房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員激勵機制探析

林玲

摘 要：隨著我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，企業(yè)也暴露出一些問題，尤其是在銷售人員管理方面，人才流失嚴重、過于注重短期利益而忽略長遠規(guī)劃等問題日益凸顯。銷售人員對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展有著重要的價值，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開眾多的優(yōu)秀人才，要想留住人才就必須對相關的激勵機制進行優(yōu)化和改革。文章在分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特征的基礎上，提出增強銷售人員工作積極性的方案與策略。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 人力資源管理 銷售人員 激勵機制

中圖分類號：F293 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）01-251-02

一、房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員激勵機制存在的問題

（一）薪酬待遇制度單一

房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員的薪酬具體包括底薪、提成、福利以及獎金等，就短時間來看，高傭金制確實能夠提高員工的積極性，但是目前的薪酬體制只單純注重員工的業(yè)務，必然會導致員工為提高業(yè)績不擇手段，對團隊效能造成嚴重影響。對于銷售員工，大部分企業(yè)都是采用階段性考核的方式，只有在員工完成任務的情況下，才會給予相應的提成，如果員工未完成銷售額，公司不會給予任何提成，導致部分銷售人員為避免風險，刻意操作業(yè)績使其均等化。此外傭金制本身也存在局限，對任何一個房地產(chǎn)項目而言，從最初購地到最后銷售，通常需要三年時間，其中項目宣傳基本由銷售人員負責，尤其是項目建設期間，銷售淡季時人員工資過低，導致大量優(yōu)質工作人員流失，離職率上升，影響整個團隊的凝聚力。因此，盡管在短時間內，傭金制確實具有一定的激勵性，但就長遠來看，激勵作用顯然不足。

房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員薪酬結構過于重視員工工資的多少，很少關注團隊考核、精神激勵及個人創(chuàng)新方面的問題。公司薪酬水平雖然具有一定吸引力，但其它福利明顯比較匱乏，公司在制定薪酬制度時，并未深入分析員工的需求，薪酬僅僅考慮了員工經(jīng)濟收入方面的因素，沒有真正關注吸引員工，讓員工全身心投入工作的因素，例如帶薪休假制度有待進一步補充完善，創(chuàng)新方面的獎項尚未落到實處等。

（二）績效考核缺失

1.績效考核的指標過于單一。目前房地產(chǎn)企業(yè)工作績效考核的模式以粗放型為主，將房子成交量作為考核的唯一指標，并沒有結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及各個部門的關鍵指標，將其細分至每一位工作人員頭上，在制定考核指標時沒有關注工作人員自身的能力及態(tài)度，只將業(yè)績作為唯一的目標，必然會對部分認真工作，但業(yè)績卻不盡人意的員工造成影響，阻礙企業(yè)健康發(fā)展。

2.未能及時反饋考核的信息。根據(jù)筆者訪談掌握的情況，銷售經(jīng)理不僅負責領導開展銷售工作，同時也是被考核目標的上級，在進行考核時往往只重視領導的看法，而忽略了同事之間，以及其他主體的看法，考核結果明顯缺乏群眾基礎。此外，管理者和員工之間很少進行交流，導致被考核者不能清晰地認知與考核相關的問題，比如考核體系設計、實施考核的步驟及考核結果的具體運用等。因此，員工績效考核不應當只與薪酬掛鉤，同時還應與職業(yè)培訓及職位晉升相結合。

（三）培訓方式落后低效

1.培訓方式落后。房地產(chǎn)企業(yè)并未結合銷售管理人員培訓需求，對培訓體系進行創(chuàng)新，而是一直沿用傳統(tǒng)的方式，時間一長，管理層會覺得培訓只是一種形式，銷售人員的能動性也會大受影響。通過走訪相關人員可知，在培訓內容方面，房地產(chǎn)企業(yè)主要是結合項目本身的特色與優(yōu)勢，對銷售人員進行培訓，而參與培訓者通常都是工作時間較長，并且在業(yè)績方面表現(xiàn)突出的銷售人員。培訓方式以案例分享、互相交流從業(yè)經(jīng)驗為主，一般由企業(yè)老員工言傳身教，傳授經(jīng)驗，培訓的方式顯然過于簡單。由于培訓時的方式大同小異，大部分參與者都是敷衍了事，導致培訓難有成效。

2.培訓內容單一。盡管對銷售人員的培訓主要從知識、技能和觀念等方面入手，但培訓的內容大部分都是基礎知識。很少有關于行業(yè)知識、職業(yè)素養(yǎng)方面的培訓。在培訓過程中，以“自上而下”的方式為主，很少考慮基層員工的實際需求。銷售人員在實際工作當中，不僅需要具備相應的職業(yè)素養(yǎng)，還必須具備拓展人脈關系的能力，還需要學習掌握營銷技巧，但是在培訓時，上述方面都未能得到充分體現(xiàn)，在實際培訓過程當中，以鼓舞性的培訓代替了實際技能的提升訓練。

