以全面預(yù)算為導(dǎo)向的醫(yī)院經(jīng)濟運營管理研究

王瑩

摘? 要：該文深入研究了在2020年新冠疫情的影響下，公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的重要性、必要性及迫切性。該文從醫(yī)院經(jīng)濟運營管理面臨的形勢、現(xiàn)階段醫(yī)院管理發(fā)展的瓶頸問題進行梳理分析，同時結(jié)合醫(yī)院實際情況，提出了建立考核機制，運用PDCA管理流程等方法對醫(yī)院運營管理進行完善，在實踐過程中就下一步精細化預(yù)算管理應(yīng)采取的具體措施做深入闡述。

關(guān)鍵詞：后疫情時代? 經(jīng)濟管理年? 預(yù)算管理? 醫(yī)院運營

中圖分類號：R197.3 ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? 文章編號：1672-3791（2021）02（c）-0119-03

Research on Hospital Economic Operation Management Oriented by Comprehensive Budget

WANG Ying

（Jiangxi Maternal and Child Health Hospital， Nanchang， Jiangxi Province， 330006 China）

Abstract： Under the influence of COVID-19 in 2020， the importance， necessity and urgency of implementing comprehensive budget management in public hospitals were deeply studied. From the situation of economic and operational management in the hospital， the hospital management at the present stage of the development of the bottleneck problem of carding analysis， in combination with the practical situation of the hospital at the same time， put forward the assessment mechanism， using the method of PDCA management process to improve the hospital operation management. In the course of practice， the specific measures to be taken in the next step of refined budget management will be elaborated in depth.

Key Words： Post-epidemic era; Year of Economic Management; Budget management; The hospital operating

2020年是不平凡的一年，新冠疫情席卷全球，公共衛(wèi)生系統(tǒng)面臨突如其來的防疫攻堅戰(zhàn)，所幸國內(nèi)疫情基本得到控制。后疫情時代發(fā)展下，醫(yī)院改革和發(fā)展勢在必行，如何以預(yù)算管理為導(dǎo)向，加強醫(yī)院管理實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成為關(guān)鍵。

1? 后疫情時代醫(yī)院經(jīng)濟運營管理面臨的形勢

1.1 醫(yī)院發(fā)展面臨瓶頸，轉(zhuǎn)型迫在眉睫

此次新冠疫情的發(fā)生，一方面，極大刺激了公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)得到了極大發(fā)展;另一方面，國家加大對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的政策扶持和投入，社會資本涌入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)。隨著醫(yī)藥改革不斷步入深水區(qū)，“小病進社區(qū)，大病進醫(yī)院”、2017年9月取消藥品零加成、2018年嚴控耗占比等多項政策施行，正是收入驅(qū)動向成本管控驅(qū)動轉(zhuǎn)型的時機。

1.2 成本管控大勢所趨，過“緊日子”已成常態(tài)

由于疫情的影響，物力人力的大量投入，相關(guān)部門陸續(xù)提出過“緊日子”要求等，對加強預(yù)算管理、嚴格支出提出了新要求，進一步推動醫(yī)院從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)型，強化預(yù)算約束。另外，由于患者就醫(yī)需求的多樣化，各類醫(yī)療機構(gòu)越來越多，醫(yī)院對增收的驅(qū)動倒逼醫(yī)院轉(zhuǎn)向“成本管控”，規(guī)范公立醫(yī)院經(jīng)濟運行。

1.3 實施全面預(yù)算管理，運營效率急需提升

預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理機制之一，對于改善醫(yī)院管理機制具有重要作用，有助于形成一套關(guān)于責任、組織、指標、制度等組成的科學內(nèi)部管理體系，進一步幫助管理層決策，完善院長負責制，實施院務(wù)公開，促進醫(yī)院管理制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。

