督導考核在醫(yī)院管理中的實踐與思考
——以徐州仁慈醫(yī)院為例

宗亞力

(徐州仁慈醫(yī)院，江蘇 徐州 221000，rcyy_zyl@126.com)

1 督導考核及相關(guān)目標管理理論

1.1 設置醫(yī)院督導考核的背景

2018年10月，中共中央辦公廳印發(fā)了《關(guān)于統(tǒng)籌規(guī)范督查檢查考核工作的通知》，強調(diào)督查檢查考核在工作中的重要激勵及鞭策作用，明確指出督查檢查考核工作應控制總量，實行計劃管理，注重工作實績，改進方式方法，加強組織領(lǐng)導，激勵擔當作為，使督導考核成為激發(fā)工作效率、產(chǎn)生激勵效應的關(guān)鍵手段。

隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展和民營醫(yī)院相關(guān)政策的推行，社會辦醫(yī)逐步增多，形成了多層次、多樣化醫(yī)療服務的新格局。國家在鼓勵支持社會力量辦醫(yī)的同時，也指出我國民營醫(yī)院存在誠信、管理能力不足等問題，提倡用包容而有效的審慎監(jiān)管方式來保障民營醫(yī)院的服務水平和自律性。

民營醫(yī)院自身的管理能力和督查檢查能力決定了其生存能力和發(fā)展?jié)摿ΑＴ卺t(yī)院發(fā)展過程中，組織架構(gòu)的搭建和制度流程梳理的逐步完善給民營醫(yī)院發(fā)展帶來機遇，但各職能部門的精細化管理能力依然不足。劃分獨立的督導考核部門、建立相應的督導考核機制、形成院內(nèi)自我監(jiān)督模式應成為醫(yī)院管理中重要且不可或缺的組成部分。

1.2 相關(guān)理論的借鑒

①目標管理法。督導考核的設置源于目標考核的需要，目標管理(management by objectives，MBO)是督導考核的核心。1954年，目標管理作為一種管理工具由彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出。他確立了“目標管理和自我控制”的主張，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標”[1]，隨后在《管理——任務、責任、實踐》中又進一步闡述：“并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作”[2]。概括地說，目標管理是讓管理人員和員工均參與工作目標制訂，實現(xiàn)工作中的自我控制，并達到預期目標效果的管理制度。

②PDCA循環(huán)理論。這一理論最初由休哈特于1930年構(gòu)想,后被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年應用于全面質(zhì)量管理中[3]。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)、處理(action)四個階段，通過明確方針和目標、實現(xiàn)計劃內(nèi)容、總結(jié)執(zhí)行及總檢查結(jié)果的循環(huán)過程，完成質(zhì)量管理。過程中出現(xiàn)無法解決的問題將提交給下一循環(huán)，不斷進行探索和深入分析，探尋改進的方法，直至解決為止。

目標管理法和PDCA循環(huán)工具的有效使用和結(jié)合，可以充分發(fā)揮督導考核在醫(yī)院管理中的重要作用。管理者制定總目標并對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門及個人的分目標，再根據(jù)分目標的完成情況對員工進行考核、評價和獎懲。通過形成目標、目標分解、考核分目標及達成總目標的過程，不斷循環(huán)、探索，解決醫(yī)院管理中出現(xiàn)的問題。

1.3 督導考核在醫(yī)院管理中的必要性

亨利·法約爾把管理分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能[4]，其中“控制”就是“要證實各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，以保證任務順利完成，避免出現(xiàn)偏差?！?“控制包括對人和行動的控制，當某些控制工作太多太復雜、涉及面太大，不易由一般的部門或人員來承擔時，就應該讓一些專業(yè)人員來做，即設立專門的檢查監(jiān)督人員或?qū)ｉT的監(jiān)督機構(gòu)?！?/p>

醫(yī)院工作人員數(shù)量龐大、職責多樣，醫(yī)院管理須形成嚴密且有效的體系，督導考核方式的存在就是確保醫(yī)院整體架構(gòu)的順利運行與協(xié)調(diào)發(fā)展，其意義有以下三點：

