要想滿足企業(yè)扁平化管理的需求，首先要從改變高層管理人員的固有理念開始，來幫助扁平化改革有效落實(shí)。企業(yè)高層作為整個(gè)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)力量，在進(jìn)行扁平化管理的過程中，必須起到帶頭作用，幫助企業(yè)進(jìn)行扁平化管理文化建設(shè)，深化員工對于扁平化管理的了解認(rèn)識從而推動(dòng)扁平化管理的實(shí)施[9]。其次是動(dòng)員基層員工貢獻(xiàn)力量，為扁平化管理的實(shí)施提供基礎(chǔ)，很多企業(yè)內(nèi)部員工對扁平化管理不夠了解，對此持有消極態(tài)度，從而影響了扁平化管理的進(jìn)程，對員工的動(dòng)員可以讓員工更好地了解扁平化管理的特征，并根據(jù)扁平化管理方向確定自身發(fā)展路徑，最終為扁平化管理的貫徹落實(shí)增添力量。對于員工也必須做好定期培訓(xùn)，發(fā)揮培訓(xùn)的帶動(dòng)作用，將員工的職業(yè)發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來[10]。最后是在企業(yè)內(nèi)部開展扁平化管理的文化建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)向服務(wù)文化、績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、開放式文化、學(xué)習(xí)型文化和授權(quán)文化的轉(zhuǎn)變，調(diào)整公司制度、優(yōu)化薪酬體系等人力資源管理行為，幫助企業(yè)建立扁平化的管理機(jī)制[11]。

（二）創(chuàng)新激勵(lì)制度，完善扁平化管理的體制機(jī)制

首先，完善當(dāng)前企業(yè)所使用的扁平化管理機(jī)制，必須建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理上進(jìn)行全面創(chuàng)新，并建立全新的激勵(lì)制度，深度挖掘員工的潛力[12]。其次，要建立多途徑促進(jìn)機(jī)制。分級縮小晉升空間，解決扁平化管理改革后晉升空間不足的問題，如此才能避免新的管理機(jī)制的實(shí)行對員工積極性的打擊，為此建立多途徑的促進(jìn)機(jī)制是當(dāng)前最好的解決方式[13]。再次，寬帶薪酬機(jī)制的建立依賴于對企業(yè)的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行深入調(diào)查[14-15]，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和企業(yè)文化，建立績效考核體系，以此對企業(yè)現(xiàn)在的激勵(lì)機(jī)制實(shí)行進(jìn)一步調(diào)整。然后，建立員工全面參與的激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)施員工參與的管理過程中，考慮到權(quán)利、信息、知識、報(bào)酬四個(gè)重要因素，同時(shí)滿足所提出的四個(gè)因素，從而建立真正有利于員工全面參與的激勵(lì)機(jī)制[15]。最后，建立危機(jī)激勵(lì)機(jī)制。在扁平化實(shí)施階段應(yīng)該善用危機(jī)誘因，通過市場環(huán)境危機(jī)、外部人才競爭危機(jī)和企業(yè)內(nèi)部競爭危機(jī)等因素共同建立危機(jī)激勵(lì)措施，在企業(yè)內(nèi)部樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，激發(fā)員工積極性[16]。

（三）提升員工素質(zhì)，打造扁平化管理的學(xué)習(xí)型組織

首先是要建立扁平化的人員培訓(xùn)機(jī)制。這要求重點(diǎn)強(qiáng)化管理者協(xié)調(diào)和授權(quán)能力，幫助管理者積極面對企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，管理者作為扁平化管理的帶頭人，必須通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)手段，完善扁平化管理意識。其次是完善扁平化的授權(quán)機(jī)制。改變“高層決策、底層操作”的管理模式，重視員工的價(jià)值，拓寬溝通渠道，保證員工的全程參與，責(zé)任和激勵(lì)掛鉤[17]。最后是面向扁平化管理模式，對企業(yè)人才進(jìn)行全面培養(yǎng)，全面人才培養(yǎng)分為兩大模塊：其一是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)秀人才選拔，扁平化管理往往最能直接看出企業(yè)員工的工作態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)階層可以明確了解每一位員工的能力，從而為企業(yè)發(fā)展選拔合適的人才，并進(jìn)一步深入培養(yǎng)，其二是外來扁平化管理人才的引進(jìn)，對于扁平化管理的變革，很多高校都已經(jīng)建立了專業(yè)培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)的發(fā)展需求輸送大量高素質(zhì)人才，為此企業(yè)對于人才的選拔也必須面向社會。不斷學(xué)習(xí)與更新是使企業(yè)人才進(jìn)步的主要促進(jìn)手段。

五、結(jié)語

隨著企業(yè)管理方式的不斷發(fā)展，扁平化管理將逐漸取代傳統(tǒng)的塔狀管理，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也會為企業(yè)的發(fā)展帶來了很大一定的挑戰(zhàn)。扁平化的管理不是一朝一夕就能形成的，必須通過文化建設(shè)、權(quán)力規(guī)劃、激勵(lì)措施、深度學(xué)習(xí)等手段來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)自身的特色，在長期發(fā)展過程中構(gòu)建適合的扁平化管理新路途。

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