全面預(yù)算管理視角下現(xiàn)代物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建研究

李藝文 蔣中偉

摘 要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)粗放式管理走向精細(xì)化管理的有效工具之一。當(dāng)前不少國(guó)有物流企業(yè)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在指標(biāo)選取不平衡、指標(biāo)權(quán)重確定不科學(xué)等問題，影響了績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)管理的正向引導(dǎo)激勵(lì)作用?；诖?，以WZ集團(tuán)公司作為研究對(duì)象，從全面預(yù)算管理視角下引入平衡計(jì)分卡（BSC）和層次分析法（AHP）來嘗試解決企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建問題，旨在為國(guó)有現(xiàn)代物流企業(yè)科學(xué)實(shí)施全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;績(jī)效評(píng)價(jià);平衡計(jì)分卡;層次分析法

中圖分類號(hào)：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）04（b）--03

現(xiàn)代物流行業(yè)是一個(gè)熱門行業(yè)，目前正受到各方的廣泛關(guān)注。隨著現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，國(guó)有物流企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式已無法適應(yīng)行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，特別是當(dāng)今世界百年未有之大變局，不穩(wěn)定不確定因素顯著增加，面對(duì)這種情況，構(gòu)建一套合理性、科學(xué)性的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于幫助企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理這一科學(xué)而有效的企業(yè)管理方式早在20世紀(jì)20年代被美國(guó)的商業(yè)巨頭開始使用，而我國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開始廣泛應(yīng)用。就目前實(shí)踐來看，大多數(shù)國(guó)有物流企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)用已經(jīng)十分普遍，但由于認(rèn)識(shí)各有不同，全面預(yù)算控制效果未全面顯現(xiàn)。為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理功能作用，需進(jìn)一步理順績(jī)效評(píng)價(jià)與全面預(yù)算管理的關(guān)系，構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)管理的全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

1 相關(guān)概念及關(guān)系

1.1 全面預(yù)算管理及績(jī)效評(píng)價(jià)的概念

全面預(yù)算管理，主要有專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面預(yù)測(cè)和籌劃將來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果，合理、科學(xué)地配置企業(yè)資源，監(jiān)督和分析執(zhí)行過程，評(píng)價(jià)和反饋執(zhí)行結(jié)果，改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷[1]。

1.2 全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系

績(jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要組成部分，合理、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障，兩者有機(jī)結(jié)合、不可分割，企業(yè)的局部利益與整體利益、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系在全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中得到了平衡，為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制提供了依據(jù)，有利于調(diào)動(dòng)各方資源和積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2 WZ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)證分析

當(dāng)前，WZ集團(tuán)公司正處于“轉(zhuǎn)折發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)、二次創(chuàng)業(yè)”的重要窗口期和發(fā)展機(jī)遇期，新業(yè)態(tài)不斷形成，新經(jīng)營(yíng)模式也不斷產(chǎn)生，而不同的經(jīng)營(yíng)模式，其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也各不相同，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系已無法發(fā)揮全面預(yù)算管理在其控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升管理水平方面的功能作用，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。WZ集團(tuán)公司現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)證分析如下。

2.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)不平衡

全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)仍停留在對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核上，還沒有全面提升到戰(zhàn)略管理的層面及高度，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)不平衡，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過高，占到了70%，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重合計(jì)僅占30%。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)存在滯后性，只能事后進(jìn)行評(píng)價(jià)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，僅依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，同樣的問題又在下期中重復(fù)出現(xiàn)。

2.2 績(jī)效評(píng)價(jià)定量與定性標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

定量化定性化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各責(zé)任部門、子公司的年度預(yù)算考核目標(biāo)差異性較大，仍采用較為單一的增量預(yù)算法，忽視了市場(chǎng)變化對(duì)指標(biāo)的影響，評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面、權(quán)重設(shè)置不科學(xué)，人為主觀因素影響較大，給評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定留下了商討還價(jià)的空間，根據(jù)利己思想出發(fā)，所制定的目標(biāo)多為可把控、不用努力就可以實(shí)現(xiàn)的，不利于各部門、各子公司之間的橫向?qū)Ρ群唾Y源優(yōu)化配置以及各方積極性的激發(fā)。