第一，督導考核是強化責任意識的重要手段。嚴格執(zhí)行的督導可以有效提升工作效率，確保全體醫(yī)務工作者及相關(guān)人員樹立一定的責任意識；在定期評測中，整體全面的考核能夠較充分地反映一定時間內(nèi)的工作情況和主體責任，從全局角度對工作重點和人員責任予以把控和調(diào)整。

第二，督導考核是查找問題的有效方法。督導考核的意義不僅在于其科學性、整體性，也能夠?qū)ο嚓P(guān)工作內(nèi)容進行全方面的展示和回顧。督導考核的開展可以從旁觀者的角度分析相關(guān)工作的全過程，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以改進。

第三，督導考核是完善服務質(zhì)量的保障。由于醫(yī)療工作內(nèi)容紛繁復雜，通過對管理中的問題進行督導考核，有效地改善工作形式，合理地分配工作內(nèi)容，能夠充分調(diào)動相關(guān)人員的工作積極性，有效提升醫(yī)院的醫(yī)療能力和服務水平。

2 督導考核在徐州仁慈醫(yī)院管理中的實踐

2.1 推行“三控”論的醫(yī)院管理觀

徐州仁慈醫(yī)院的“三控”論管理觀即本部門管理范圍內(nèi)的“自控”，部門間通過職責分工和管理交叉形成“互控”，上級組織和督導機構(gòu)對部門的檢查形成“他控”，督導考核部門作為獨立于職能部門之外的督導機構(gòu)，是管理工作的“無形推手”，是典型的“他控”部門。

仁慈醫(yī)院自2015年起，著力構(gòu)建“4+4”管理模式，經(jīng)過近5年的探索和試運行已初見成效，2018年醫(yī)院順利通過了三級骨科醫(yī)院的驗收，不斷創(chuàng)新的體制與機制對于民營醫(yī)院管理能力的提升至關(guān)重要。按照《三級醫(yī)院管理評審標準實施細則》的要求，現(xiàn)階段仁慈醫(yī)院設有22個職能部門(含后勤保障部門)、19個臨床科室和8個醫(yī)技科室、24個專業(yè)委員會。架構(gòu)的設置基本涵蓋了醫(yī)院管理的所有方面，根據(jù)醫(yī)院每年發(fā)展的具體要求進行再梳理與更新，使管理架構(gòu)日趨合理，醫(yī)院管理體系逐步形成，與之相匹配的制度建設、職責確定也保障了管理體制的正常運行。

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗，借鑒國外現(xiàn)代管理方法，將醫(yī)院劃分出一個獨立的、專門的、直接隸屬集團監(jiān)事會的督導考核部門，形成一個系統(tǒng)化、規(guī)范化的督導考核模式，代表院長行使跟進指導、考核督辦權(quán)，以解決部門間無法及時暢通反饋等問題。

2.2 督導考核的目標設置

“督導管理過程，促進能力提升，評價工作結(jié)果，實現(xiàn)組織目標”是督導考核的目標要求。

督導考核部門以“強化工作落實與階段性考核”為目標，堅持“檢查督辦、指導幫助、推進落實、考核提高”原則，從每月的工作計劃、職責履行、質(zhì)量管理、專項/指令性任務、行風服務、目標責任推進等方面對所有科室進行全方位、多角度的考核督導，通過敏銳捕捉信息、發(fā)現(xiàn)問題，充分發(fā)揮其對臨床科室的檢查、考核、指導及服務作用，進而推動各部門主動高效運行，保證全院目標任務的順利完成。

督導考核部門作為專職監(jiān)督管理部門，是區(qū)別于分管院長對部門直屬管理的存在，其對各個職能部門管理工作的落實進行考核或督導，同時對臨床、醫(yī)技科室抽查考核的過程則是對職能部門履職的考核和檢驗。對考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，要求部門提交整改意見并由其分管領(lǐng)導簽字認同，這個過程也間接督查了分管工作的管理成效。

