運用4P模型優(yōu)化基層央行員工管理體系

凌朝暉

[摘 要] 新形勢下，基層央行服務實體經(jīng)濟、防控金融風險和落實金融改革的任務更重、要求更高。加強基層央行員工管理既是關(guān)乎中國人民銀行的整體形象，也是提升基層行員履職能力的內(nèi)在要求。因此，如何改進對基層行員的管理顯得尤為重要。文章通過分析中國人民銀行岳陽市中心支行員工隊伍和管理現(xiàn)狀，運用人力資源4P模型，對照素質(zhì)、崗位、績效和薪酬四維管理標準，優(yōu)化對策，力圖探索科學化基層行員管理的有效途徑。

[關(guān)鍵詞] 央行；4P模型；基層行員

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）07-0072-02

一、員工管理現(xiàn)狀調(diào)查

（一）員工隊伍現(xiàn)狀

一是員工總數(shù)基本穩(wěn)定，年齡偏于老化。近年來，中國人民銀行岳陽市中心支行全部在職員工人數(shù)維持基本穩(wěn)定，新員工招錄使人員年齡得到一定優(yōu)化。但目前員工年齡結(jié)構(gòu)仍偏老化，中國人民銀行岳陽市中心支行全部在職員工人數(shù)平均年齡為43.3歲，個別縣支行達到47.2歲。二是部分員工滿足于現(xiàn)狀，進取意識不足。員工追求穩(wěn)定，職業(yè)目標定位不明顯，對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰，工作抗壓能力不強。三是員工適應履職新要求的專業(yè)化素質(zhì)有待提高。隨著金融改革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，對員工履行基層央行職責的專業(yè)化素質(zhì)要求越來越高，特別是外匯、反洗錢、貨幣信貸、金融穩(wěn)定等工作，對專業(yè)化、復合型人才需求很迫切。四是薪酬待遇敏感性和獲得感強。員工成就需求地位凸顯，需求集中體現(xiàn)在：薪酬待遇好、完善的養(yǎng)老醫(yī)療、退休保障、能充分發(fā)揮才能，說明員工逐步重視自我價值實現(xiàn)。其中，員工對薪酬待遇獲得感強，需求較強烈。

（二）員工管理現(xiàn)狀

一是員工風險管理壓力持續(xù)加大。員工總體上能遵紀守法，但8小時之外違法違紀違規(guī)行為依然存在。二是員工流動渠道有待提升?；鶎友胄腥狈εc地方黨政機關(guān)、金融機構(gòu)的橫向交流，即便是央行系統(tǒng)內(nèi)部自下而上的單向流動也較少。招錄大學生、自然退休成為員工進出流動的主要形式。三是績效考核管理不夠完善。如考核內(nèi)容難以量化，定性指標多、定量指標少；考核過程易流于形式，部門出于“平衡”考慮存在考核優(yōu)秀名額實行“輪流坐莊”；考核結(jié)果運用有待強化，目前主要是與薪酬分配掛鉤，在其他方面運用還不夠成熟。四是薪酬激勵機制不健全。主要反映在工資收入沒有有效體現(xiàn)出不同崗位的價值與員工貢獻的差異性，與員工個人實際的工作崗位、態(tài)度、能力和業(yè)績的關(guān)聯(lián)度還不夠。負激勵手段缺失，不能對有位無為、工作懈怠的人做出問責處理，削弱了員工工作熱情。

二、4P模型理論框架

人力資源管理的4P模型，是以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以人崗匹配為目標而建立起來的人力資源管理系統(tǒng)。其核心內(nèi)容包括：素質(zhì)管理（Personality Management）、崗位管理（Position Management）、績效管理（Performance Management）和薪酬管理（Payment Management），簡稱“4P模型”。

4P模型以戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導，圍繞著“一個中心、兩個基本點、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把組織的發(fā)展和員工的成長有機地銜接起來，明確提出在人力資源管理過程中要從素質(zhì)測評向素質(zhì)管理、崗位分析向崗位管理、績效考核向績效管理、工資分配向戰(zhàn)略薪酬管理的飛躍，革新戰(zhàn)略人力資源的管理思想。