2? 實施預(yù)算管理存在的問題及原因

目前，盡管各類文件政策對預(yù)算管理提出了明確要求，但是現(xiàn)實落地實踐還是困難重重，導(dǎo)致預(yù)算與成本管理仍然是困難重重。

2.1 預(yù)算編制缺乏科學性

第一，預(yù)算化程度不夠，大多流于形式;第二，預(yù)算與績效目標完全不相關(guān)，對實際工作指導(dǎo)性意義不大;第三，預(yù)算人員缺乏專業(yè)性。究其原因，一是缺乏科學系統(tǒng)的績效目標體系。當前醫(yī)院績效目標體系尚未形成，各科室部門對于醫(yī)院的短期目標，中長期規(guī)劃都還停留在規(guī)劃方案中的文字性理解，并沒有轉(zhuǎn)化為實際成果，更不用談講具體目標分解到具體科室落實執(zhí)行。二是編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)脫節(jié)嚴重[2]。長期以來，醫(yī)院歸口科室僅編制下一年預(yù)算，尚未形成中期預(yù)算，缺乏對年度預(yù)算的約束和指導(dǎo)，僅局限于當年的項目支出，沒有績效目標，使得預(yù)算與實際執(zhí)行偏離。三是各科室的預(yù)算申報員都不是財務(wù)專業(yè)人員，對于預(yù)算編制的知識和理解不夠，只是簡單的各類項目和總支出，對于具體項目的可行性、經(jīng)濟型和社會性效益并沒有具體考量，導(dǎo)致上報的數(shù)據(jù)缺乏準確性。

2.2 預(yù)算執(zhí)行隨意性大

第一，各歸口科室對于項目申報把關(guān)不嚴，導(dǎo)致很多項目申報了但當年并未啟動，占用了預(yù)算指標;第二，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)上報的預(yù)算難以滿足實際需要，強行提高支出，事后調(diào)整預(yù)算。究其原因有三，一是預(yù)算編制缺乏計劃性，預(yù)算申報環(huán)節(jié)缺少科學指導(dǎo)，項目與金額變動隨意性大，預(yù)算執(zhí)行進度沒有依據(jù)。二是預(yù)算機制缺乏科學性。年初預(yù)算編制時缺少專業(yè)指導(dǎo)，編制本身就存在漏洞，導(dǎo)致項目在執(zhí)行過程中更加缺乏科學依據(jù)支撐，出現(xiàn)偏差或漏預(yù)算、臨時調(diào)整預(yù)算等現(xiàn)象。三是科室參與度低。目前醫(yī)院各職能科室缺乏對預(yù)算成本管理的重視，理念還固守在老觀念，覺得現(xiàn)在管理體系方便，預(yù)算管理工作都是財務(wù)工作，認為精細化管理理念復(fù)雜，流程繁瑣，不愿學習。

2.3 會計信息化水平有待提高

第一，雖然已經(jīng)形成一套HRP與會計核算聯(lián)動系統(tǒng)，但是內(nèi)部模塊搭建不完整，難以形成具有可分析性的財務(wù)報告。第二，數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)不完整?，F(xiàn)有HIS數(shù)據(jù)庫分類項目缺失，部分數(shù)據(jù)無法取數(shù)，部分數(shù)據(jù)庫尚未搭建，財務(wù)無法進行科學BI分析。原因有以下幾點：一是系統(tǒng)建設(shè)受開發(fā)程度影響。當前醫(yī)院的信息化建設(shè)絕大多數(shù)都是靠軟件商招標開展，要在軟件公司中找到既懂醫(yī)院管理有理解財務(wù)工作流程與規(guī)范，同時精通軟件信息化的工程師基本是不存在的，二次開發(fā)難度較大。二是數(shù)據(jù)相互孤立現(xiàn)象嚴重。由于不是同一家軟件公司數(shù)據(jù)，導(dǎo)致各模塊之間聯(lián)動較少，模塊數(shù)據(jù)缺失比較多，難以提升財務(wù)工作效率和對實際工作的指導(dǎo)意義。

3? 實施預(yù)算管理的相關(guān)建議

為規(guī)范公立醫(yī)院經(jīng)濟活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動，建立健全科學有效的內(nèi)部制約機制，貫徹落實過“緊日子”總要求，建議圍繞醫(yī)院年度中心工作，以經(jīng)濟管理年工作為抓手，加強醫(yī)院精細化管理，管控內(nèi)部運營風險，強化自我約束，轉(zhuǎn)變管理模式和工作方式，建立健全厲行節(jié)約、反對浪費的長效工作機制。