2.3 督導考核的原則確立

“關(guān)注重點問題，強化履職履責；落實目標計劃，精準專項檢查；PDCA循環(huán),周期考核把關(guān)”是督導考核的主要原則。

督導考核的重點就是任務計劃的設置是否合理、調(diào)整是否及時、是否按進度完成、是否及時進入下一輪循環(huán)周期等，以此貫穿管理工作的始終。

堅持“公開透明，協(xié)同互動”的考核理念。做到“三多三少”，即多幫助少批評、多指導少指責、多賦能少扣分，注重管理思路和工作方法的指導和幫助，使之在目標實現(xiàn)過程中不斷提升管理認知和執(zhí)行力，提高目標完成的效率和質(zhì)量，從而實現(xiàn)從被動督導向主動自控的轉(zhuǎn)變。

對于管理中的監(jiān)督，引導員工自制計劃、自我控制、積極履職、完成目標、自我評價。通過激發(fā)員工的工作潛能，使其盡最大能力去達成分目標從而促進總目標的實現(xiàn)。這種雙方協(xié)商共同認可的方式，自然形成了目標管理與自我控制。

2.4 督導考核的實現(xiàn)路徑

督導考核的組織體系。督導考核的工作地位等同于企業(yè)監(jiān)事會組織，由督導考核領(lǐng)導小組和人力資源部構(gòu)成。督導考核小組由醫(yī)院高層管理人員、資深醫(yī)院管理專家、醫(yī)療技術(shù)專家及管理專業(yè)人才組成，主要在醫(yī)院理事會領(lǐng)導下開展督導考核工作，確認考核目標和共識性標準。人力資源部主要負責績效考核工作，通過績效考核方案產(chǎn)生績效結(jié)果，評價各崗位工作目標完成情況。督導考核部門與院長、副院長及職能科室密切配合，幫助和推動高質(zhì)高效地實現(xiàn)工作目標。

督導考核的工作內(nèi)容?？己说木唧w內(nèi)容要充分與被考核部門交流溝通。依據(jù)對目標管理法的理解，醫(yī)院將督導考核劃分為目標責任的督導、專項任務考核、服務滿意度指標完成情況考核三個方面。通過現(xiàn)場調(diào)查、查閱臺賬、問卷調(diào)查、追溯跟進、抽查核驗等多種方法進行督導考核，以獲取真實數(shù)據(jù)資料和考核結(jié)果。

第一，目標責任的督導。堅持“高層定方向、中層做方案、基層找方法”的方針，醫(yī)院設有不同發(fā)展階段的任務目標：五年規(guī)劃、年度目標、月度計劃等。督導考核部門依據(jù)醫(yī)院年度目標管理的指標內(nèi)容，牽頭擬定并簽署與臨床、醫(yī)技等科室及各職能部門的《年度目標責任書》，把目標管理的重點任務以責任書的形式分解。各個職能部門依據(jù)院級計劃和資料擬定本部門年度、月度計劃等，每月對照計劃抓好落實，為目標的順利達成奠定基礎。

督導考核組以“目標責任狀”的形式與各職能部門、臨床、醫(yī)技科室簽署全年的任務約定。根據(jù)指標的不同，各職能部門負有按照月度、季度、年度對臨床、醫(yī)技、行政、后勤等各科室的管理與考核職能，年終對各階段性考核結(jié)果匯總形成全年的考核評價結(jié)果。

責任狀內(nèi)容的設計是共性指標和個性指標組合而成；管理指標中的三甲創(chuàng)建、“4+4”管理、制度建設、工作計劃和服務中的滿意度、投訴等指標是每個部門都必設的共性指標，而各部門質(zhì)量指標則各不相同，有其特殊性；進行年度目標考核時，既有對共性指標的排名比較，也有對個性化指標的單項考核。

工作計劃是目標管理在每個月的體現(xiàn)。各科室根據(jù)本部門全年工作目標，按照5W2H原則分解成月度工作任務目標分階段完成，是各部門每月的工作重點。其具體內(nèi)容見表1：