（四）企業(yè)文化建設消極滯后

由于受到傳統(tǒng)觀念的影響，房地產(chǎn)企業(yè)過于看重短時間內的效益，忽略了企業(yè)最基本的文化建設工作，認為企業(yè)文化只是做好品牌宣傳工作，缺乏長遠有效的規(guī)劃。在獲得土地使用權之后，房地產(chǎn)企業(yè)開始制定開發(fā)計劃，同時實施對外宣傳和營銷，對于客戶的需求、項目本身的問題，以及銷售過程中出現(xiàn)的難題，明顯沒有給予重視。對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，員工無權發(fā)表看法，導致企業(yè)發(fā)展缺乏群眾基礎，為企業(yè)健康成長埋下隱患。

二、房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員激勵機制優(yōu)化策略

（一）薪酬機制優(yōu)化

1.福利制度以人為本。不同的工作人員，對于薪酬和福利的要求也不同，有的人員希望能夠獲得較高的報酬，有的希望享受更長的假期。為更好地激勵每一位員工，確保實施差異化的福利制度，企業(yè)可以制定各種形式的福利方案，比如旅游、晉升或者培訓等。根據(jù)自己的工作業(yè)績，銷售人員可結合自身需求選擇相應的福利，唯有差異化的福利制度，才能激發(fā)所有員工的積極性，才能更好地促進企業(yè)發(fā)展。

2.薪酬結構多樣化。房地產(chǎn)銷售人員薪酬包括基本工資和銷售提成兩部分，此外，企業(yè)還提供保險、補貼等福利，但與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員薪酬結構差異化太小，缺乏競爭力。由于薪酬結構同質化，導致激勵效果降低，同時也對員工的工作積極性造成影響。所以，在優(yōu)化調整薪酬結構時，需要適當?shù)販p少保健性，增強激勵性，最大程度增強員工動力，促使員工積極工作。以原有的模式為基礎，適當進行補充，增設創(chuàng)新獎，比如：公司銷售人員提出有利于企業(yè)發(fā)展的建議，經(jīng)管理層采納之后，可給予相應的獎勵，以此來激勵員工深入了解公司情況，進一步明確企業(yè)未來發(fā)展方向，增強公司對所有員工的吸引力。設置突出業(yè)績獎，對于在銷售業(yè)務方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，除給予相應的績效獎金之外，還可以給予貢獻獎，鼓勵員工在工作中充分地施展自己的才華，進而鞭策其他員工。設置團體貢獻獎，對于具有強烈團體意識，在工作中互相幫助的員工，給予相應的獎勵，從而構建互相促進、共謀發(fā)展的良好氛圍，增強員工的集體榮譽感。

3.薪酬激勵機制差異化。房地產(chǎn)項目銷售周期較長，通常分為預開盤階段、集中銷售階段和尾盤銷售階段。每個不同的階段，銷售人員的責任存在差異，所對應的薪酬策略同樣也有所差異。在制定薪酬策略時，需要結合具體的階段，實施差異化薪酬策略。

預開盤階段。這一階段也是項目最初的籌備階段，具體包括掌握項目情況，學習其他公司經(jīng)驗等。在這一階段并不會獲得任何績效，適合實施固定工資策略，在此基礎上采取浮動工資制，從而激勵員工更加積極地做好前期準備，確保所有員工工資在合理范圍內。這樣不僅能夠為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，從而為后一階段的銷售儲備力量;另一方面還能讓員工自發(fā)地宣傳項目，增強自身的責任感，從而逐步實現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標。

集中銷售階段。這一階段中企業(yè)資金回籠速度加快，如果浮動工資過低，會打擊員工的積極性，無法有效地激勵員工，所以比較適宜采用固定工資，提高工資浮動的比率。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，集中銷售也是最關鍵的時期，高浮動工資可以促使所有員工更加努力地工作，最大程度上發(fā)揮員工的價值。

尾盤銷售階段。進入這一階段后，許多銷售人員會紛紛離職，應適當對薪酬結構進行調整，才能更好地留住人才，因此適于運用高固定工資及高浮動工資。結合公平理論，尾盤銷售較為困難，而且銷售量也比較低，為了能夠成功賣出一套房子，員工需要投入更多的精力，所以唯有給予較高的報酬，才能滿足員工的公平感，才能為企業(yè)留住人才，讓企業(yè)獲得更好地發(fā)展。

（二）企業(yè)文化建設的優(yōu)化

1.對現(xiàn)有問題的診斷。在制定企業(yè)文化之前，必須清晰地了解一個企業(yè)的文化，要確保發(fā)揮企業(yè)文化的作用，進而構建自由健康的企業(yè)文化。在制定時必須對現(xiàn)有文化作出評估，同時還需要了解市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展理念以及相關的社會規(guī)定等。對企業(yè)的現(xiàn)狀、體制、員工行為、員工工作態(tài)度、社會公眾的看法進行診斷。