三、基層央行員工管理體系優(yōu)化策略

結(jié)合基層央行員工（簡稱“基層行員”）管理實際，運用人力資源4P模型做好基層行員管理，有利于充分發(fā)揮基層央行人力資源，真正實現(xiàn)基層行員管理的科學化與現(xiàn)代化。

（一）差異化培養(yǎng)增進員工素質(zhì)

1.員工差異化培訓

中國人民銀行事業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵在干部隊伍建設(shè)?；鶎友胄袘鶕?jù)員工不同崗位、不同年齡層次提出更加細化的培養(yǎng)目標。通過主動承認并充分尊重員工個體特質(zhì)差異，深入挖掘個體品質(zhì)（態(tài)度、價值觀和自我形象、動機）和能力（知識、技能）的特質(zhì)，將各類員工個體進行統(tǒng)籌、有機地整合。一是新行員適應性培養(yǎng)：開展以“職業(yè)引導、技能傳導、項目督導、典型倡導”為主要內(nèi)容的青年行員“四導”活力工程，對新行員實施職業(yè)生涯規(guī)劃管理；通過“師徒配”形式，為新行員進行一對一培養(yǎng)和指導；定期對新行員進行崗位輪換和交流學習，讓新行員在各種工作環(huán)境中鍛煉。二是青年行員開發(fā)式培養(yǎng)：充分利用青年行員知識層次和學識水平較高，樂于挑戰(zhàn)、思想活躍，對職業(yè)和崗位選擇性強，期望組織能提供較多的學習和發(fā)展機會等特點，突出“忠、專、實”，培養(yǎng)青年行員成為政治強、懂國情、接地氣、復合型、國際化的高素質(zhì)專業(yè)化人才。通過打造“青年夜?！保闪懽靼?、業(yè)務班、編譯班等豐富青年行員學習活動；創(chuàng)新成立部門混搭、專業(yè)互補的青年行員課題組，提升青年行員的專業(yè)水平；搭建活動平臺，為青年行員搭建能力展示舞臺。三是聘用制員工實用性培養(yǎng)：將聘用制員工納入制度化、精細化、規(guī)范化管理，建立聘用制員工導師制，提供全面實用性、操作性技能培訓，組織并引導他們積極參與黨團工會活動，為其提供展示才能的平臺，充分給予公平的人文關(guān)懷，實現(xiàn)聘用制員工“進得來，留得住，干得好”，增強他們的集體歸屬感和榮譽感。

2.探索現(xiàn)代培訓新形式

基層央行應以促進員工履職為目標，建立有效的可持續(xù)的培訓體系，積極拓展培訓渠道、創(chuàng)新培訓方式，不斷強化培訓質(zhì)量建設(shè)水平?；鶎友胄型ㄟ^重構(gòu)培訓PDCA流程，實現(xiàn)員工培訓管理效果最大化；培訓計劃執(zhí)行時注重彈性原則和例外管理，注重培訓評估，并將評估結(jié)果與員工績效考核掛鉤。

（二）人崗匹配價值最大化。

人力資源4P模型中崗位管理的漸進方式為崗位設(shè)置、輪換、升降和價值管理，優(yōu)化崗位管理可以衡量崗位的相對價值，最大限度地實現(xiàn)人崗的匹配；建立職位體系，為員工職業(yè)發(fā)展、晉升和薪酬體系設(shè)計提供基礎(chǔ)。一是盤活存量，優(yōu)化人力資源配置。按照員工能力與擔負任務相匹配、工作效能最大化的原則，根據(jù)員工的年齡層次、知識層次、專業(yè)水平并兼顧個人特長和意愿，將每個員工安排到最合適的崗位，努力實現(xiàn)員工個人能力特點與工作要求相匹配的最大化。二是推動市縣兩級央行機構(gòu)一體化建設(shè)。通過縣支行業(yè)務“授權(quán)下放、集中上收”改革，將縣支行現(xiàn)在承擔的宣傳、工會、內(nèi)審、業(yè)務系統(tǒng)管理維護等工作上交市中支行集中處理，將外匯管理、金融管理等對外職能延伸到縣支行，以達到突出重點、科學設(shè)崗、強化底層的目的。三是強化崗位廉政風險防控。加強崗位風險防控，以員工排查為具體措施，增強員工風險防范意識；完善內(nèi)控制度，把員工行為落實到職能履行的全過程；關(guān)注員工異常行為，及時洞察員工的思想動態(tài)。