表1 ××科20××年××月份工作計劃

第一部分：計劃概述：用簡短文字對本月工作目標進行說明(分目標的重點)。

第二部分：工作計劃表(目標任務的具體分解)。

第三部分：考核(目標任務完成結(jié)果的檢查、核驗)。

第二，專項任務考核。專項任務考核是根據(jù)院長或院長辦公會確定下來的指令性工作任務所進行的專項考核或督導，如關(guān)于設備管理、采購管理、物資管理等專項工作所進行的全流程追溯性考核。旨在發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的源頭、原因，梳理管理過程中存在的不足，提出解決的建議或辦法，提出制度建設方面的建議。督導考核組采用各類管理工具對專項任務考核進行個案追蹤，可解決未能發(fā)現(xiàn)、容易忽略的問題。

此外，針對各部門職責范圍，還可推行部門職能履行情況考核，將每月沒有納入工作計劃的內(nèi)容進行重點職責的抽查性考核，既可以促進各部門主管對職責的重視與履行，又能夠?qū)ぷ饔媱澘己藘?nèi)容有效補充，改變了過去職責與工作間“寫到?jīng)]做到，做了無記錄”的無序狀況。

第三，服務滿意度指標完成情況考核?；颊邼M意度是國際社會評價醫(yī)療服務水平、質(zhì)量及醫(yī)護人員工作績效的工具[5]。根據(jù)本院實際情況，將患者滿意度拓展為服務滿意度指標完成情況考核。根據(jù)醫(yī)院對服務工作的要求，以“改善就醫(yī)體驗，提高患者滿意度”為目標，從行風建設、患者滿意度調(diào)查、患者投訴處理等多個方面對服務滿意程度進行考核，每月考核結(jié)果以行風簡報的形式進行通報。此項工作由服務管理部門客服部負責：客服部專職人員深入臨床一線科室，對患者進行滿意度調(diào)查，征求臨床科室對職能部門、后勤服務部門等的滿意度。同時也接收第三方滿意度調(diào)查的考核，這是衡量醫(yī)院社會效益的代表性指標。督導考核組負責對客服部門指導和跟進，并負責幫助他們解決較為復雜的投訴問題。

3 創(chuàng)建督導考核機制的思考

3.1 督導考核在醫(yī)院管理中初見成效

院內(nèi)督導考核的設計體現(xiàn)了醫(yī)院管理的規(guī)范性和實用性。作為專職的監(jiān)督部門，既不同于公立機構(gòu)的巡視監(jiān)察機構(gòu)，更不能成為只做打分排名的考核科室，而是關(guān)注醫(yī)院發(fā)展與管理工作過程的參與、調(diào)研、分析與指導，關(guān)注各部門職責的履行情況(過程考核)和工作計劃完成的情況(結(jié)果考核)。從仁慈醫(yī)院的實踐結(jié)果分析，督導考核的設置對于醫(yī)院組織管理的效能和效率提高都有重要的意義。

查漏補缺，形成良性發(fā)展。督導考核實行以來，每月一次的考核督導成為一只無形卻有力的推手，有效地推動了全院各職能部門主動走出辦公室，根據(jù)各自負責的工作內(nèi)容深入一線科室和班組。考核、通報、督辦單下達、考核反饋等工作，強化了職能部門的履職意識和PDCA管理理念，各部門對管理工作落實的主動性得到了極大的調(diào)動。

督導考核可以幫助分管領(lǐng)導從多視角發(fā)現(xiàn)日常管理中容易忽視的問題，而督辦單的下達，也對科室的工作管理起到了鞭策與補充督導的作用。每季度的分管領(lǐng)導溝通會，督導考核組與分管院長面對面把分管范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)的問題集中分析匯報，幫助分管院長拓寬管理視野、發(fā)現(xiàn)管理漏項、交流重點問題、提出改進建議，形成一種分析問題、解決問題的實效方式。

明確任務，提升管理效率。目標管理要求管理者和員工都明確各自的任務，在達成目標的過程中發(fā)現(xiàn)管理體系存在的缺陷。督導考核作為專職尋找發(fā)現(xiàn)問題的部門，使這一工作日臻專業(yè)化，幾乎每月的考核報告都會有管理方面的不良事件分析與改進建議，對于完善醫(yī)院管理體系、明確任務方向大有裨益。

督導考核方式通過對總目標的分解，將分目標完成過程自由度給予各個層級和個人，在組織目標實現(xiàn)的過程中同時做到了工作方法的有效創(chuàng)新和管理效率的提升。督導考核的運行，切實提高了管理效率，較好地推進組織的工作進展，保證最終目標的完成。

