企業(yè)集團財務(wù)共享轉(zhuǎn)型初期常見問題及應(yīng)對策略

夏學(xué)進

摘要：共享服務(wù)是時代的產(chǎn)物，是大型企業(yè)集團管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路。文章簡要介紹了企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的意義，分析了企業(yè)集團財務(wù)共享轉(zhuǎn)型初期的常見問題，并提出了解決這些問題的應(yīng)對策略，希望能為正在進行和計劃進行財務(wù)共享轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一些借鑒和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;轉(zhuǎn)型初期;企業(yè)集團

一、引言

共享服務(wù)誕生于20世紀80年代，是企業(yè)管理和控制活動的重大創(chuàng)新。在經(jīng)營集團化、經(jīng)濟全球化以及互聯(lián)網(wǎng)、移動應(yīng)用、云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)快速發(fā)展及廣泛應(yīng)用的背景下，集團化企業(yè)將不同業(yè)務(wù)單元的事務(wù)性、重復(fù)性、可標準化的操作類業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元及共享服務(wù)中心，進行規(guī)模化工廠式處理，以客戶需求為導(dǎo)向，以服務(wù)為載體，向全集團提供統(tǒng)一標準，高效低成本的專業(yè)服務(wù)。將企業(yè)運營管理人員從事務(wù)性工作中解放出來，把有限的時間和精力專注于核心業(yè)務(wù)，以提高公司整體運行效率和效益。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的意義

（一）加速職能轉(zhuǎn)型

財務(wù)職能分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)三類，各類型人員在不同領(lǐng)域發(fā)揮各自專長。財務(wù)共享可以實現(xiàn)財務(wù)職能從單一化向多元化、從基礎(chǔ)管理型向戰(zhàn)略支撐型、從事后統(tǒng)計型向風(fēng)險防控型轉(zhuǎn)變。

（二）提升管控能力

財務(wù)共享促進企業(yè)管控由分散制、科層制向集中式、扁平化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升綜合管控能力，降低運營風(fēng)險。

（三）提高管理效率

財務(wù)共享通過搭建一體化系統(tǒng)平臺，應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)無縫銜接，業(yè)務(wù)審批不受時間、地域限制，從傳統(tǒng)“人找人”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆抡胰恕蹦Ｊ剑岣吖芾硇省?/p>

（四）服務(wù)決策支持

財務(wù)共享統(tǒng)一管理標準，打通數(shù)據(jù)壁壘，為經(jīng)營決策及時提供高質(zhì)量、多維度、深層次的共享數(shù)據(jù)，提高決策的科學(xué)性，及時性和有效性。

（五）降低運營成本

財務(wù)共享通過高度集中的管理再造以及簡潔高效的流程再造，在降低人力成本的前提下提高作業(yè)效率，從而降低集團的整體運營成本。

（六）快速管理覆蓋

財務(wù)共享基于標準化、模塊化、自動化的管控體系，對于新增的管理單元可以實現(xiàn)快速的管理覆蓋，縮短過渡周期，防范管理風(fēng)險。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享轉(zhuǎn)型初期常見問題

（一）人員問題

1. 企業(yè)管理層及員工對財務(wù)共享認識不足

企業(yè)管理層及員工不能正確定位財務(wù)共享建設(shè)的意義，簡單的以為財務(wù)核算只是換了一個地方辦公，過渡階段還給他們增加了大量原始資料掃描的工作量。審批流程鏈條拉長，如遇共享審核不通過，還需溝通補充資料;有的業(yè)務(wù)甚至需要打回重來，一點不如以前靈活。進而出現(xiàn)抵觸情緒，個別企業(yè)還出現(xiàn)否定財務(wù)共享的現(xiàn)象，業(yè)財矛盾更加突出。

2. 各級財務(wù)人員對自身的定位不清晰

在集中核算之后，原由各成員企業(yè)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)審核的責(zé)任由共享中心來承擔。轉(zhuǎn)型初期，一方面要直接與企業(yè)業(yè)務(wù)部門對接，指導(dǎo)單據(jù)的整理、規(guī)范和掃描，另一方面，要對單據(jù)的完整性進行初核，所以，這一過渡階段他們的工作量不減反增，導(dǎo)致他們沒有時間和精力去參加內(nèi)控項目。同時，財務(wù)人員面臨著減員的心理壓力，工作激情和責(zé)任心有所懈怠，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)財務(wù)人員大量離職。中心的人員從傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)向按照標準和流程機械重復(fù)的審核業(yè)務(wù)單據(jù)，期初還有新鮮感和激情，但隨著時間的推移，業(yè)務(wù)規(guī)范和技能熟練掌握后，工作就變得枯燥，工作激情也逐步降低。至于企業(yè)留下的財務(wù)管理人員，隨著審核的職責(zé)轉(zhuǎn)至中心，財務(wù)人員在生產(chǎn)經(jīng)營中的參與感下降，企業(yè)各部門對財務(wù)的重視程度降低。