2.3 績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理融合不通暢

傳統(tǒng)預(yù)算一般以自然年為一個(gè)周期，主要弊端是企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中易出現(xiàn)短視問題，績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理融合度不高。管理者為達(dá)到考評(píng)指標(biāo)，過分追求短期盈利目標(biāo)，而對(duì)周期內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用支出過多削減，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期收益，追逐年度超額利潤(rùn)獎(jiǎng)、專項(xiàng)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等，使績(jī)效評(píng)價(jià)角色被矮化，與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，企業(yè)的長(zhǎng)期利益受到損害。

2.4 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果激勵(lì)機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果并沒有形成一套完整的獎(jiǎng)懲措施。存在個(gè)人績(jī)效與部門預(yù)算管理績(jī)效斷層的現(xiàn)象，如WZ集團(tuán)公司現(xiàn)行的利潤(rùn)超額獎(jiǎng)只對(duì)超額完成年度利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃的子公司領(lǐng)導(dǎo)班子按超額利潤(rùn)的20%給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在專項(xiàng)工作中作出突出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干員工是沒有績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的;評(píng)價(jià)結(jié)果也沒有作更進(jìn)一步的運(yùn)用，用部門業(yè)績(jī)代替中層管理人員的業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)體沒有得到相應(yīng)激勵(lì)，很難激發(fā)個(gè)體為實(shí)現(xiàn)本單位本部門預(yù)算目標(biāo)的積極性。

2.5 績(jī)效評(píng)價(jià)溝通和反饋環(huán)節(jié)弱化

現(xiàn)行的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)目的不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際操作過程中是一個(gè)自上而下的過程，上下級(jí)缺乏有效地雙向溝通，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果只是由上級(jí)向員工進(jìn)行通報(bào)，員工沒有將相關(guān)合理化建議向上反饋，只是一種被動(dòng)地接受，造成企業(yè)管理中存在的問題未能被發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)失了及時(shí)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的機(jī)會(huì)，沒有達(dá)到實(shí)施全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的真正目的。

3 WZ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

3.1 引入平衡計(jì)分卡（BSC）解決績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)不平衡的問題

之所以選擇引入平衡計(jì)分卡，主要目的是通過從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)績(jī)效考核，將有效解決WZ集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的落地問題。

3.1.1 平衡計(jì)分卡概念

平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法[2]。圍繞企業(yè)愿景與戰(zhàn)略這個(gè)中心，四個(gè)維度互動(dòng)互聯(lián)，重點(diǎn)解決四個(gè)目標(biāo)問題。財(cái)務(wù)維度：為使股東滿意，應(yīng)達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？客戶維度：為達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)給客戶提供什么樣的服務(wù)？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：為使客戶和股東滿意，應(yīng)采用什么樣的內(nèi)部流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：為達(dá)到目標(biāo)，組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？

3.1.2 引入平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)勢(shì)

在傳統(tǒng)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)權(quán)重占比較大，平衡計(jì)分卡則在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，彌補(bǔ)了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，消除了其績(jī)效評(píng)價(jià)考核的局限性;傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系過于追求短期目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌，部門之間缺乏聯(lián)動(dòng)，沒有形成合力，平衡計(jì)分卡則兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并建立跨部門的協(xié)同合作。

3.1.3 引入平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系四個(gè)維度下的指標(biāo)選取

引入平衡計(jì)分卡對(duì)四個(gè)維度下的指標(biāo)進(jìn)行明確，采用問卷調(diào)查和專家訪談的方式進(jìn)行指標(biāo)的選擇。維度評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)與國(guó)資委履行出資人職責(zé)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相關(guān)指標(biāo)相結(jié)合，并根據(jù)所處的物流行業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，以及各業(yè)務(wù)板塊、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)情況，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素予以確定。WZ集團(tuán)公司財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)：利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等;客戶維度評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶滿意度、市場(chǎng)份額、潛在客戶轉(zhuǎn)化率等;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度評(píng)價(jià)指標(biāo)：生產(chǎn)安全事故控制指標(biāo)、成本費(fèi)用控制、預(yù)算準(zhǔn)確程度等;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)：培訓(xùn)完成率、企業(yè)文化認(rèn)知度、黨風(fēng)廉政建設(shè)和黨建工作計(jì)劃達(dá)成率等。

3.2 引入層次分析法（AHP）解決績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不科學(xué)的問題

之所以選擇引入層次分析法，是因?yàn)閷哟畏治龇ň哂卸糠治雠c定性分析相結(jié)合來處理各種決策因素的特點(diǎn)，能夠?qū)⒐芾碚叩闹饔^判斷和推理緊密地聯(lián)系起來，具備系統(tǒng)、靈活的優(yōu)點(diǎn)，得到了企業(yè)廣泛的應(yīng)用。