目標激勵，實現(xiàn)自我管理。督導考核的作用將帶動各部門共同制定目標的過程演變成一個激勵團隊各層級調(diào)動自我的過程，目標成為各個層級、部門和個人將達到的一種結(jié)果，對目標的有效分解使得這一結(jié)果的實現(xiàn)更具可行性，結(jié)合各級目標完成的獎勵方式，逐步形成員工完成任務的內(nèi)在激勵。

督導考核落實的過程中，員工參與目標的制定并取得認可，通過個人努力實現(xiàn)自己的價值目標，形成完整的自我管理即有明確目標和考核標準。督導考核在這個層面的作用就是“培訓導師”的角色，促使各管理部門從被動管理向主動管理人角色的轉(zhuǎn)換，促進工作的效能和效率的提高。

3.2 督導考核機制的創(chuàng)建

督導考核機制的構(gòu)成。管理體制和運行機制是一個組織的領(lǐng)導方式、管理方法、機構(gòu)設置等要素的組合。管理體制的核心是管理機構(gòu)的設置、職責的分配以及各機構(gòu)間的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。運行機制是系統(tǒng)進行正常運行時，各要素間所必需的一系列相互關(guān)聯(lián)的規(guī)則、程序以及由這些規(guī)則程序形成的整體秩序。合理的管理體制和有效的運行機制是一個組織獲得長足發(fā)展的根基和動力。醫(yī)院管理者需從戰(zhàn)略高度設計組織架構(gòu)層級和管理體系(包括制度、流程、標準、規(guī)范等)，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的階段性要求及時調(diào)整，確保運行機制與醫(yī)院發(fā)展的每個階段相匹配。

實踐證明，以目標管理為核心內(nèi)容，以PDCA循環(huán)為工具，以調(diào)研、監(jiān)督、指導、考評、核查、評價、反饋為主要方法來推動各管理部門工作及時開展并促進目標有效性的督導考核機制，關(guān)注管理的完整過程和目標管理的最終結(jié)果，在管理-執(zhí)行-監(jiān)督-管理的過程中充分體現(xiàn)了督導考核在醫(yī)院管理中的重要內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義。

創(chuàng)建督導考核機制的關(guān)鍵問題。形成具有戰(zhàn)略性、指導性的督導考核機制仍需對當前內(nèi)容進行完善：①建立科學的考核指標體系。科學指標體系的建立源于各級管理者對目標內(nèi)容設置的明確和適度，這是首先要解決的問題；②建立規(guī)范的考核程序。無論哪種考核形式，確?？己斯ぷ鞴_、公平、公正的前提，同質(zhì)化、能量化、可比較、最終達到定量或定性的結(jié)果是考核程序正義的關(guān)鍵；③建立統(tǒng)一的考核支撐體系。督導考核工作的結(jié)果反饋方式對于督導或考核查出問題的落實將起到至關(guān)重要的作用。每一次的考核反饋、部門自查的整改意見、分管院長的簽字驗單，考核辦都以臺賬形式上報院長和理事會，而一定時間內(nèi)的二次抽檢，將核驗是否真正解決了存在的問題，這個連續(xù)系列的考核過程真正把自控、互控和他控形成了完整有效的閉環(huán)。把督導考核做成推動職能部門做好各項工作的“推手”和醫(yī)院發(fā)展的“助攻手”是當下督導考核機制仍需深入探索的內(nèi)容。

4 小結(jié)

任何事物的發(fā)展都是在競爭環(huán)境中得到成長和提升的，發(fā)展的過程也是博弈的過程，管理就是建立理想生態(tài)環(huán)境的過程，對于一個經(jīng)濟系統(tǒng)而言，所有人或組織都在尋求利益最大化，管理的目標就是使所有參與者都以最優(yōu)的業(yè)績進行博弈繼而達到平衡。督導考核機制設置的目標也就在于此，在醫(yī)院管理和發(fā)展過程中，不斷面對矛盾和沖突，回答和解決這些問題，從而推動醫(yī)院管理的螺旋式上升。