3. 人員能力水平不統(tǒng)一

共享中心的人員都是從各企業(yè)抽調(diào)組成，企業(yè)間處理模式差異形成審核要求差異，如果沒有經(jīng)過全方位的培訓(xùn)，就會導(dǎo)致審核標準不一致，造成業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑。

（二）制度標準不統(tǒng)一問題

不同成員企業(yè)的制度和標準有所不同，合同結(jié)算條款差異大，共享集中核算無法統(tǒng)一標準，給共享人員審核增加了難度和工作量，一旦審核出現(xiàn)偏差，成員企業(yè)立刻質(zhì)疑財務(wù)不考慮企業(yè)實際情況，使企業(yè)與中心、業(yè)務(wù)與財務(wù)矛盾加大。主要原因是企業(yè)在轉(zhuǎn)化上級文件的時候存在地域差異，因企業(yè)地處不同地域，存在地方特色，擁有自己獨特的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)有權(quán)在框架范圍內(nèi)根據(jù)自身實際情況調(diào)整制度條款，設(shè)置合同條款，以適應(yīng)企業(yè)自身的特點。比如差旅費報銷，有的公司區(qū)縣內(nèi)有補貼，有的沒有。此類單據(jù)的復(fù)核主要由企業(yè)來把控，并未減輕企業(yè)財務(wù)的工作量，與高效的工廠化處理模式還存在一定距離。流程、標準不統(tǒng)一的另一個表現(xiàn)是：轉(zhuǎn)型初期的過渡階段，無論業(yè)務(wù)流程、審核標準、信息系統(tǒng)都是邊運行邊完善，最初的核算手冊并未覆蓋所有的業(yè)務(wù)類型，尤其是一些發(fā)生概率小但不能避免的事項，這類業(yè)務(wù)就出現(xiàn)不同企業(yè)流程標準有差異。

（三）信息化系統(tǒng)問題

1. 設(shè)計和測試不充分

集團財務(wù)共享中心建設(shè)立項后一般立即啟動，從項目啟動到系統(tǒng)全面上線時間較短，在快速的推進過程中帶來的是前期摸底不全，細節(jié)考慮不充分，驗證不全面，導(dǎo)致后期執(zhí)行過程中出現(xiàn)對照不斷調(diào)整、收支項目不斷補充、科目輔助核算不斷修訂等各種各樣的問題。比如，在測試環(huán)節(jié)沒有做到全覆蓋，理想的是用一家具有代表性的企業(yè)一個月完整的業(yè)務(wù)內(nèi)容進行系統(tǒng)測試，但實際情況是時間緊迫，參與測試人員對每個單據(jù)類型，自己選擇一項業(yè)務(wù)進行操作一次就算通過，用于測試的基本都是常規(guī)業(yè)務(wù)，難以對業(yè)務(wù)類型考慮全面，最終導(dǎo)致系統(tǒng)正式上線和推廣后，邊使用邊修改，導(dǎo)致科目輔助核算的增加，進而影響到年度內(nèi)科目輔助核算口徑不延續(xù)，審核憑證時聯(lián)查余額錯誤。也正因為應(yīng)用過程中不斷出現(xiàn)不能滿足需求的問題，財務(wù)一方面與信息化溝通完善，一方面要向業(yè)務(wù)部門解釋。業(yè)務(wù)不能及時順暢的得到處理，系統(tǒng)的可靠性被質(zhì)疑，業(yè)財之間的矛盾也增加。

2. 信息化建設(shè)滯后，不能滿足管理需求

核算集中之前僅對采購和銷售業(yè)務(wù)進行了集團ERP的應(yīng)用和升級，共享上線初期也僅這兩個板塊業(yè)務(wù)實現(xiàn)系統(tǒng)全流程管控，對于費用報銷、銀行收支、納稅申報都通過線下審批，這部分業(yè)務(wù)的事前審批、業(yè)務(wù)受理、憑證制單均是分裂開來，不能在系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，需要掃描上傳的附件資料增多，工作量增加，不滿足管理需求，未達到共享設(shè)計的目標定位。