3.2.1 層次分析法的概念

層次分析法是一個(gè)被歸結(jié)為相對(duì)重要性數(shù)值確定的排列問題，因素n與m之間按照相互關(guān)聯(lián)影響，依據(jù)不同層次進(jìn)行組合，構(gòu)成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)，利用數(shù)學(xué)方法，確定每一個(gè)層次各因素相對(duì)重要性次序的數(shù)值。兩個(gè)因素n與m之間重要性程度按1～9賦值，“1”表示因素n與m具有同等重要性;“3”表示因素n比m稍重要;“5”表示因素n比m明顯重要;“7”表示因素n比m強(qiáng)烈重要;“9”表示因素n比m極端重要;“2、4、6、8”表示上述判斷的中間值。如WZ集團(tuán)公司子公司物產(chǎn)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)為從事大宗商品貿(mào)易，在考核物產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，其由利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用三項(xiàng)指標(biāo)來衡量，用層次分析法解決利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用三者的權(quán)重關(guān)系，如利潤(rùn)總額0.5、營(yíng)業(yè)收入為0.4、成本費(fèi)用0.1，則表明物產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)50%來自利潤(rùn)總額，加上40%的大宗商品貿(mào)易營(yíng)業(yè)收入，同時(shí)仍需考慮10%的支出成本，即物產(chǎn)集團(tuán)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，不能一味地追求擴(kuò)大貿(mào)易規(guī)模收入，而應(yīng)綜合考慮分析貿(mào)易業(yè)務(wù)所帶來的利潤(rùn)，并兼顧成本費(fèi)用的支出。

3.2.2 引入層次分析法確定績(jī)效評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)權(quán)重

“權(quán)，然后知輕重;度，然后知長(zhǎng)短”。平衡計(jì)分卡中的平衡關(guān)系主要通過指標(biāo)權(quán)重來實(shí)現(xiàn)，采用層次分析法來客觀賦值確定指標(biāo)權(quán)重。

（1）對(duì)四個(gè)維度進(jìn)行權(quán)重賦值。根據(jù)各責(zé)任部門、子公司的職責(zé)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確其分別在四個(gè)維度上的權(quán)重。采取調(diào)查問卷方式，在企業(yè)高層管理者、職工代表以及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜抑g展開問卷調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，初步判斷兩個(gè)因素之間的重要性，對(duì)重要性程度賦值，利用層次分析法進(jìn)行計(jì)算，從而確定所對(duì)應(yīng)的四個(gè)維度權(quán)重。最終調(diào)整后的指標(biāo)體系各維度權(quán)重如下：財(cái)務(wù)維度權(quán)重占比55%、客戶維度權(quán)重占比10%、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度權(quán)重占比20%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度權(quán)重占比15%，非財(cái)務(wù)指標(biāo)維度所占比重較最初的提高了15%，平衡了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)關(guān)系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）對(duì)四個(gè)維度下的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦值。對(duì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、斷點(diǎn)問題，以及一些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大、威脅企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的因素，應(yīng)予以重點(diǎn)關(guān)注，并根據(jù)關(guān)注程度高低、控制風(fēng)險(xiǎn)大小適當(dāng)調(diào)整評(píng)價(jià)等級(jí)分值。

（3）將四個(gè)維度權(quán)重與其相對(duì)應(yīng)的具體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重相結(jié)合，從而獲得WZ集團(tuán)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系各指標(biāo)的綜合權(quán)重。具體如下：（1）財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（55%）：利潤(rùn)總額20%、營(yíng)業(yè)收入10%、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）10%、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10%、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5%。（2）客戶維度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（10%）：市場(chǎng)份額4%、潛在客戶轉(zhuǎn)化率3%、客戶滿意度3%。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（20%）：生產(chǎn)安全事故控制指標(biāo)10%、預(yù)算準(zhǔn)確程度5%、成本費(fèi)用率5%。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（15%）：黨風(fēng)廉政建設(shè)和黨建工作計(jì)劃達(dá)成率6%、培訓(xùn)完成率5%、企業(yè)文化認(rèn)知度4%。