3.1 扎實推進制度建設(shè)，嚴格落實工作部署

3.1.1 加強組織領(lǐng)導(dǎo)，建立健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

建立由全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算科室組成的全面預(yù)算管理組織體系，全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，具體牽頭負責全面預(yù)算管理日常工作，確保醫(yī)院所有科室都參與到預(yù)算管理工作，確保預(yù)算責任能夠分解落實到位。

3.1.2 以經(jīng)濟管理年工作為抓手，將過“緊日子”思想和要求融入各項工作制度

定期召開例會，研究部署全面預(yù)算有關(guān)工作，明確經(jīng)濟管理年工作目標和過“緊日子”總要求，做到會上研究部署，會后狠抓落實，明確各科室責任分工，推動管理工作穩(wěn)步推進。

3.2 多措并舉，提高預(yù)算編制科學性

3.2.1 加強預(yù)算管理PDCA循環(huán)

圍繞醫(yī)院全年中心工作，結(jié)合當前新冠疫情實際情況，采取零基預(yù)算科學設(shè)定全面預(yù)算目標，圍繞既定預(yù)算目標，按照醫(yī)療業(yè)務(wù)工作量、財政專項、科研教學項目等預(yù)算為基礎(chǔ)和依據(jù)，科學編制和審核有關(guān)預(yù)算內(nèi)容，推進預(yù)算效益效果提升。重點圍繞成本管理、運營管理、內(nèi)部控制、績效管理等薄弱環(huán)節(jié)，健全全成本核算體系、內(nèi)部控制全流程體系等，推進形成經(jīng)濟管理價值創(chuàng)造，提高業(yè)務(wù)活動和經(jīng)濟活動的質(zhì)量效益，形成全面預(yù)算全閉環(huán)管理。

3.2.2 高度重視，加強預(yù)算管理流程

自下而上上報計劃，集中力量優(yōu)先保障疫情防控、人員工資、基本運轉(zhuǎn)和新院等重點支出，科學合理調(diào)配資源;貫徹過“緊日子”總要求，嚴控一般性支出。為提前掌握支出情況，制定月度付款計劃表，每月由各科室上報下一月度預(yù)算計劃，將日常業(yè)務(wù)與嚴控一般性支出、節(jié)約資源成本協(xié)同管理，按照只減不增原則，從嚴控制經(jīng)費支出，確保全流程管控。

3.2.3 健全財務(wù)信息化平臺

進一步完善信息平臺，不局限于簡單管理，而是建立更系統(tǒng)、更精準的管理，囊括物資采購維修、倉儲、藥品、固定資產(chǎn)等多個系統(tǒng)，投入資金改造全院信息系統(tǒng)，對多個管理系統(tǒng)進行更新或升級改造;強化數(shù)據(jù)資源整合，充分發(fā)揮信息化手段，充分利用HIS數(shù)據(jù)系統(tǒng)和信息化手段，加強對日常數(shù)據(jù)的分析利用;加強對全成本、預(yù)算績效管理、BI分析等信息化工作的系統(tǒng)上線及各系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，做到數(shù)據(jù)共享公用，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學參考和建議。

3.3 完善監(jiān)督機制，加強預(yù)算考核

全面預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)各項目標的具體落地，應(yīng)當加大對各歸口科室預(yù)算編制和執(zhí)行的監(jiān)督檢查力度，對重點預(yù)算項目實行有針對性的檢查制度。同時，要將預(yù)算管理與成本內(nèi)控管理、績效管理緊密結(jié)合起來，建立以預(yù)算管理為基礎(chǔ)考核評價體系，加強對預(yù)算管理的硬性約束。此外，還應(yīng)建立健全以風險評估、專家論證為重點的預(yù)算管理決策程序，構(gòu)建比較完備的預(yù)算績效考核管理體系;建立并落實責任到人管理機制，明確分工，嚴格執(zhí)行獎懲制度。通過全面預(yù)算管理的實施，不斷分析和完善預(yù)算執(zhí)行過程中的差異及其產(chǎn)生的原因，采取應(yīng)對措施并發(fā)現(xiàn)新機會，使得醫(yī)院在改革中不斷發(fā)展前進，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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