四、企業(yè)集團財務(wù)共享轉(zhuǎn)型初期問題的應(yīng)對策略

（一）統(tǒng)一共識，促進企業(yè)價值最大化

1. 加強培訓(xùn)和宣講，全員正確認識財務(wù)共享

通過培訓(xùn)、宣講共享理念和必要性，通過集團內(nèi)部OA新聞欄發(fā)布共享建設(shè)進度和成果展示，讓全體人員深刻意識到共享是趨勢，是大型企業(yè)集團管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路。財務(wù)共享不僅是換個辦公場所，而是以共享中心為數(shù)據(jù)中心、標準化中心、大數(shù)據(jù)處理與分析中心、風(fēng)險預(yù)警中心，定期推送、預(yù)警各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)及時核實、改善的管理模式，最終實現(xiàn)從上到下，從下到上，思維的轉(zhuǎn)變，全員達成共識，目標一致，共同推進財務(wù)共享建設(shè)。

2. 做好財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)化

首先，正確定位現(xiàn)有財務(wù)人員，客觀評估實際工作能力、知識結(jié)構(gòu)管理理念、思維和潛在發(fā)展空間，保證人盡其能;其次，培訓(xùn)、培養(yǎng)是關(guān)鍵。從精細成本管控、全面預(yù)算管理等方面提升精益財務(wù)管理能力、風(fēng)控能力、分析能力;最后，重視團隊建設(shè)及人才儲備，目前管理會計及全面統(tǒng)籌人才匱乏，需要重點開展風(fēng)險管理、流程管理、稅收籌劃和金融業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)重點開展培訓(xùn)，必要時引進外部專業(yè)人才，為業(yè)財稅一體化及共享提供人才保障，提升共享服務(wù)質(zhì)量。

3. 加強信息溝通

開通共享建設(shè)問題反饋通道，安排固定人員收集問題，分類匯總，根據(jù)權(quán)限限時處理、推送、跟蹤和反饋;與企業(yè)、業(yè)務(wù)做好溝通，為企業(yè)做好服務(wù)，及時解決問題，提升共享形象，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

（二）制度標準統(tǒng)一化、標準化

1. 制度統(tǒng)一

由集團各部門相互溝通，綜合考慮企業(yè)的實際情況，統(tǒng)一制定相關(guān)制度，由企業(yè)執(zhí)行。

2. 流程統(tǒng)一

業(yè)務(wù)流程與財務(wù)核算的統(tǒng)一化、標準化再造是一大關(guān)鍵因素。需要對各企業(yè)流程與核算科目去差異，使業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一化、賬務(wù)處理標準化，報表生成系統(tǒng)化、高效化，口徑統(tǒng)一、便捷比較分析。對共性的、重復(fù)性的、易于流程化和標準化的核算類工作，包括費用、采購等，統(tǒng)一集中到共享信息化平臺上處理，提高財務(wù)日常核算類工作的效率。

3. 標準統(tǒng)一

一是合同盡量統(tǒng)一，尤其是采購合同考核、結(jié)算、付款條款，以共享審核工作量，提高工作效率;二是隨著系統(tǒng)升級、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)類型完善，同步修訂完善會計核算手冊，最終實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一化、標準化。

（三）重視并強化信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是手段，前期需要對各模塊和業(yè)務(wù)進行充分的摸底和調(diào)研，各專業(yè)通力配合，設(shè)置專職人員統(tǒng)籌規(guī)劃。根據(jù)集團實際情況和管理需求精準設(shè)計，上線之前全面測試，充分考慮各種特殊情況并完善相應(yīng)處理方案。

加快推進信息化建設(shè)進度，借助信息化數(shù)據(jù)處理技術(shù)，盡快實現(xiàn)集成采購、制造、銷售庫存、HR系統(tǒng)于一體，做到流程高效，風(fēng)險可控，過程可視，入賬規(guī)范，處理及時。會計報表、業(yè)務(wù)部門專業(yè)報表、績效考核實現(xiàn)全自動抓取，自動校驗。提高報表處理及分析能力，預(yù)算編制與前三年數(shù)據(jù)實現(xiàn)自動比對分析，結(jié)合宏觀政策及市場預(yù)測反復(fù)修正，隨時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，數(shù)據(jù)分析功能顯現(xiàn);以提升運行效率和管控能力。

五、結(jié)語

財務(wù)共享轉(zhuǎn)型建設(shè)初期會遇到各種問題，要求集團統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施，從人員、制度、信息系統(tǒng)等多方面齊頭并進，共建共享。加強培訓(xùn)和宣講，人人擁有管理思維和共享理念。在推進過程中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，統(tǒng)一制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，再充分應(yīng)用信息化技術(shù)，推動企業(yè)財務(wù)共享轉(zhuǎn)型升級;促進企業(yè)高效、順暢的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：四川峨眉山西南水泥有限公司）