4 引入平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的政策建議

平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)平衡關(guān)系，在實(shí)際應(yīng)用過程中，應(yīng)根據(jù)被評(píng)價(jià)對(duì)象不同、公司性質(zhì)不同、所處行業(yè)不同和經(jīng)營(yíng)狀況不同等，科學(xué)合理地確定四個(gè)維度和相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，要善于將優(yōu)良傳統(tǒng)與先進(jìn)理念有機(jī)融合，持續(xù)進(jìn)行“本土化”改造和“特色化”轉(zhuǎn)變，這與WZ集團(tuán)公司一直倡導(dǎo)的“立足生態(tài)產(chǎn)業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)生態(tài)”的核心價(jià)值導(dǎo)向是一脈相承的。

4.1 不斷優(yōu)化指標(biāo)體系，使評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理

平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中要不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，低成本獲得指標(biāo)信息，使評(píng)價(jià)更具導(dǎo)向性、針對(duì)性和有效性。應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，靈活應(yīng)用平衡計(jì)分卡關(guān)注的維度，不應(yīng)一成不變，對(duì)指標(biāo)設(shè)置要充分體現(xiàn)其關(guān)鍵職責(zé)，選取的指標(biāo)要有一定的驅(qū)動(dòng)和支撐關(guān)系。例如，對(duì)基層班組崗位員工則不必強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按四個(gè)維度來分別設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo);對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接面向市場(chǎng)的部門或經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)設(shè)置客戶維度指標(biāo)等。

4.2 合理設(shè)置目標(biāo)值，使指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性

開展全面對(duì)標(biāo)管理，不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)。在整理總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)、收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等指標(biāo)三年實(shí)踐值和歷史最佳值的基礎(chǔ)上，利用各種途徑和渠道收集國(guó)內(nèi)同行業(yè)可比先進(jìn)企業(yè)的最佳值，進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。按照對(duì)標(biāo)目標(biāo)值優(yōu)于前三年平均值、上一年實(shí)際值、國(guó)資委考核指標(biāo)值等基本條件，確定基礎(chǔ)值和奮斗值兩檔考核目標(biāo)值，基礎(chǔ)目標(biāo)值納入平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，奮斗值進(jìn)行專項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)。

4.3 堅(jiān)持客觀公平，使評(píng)價(jià)更加準(zhǔn)確真實(shí)

績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以客觀事實(shí)為依據(jù)，充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)以及所處行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境等情況來構(gòu)建全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，不切實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)體系難以達(dá)到評(píng)價(jià)的目的，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也將失去準(zhǔn)確性。績(jī)效評(píng)價(jià)在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確與否，結(jié)果運(yùn)用利益分配公平與否，都將給全面預(yù)算目標(biāo)的完成效果造成直接影響，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)，做到定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

4.4 健全激勵(lì)約束機(jī)制，發(fā)揮評(píng)價(jià)導(dǎo)向作用

有效激勵(lì)是促進(jìn)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)提升的重要手段。在績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)上，應(yīng)明確哪些是懲戒性質(zhì)的負(fù)向激勵(lì)指標(biāo)，哪些是獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的正向激勵(lì)指標(biāo)，不能只獎(jiǎng)不懲，也不能懲罰過重。要豐富激勵(lì)的“工具箱”，積極探索管理層持股、員工持股、推進(jìn)混合所有制改革甚至實(shí)施跟投機(jī)制，落實(shí)“讓員工當(dāng)老板”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，以及“寬帶薪酬”機(jī)制，鼓勵(lì)和支持人才在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目建設(shè)中大力開展技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)創(chuàng)造，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力。

5 結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管理水平的重要手段，已融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面。本文通過對(duì)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的深入研究，從全面預(yù)算管理視角下引入平衡計(jì)分卡（BSC）和層次分析法（AHP），為WZ集團(tuán)公司構(gòu)建了科學(xué)合理地確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)的權(quán)重，解決了績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)相互平衡關(guān)系的問題，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況的過程監(jiān)督和改善，保障了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地，對(duì)推動(dòng)國(guó)有現(xiàn)代物流企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)

王化成，劉俊勇，孫薇.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

侯玉華.企業(yè)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)，2008.

作者簡(jiǎn)介：李藝文（1982-），男，漢族，廣西靈川人，工程師、政工師，工程碩士，研究方向：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和現(xiàn)代物流;

蔣中偉（1978-），男，漢族，廣西合浦人，工程師，在職研究生，工學(xué)學(xué)士，研究方向：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和現(xiàn)代物流。