（三）實施績效一體化管理

績效管理的重點不在于考核，而在于管理，考核只是實現(xiàn)管理的手段。從崗位的特殊性出發(fā)，設(shè)置創(chuàng)新性的考核指標，將績效、能力與職位三方面連通，使之成為一個可持續(xù)、可發(fā)展的閉環(huán)，實現(xiàn)責、權(quán)、利、能四位一體。一是細化考核指標，量化考核標準。如行員年度考核以行員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據(jù)，考核內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉和學習與發(fā)展六項一級考核指標。但這些指標標準都是對定性的描述，缺少定量的內(nèi)容。因此，可根據(jù)基層央行各個部門各崗位的工作職責和內(nèi)容，進一步細化行員考核具體措施，使百分比量化評分具有可操作性。二是考核過程兼顧內(nèi)外公平。將行員考核與業(yè)績考核掛鉤，部門主要負責人的年度考核與部門業(yè)績考核掛鉤，部門優(yōu)秀指標的調(diào)整以業(yè)績考核為依據(jù)，體現(xiàn)科室工作差異，提升激勵性，保證外部公平。重點關(guān)注科室出于“平衡”考慮而對考核優(yōu)秀名額實行的“輪流坐莊”，要基層央行引導樹立正確的考核導向，發(fā)揮考核應有的激勵效用。三是加大考核反饋。對于基層央行而言，績效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)基層央行自身管理和發(fā)展過程中的問題和癥結(jié)，進而針對這些管理問題和管理短板，做出正確的用人決策，獎勵和激勵表現(xiàn)最好的員工。對于員工而言，績效考核結(jié)果能夠?qū)ψ约哼M行相應的組織定位，獲得對自身技能及行為的反饋，繼而獲得職業(yè)生涯發(fā)展的機會，增加組織認同感。四是強化績效考核的結(jié)果應用?？冃Э己说慕Y(jié)果主要應用在員工職務晉升、績效工資分配、培訓開發(fā)和績效改進方面。在這個框架下，按照德才兼?zhèn)?、以德為先的用人標準，堅持把實績作為檢驗和評價員工的重要標準，憑實績用人，對表現(xiàn)優(yōu)秀、實績突出的員工要放在重要崗位、重要職位，構(gòu)建有利于員工脫穎而出的平臺?；鶎友胄袑Ρ容^年輕、德才表現(xiàn)突出的員工，要打破論資排輩等觀念的束縛大膽使用，樹立良好的用人導向。

（四）發(fā)揮薪酬杠桿調(diào)節(jié)功能。

員工在無激勵狀態(tài)下工作，只能發(fā)揮其個人潛能的20%—30%，通過進行適當?shù)募睿瑔T工的潛力就能發(fā)揮80%—90%。因此，建立公平、透明、科學的薪酬管理體系，首先應實現(xiàn)“三大公平”：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平，以體現(xiàn)崗位價值、貢獻價值和個人價值。通過崗位評價明確各崗位間的位置關(guān)系，突出重要崗位，實現(xiàn)內(nèi)部公平。通過外部薪酬調(diào)查，在制度設(shè)計時充分考慮市場因素，實現(xiàn)外部公平。強化薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動部分，采用績效考核，體現(xiàn)多勞多得的原則，實現(xiàn)自我公平。一是要進一步規(guī)范細化獎勵性工資分配體系，樹立以結(jié)果、行為和能力為分配依據(jù)的新觀念，對各個崗位員工的工作成果、工作量和風險程度進行定性、定量評估，建立體現(xiàn)工作責任、績效與能力的績效工資分配機制。二是改變由人事部門統(tǒng)一分配的單一模式，增加科室、股室層面分配空間，通過二次分配，將個人工作表現(xiàn)、態(tài)度和業(yè)績與職能部門績效緊密關(guān)聯(lián)，樹立多勞多得導向，激發(fā)員工個人工作主動性和積極性。