2.重新塑造企業(yè)文化。診斷完成之后需要補充完善企業(yè)文化，要盡可能消除改革過程當中遇到的阻力。要引導銷售人員參與企業(yè)文化診斷;制定企業(yè)文化時要充分考慮員工的建議，最大程度上消除員工的心理排斥，積極宣傳企業(yè)文化的重要價值，讓員工充分感受到企業(yè)文化建設的重要價值，進而增強對企業(yè)核心價值理念的認知;領導示范，管理者必須嚴格按照公司規(guī)定辦事，做好各項本職工作，進一步增強員工對企業(yè)的信心。

3.堅持企業(yè)文化。針對企業(yè)文化建設過程中的問題采取合理策略，進一步增強企業(yè)文化的作用。正面強化，運用激勵機制充分調動員工積極性，比如精神獎勵、薪酬激勵、福利待遇等，對接受企業(yè)理念及價值觀念的員工給予獎勵，從而促使更多員工參與學習，對于不履行企業(yè)文化理念的員工，需要給予批評，從而取得通過處罰一個教育所有人的效果，最大程度上降低改革過程中遇到的阻力。

（三）績效考核的優(yōu)化

1.績效考核指標權重。房地產(chǎn)企業(yè)具有十分突出的階段性特征，在初期的準備階段，由于尚未開始集中銷售，工作重點在于了解市場信息，樹立企業(yè)形象、掌握客戶需求;集中銷售階段最主要的工作是盡快回收資金，完成項目銷售工作;尾盤銷售的工作重點在于回訪客戶，辦理相關手續(xù)等。所以需要結合各個階段的特征來確定各項指標的權重。為進一步明確考評中的權責，房地產(chǎn)企業(yè)需要成立考評組，負責開展考評工作，考評組成員主要來自管理層、財務等各個部門。具體工作內容包括考評工作的實施、監(jiān)控，以及合理運用考核結果等。

2.考核結果及反饋機制。及時向考核者反饋考核信息?？冃Э己艘欢ㄒ冀K確保公平公正，要能夠清晰地反映員工發(fā)展的情況，并且將其作為員工評級晉升的重要指標，在為員工創(chuàng)造發(fā)展機會的同時，成功完成企業(yè)制定的目標。整個考核過程結束之后，考核者要將信息反饋給被考核目標并進行確認，以考核的結果為依據(jù)，約談被考核者，肯定員工的成績，及時指出員工工作中的失誤，提出改進的意見。對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工應當給予相應的獎勵，對于考核結果較差者，要通過面談的方式了解被考核者的想法，幫助員工不斷改進，從而提升員工績效。唯有建立科學的激勵機制，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的雙贏。

3.考核結果的運用。第一，績效工資?？己私Y果是發(fā)放員工薪酬的重要指導，讓企業(yè)所有員工都能充分認識到績效考核的重要價值。第二，培訓。針對績效考核結果處于良好及以下的員工，需要通過分析發(fā)現(xiàn)其薄弱處，然后針對弱點加強訓練，確保增強員工的能力，幫助員工顯著提升自身績效。第三，作出恰當?shù)娜耸抡{整。如果員工連續(xù)兩個月考核不合格，應當采取相應的處理措施;如果員工連續(xù)兩個月考核為優(yōu)秀，可以考慮提升其職位。

（四）培訓體系的優(yōu)化

1.培訓方案的實施。根據(jù)安排實施培訓計劃。企業(yè)必須結合形勢變化，對培訓的理念進行創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的培訓方式，通過采取不同的培訓方式，促進員工從被動學習轉為自發(fā)學習。通過培訓來幫助員工掌握更多的技能，從而實現(xiàn)激勵員工積極學習的目的，使培訓真正成為企業(yè)開發(fā)人力資源的源動力。在公司內部形成積極學習的氛圍，幫助員工及時掌握新的知識和理念，從而建立起一支優(yōu)質的人才隊伍。

2.培訓過程中即時反饋。對比培訓前后員工的差異，分析員工業(yè)績，及時反饋培訓的效果。具體包括對訪談、考核及業(yè)績方面的考核，通過反饋發(fā)現(xiàn)培訓體系的優(yōu)勢及不足，進而采取獎懲措施，確保員工能夠以最佳狀態(tài)工作。

3.培訓結果處置。分析培訓當中存在的問題，并再次優(yōu)化調整，及時補充、完善培訓體制。在這一階段，一是及時歸納經(jīng)驗，找出有效的培訓方式并形成體系;二是找出體系當中存在的不足，并在下一個PDCA循環(huán)當中找出有效的解決方案，形成一個完善的閉環(huán)。企業(yè)狀態(tài)具有動態(tài)性，人員管理方面同樣也是如此，企業(yè)管理者應當以動態(tài)的目光分析員工培訓，在發(fā)展的過程當中對培訓體系進行調整，通過培訓提升所有員工的整體素養(yǎng)，進而增強企業(yè)的競爭實力。

參考文獻：

[1] 羅麗.從房地產(chǎn)行業(yè)看戰(zhàn)略視角下人力成本管理[J].青島大學學報（自然科學版），2017（01）：139-142.

[2] 黃明城.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問題及應對策略[J].價值工程，2017（01）：10-12.

（作者單位：福建福晶科技股份有限公司 福建福州 350003）

（責編：紀毅）