高效團(tuán)隊(duì)的高效法則

黃震

一支優(yōu)秀、高效的團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)的寶貴財(cái)富。企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者可通過基于戰(zhàn)略的人才盤點(diǎn)搭建高效的團(tuán)隊(duì);并用“自驅(qū)、他驅(qū)、文化”三種要素驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)新、保持敏捷、保持活力。

企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。不少企業(yè)家都曾說過類似的話，就連投資機(jī)構(gòu)，在看項(xiàng)目時(shí)也一定會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性。一家企業(yè)，應(yīng)該如何組建一支團(tuán)隊(duì)、并且驅(qū)動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)高效地工作？

基本步驟

復(fù)星集團(tuán)是從38000元起家的，大概用了不到30年時(shí)間，就成為一家5000億資產(chǎn)的公司。復(fù)星經(jīng)歷了好幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，回過頭看，每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是在系統(tǒng)上把握了對(duì)的事。

馬云曾總結(jié)出企業(yè)的成功三要素：戰(zhàn)略、組織和人。

戰(zhàn)略是做任何一件事時(shí)的謀定而后動(dòng)，要辯證看待戰(zhàn)略，明確方向和目標(biāo)，同時(shí)戰(zhàn)略也是可變的，在不同階段不斷進(jìn)化。對(duì)戰(zhàn)略變與不變的度的把握，決定了一個(gè)企業(yè)的生命力。

到了復(fù)星集團(tuán)，我被派到了豫園股份，第一件事就是戰(zhàn)略的調(diào)整和升級(jí)。豫園原來是個(gè)非常傳統(tǒng)的商業(yè)公司，2017年我們啟動(dòng)了一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整，要讓豫園成為一個(gè)產(chǎn)品型的企業(yè)，成為一個(gè)以快樂消費(fèi)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)。這樣的戰(zhàn)略調(diào)整，跨度非常大。到今天，我們還不能說成功，但我們會(huì)在這條路上堅(jiān)定地走下去。

戰(zhàn)略之后，另外一個(gè)支撐點(diǎn)是人，而把人進(jìn)行組合和管理的過程，就是組織。

有了戰(zhàn)略架構(gòu)，我們開始組建團(tuán)隊(duì)，我們采用一種方法叫基于戰(zhàn)略的人才盤點(diǎn)。

第一個(gè)步驟是組織盤點(diǎn)。根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)、所處的行業(yè)以及企業(yè)的發(fā)展階段，畫一張組織架構(gòu)圖，選用不同的組織架構(gòu)方案，分析企業(yè)的組織能力、業(yè)務(wù)流程、不斷制定調(diào)整方案，最終形成一張完整的組織架構(gòu)圖。

第二個(gè)步驟是崗位分析。要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當(dāng)中怎么體現(xiàn)、連接。這要求你明確影響關(guān)鍵策略實(shí)現(xiàn)的崗位，并對(duì)該崗位的任職者能力進(jìn)行分析和人才畫像。

第三個(gè)步驟是繼任計(jì)劃。確保關(guān)鍵崗位都有短期、中長期繼任人選，確保接任者有針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃。制定繼任計(jì)劃，關(guān)鍵在于怎么設(shè)置AB角，復(fù)星集團(tuán)采用AB角工作制實(shí)現(xiàn)了分工協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)始終保持最佳狀態(tài)、互補(bǔ)。

所謂AB角，就是A角對(duì)某項(xiàng)工作主要負(fù)責(zé)，B角應(yīng)主動(dòng)熟悉并協(xié)助做好該項(xiàng)工作，AB角互為補(bǔ)充。這樣做既是為了企業(yè)未來發(fā)展儲(chǔ)備人才，也是為了維持工作的相對(duì)穩(wěn)定性。

第四個(gè)步驟是人才規(guī)劃。根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對(duì)組織制定調(diào)整計(jì)劃，制定人員發(fā)展計(jì)劃。在當(dāng)下，員工在一個(gè)企業(yè)組織當(dāng)中，他不但要奉獻(xiàn)價(jià)值，也要獲得自我發(fā)展。對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃，不管是培訓(xùn)帶教，還是職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)組建都是非常重要的。

驅(qū)動(dòng)力

在搭建完一個(gè)團(tuán)隊(duì)以后，怎么讓團(tuán)隊(duì)里的這些人跑起來？有三個(gè)驅(qū)動(dòng)要素很重要。

首先是自驅(qū)。自驅(qū)力是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織的源動(dòng)力。在一個(gè)組織里，我們首先要激發(fā)每個(gè)人的自驅(qū)力，員工的自驅(qū)力是讓他自我發(fā)展的源動(dòng)力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里員工的氛圍或者自我驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)，不管是管理也好，還是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生價(jià)值也好，會(huì)非常順暢。

其次是他驅(qū)。這就是激勵(lì)機(jī)制、競合機(jī)制或者是使命感，我覺得這是充分授權(quán)、充分激勵(lì)、充分?jǐn)?shù)字化、充分透明的土壤。

最后是文化。文化在整個(gè)組織當(dāng)中是所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的粘合劑。

關(guān)鍵詞

有言道：“兵無常勢，水無常形?！痹诓淮_定性成為常態(tài)的當(dāng)下，市場環(huán)境動(dòng)態(tài)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略不斷進(jìn)化，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，不管是團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是團(tuán)隊(duì)管理，一定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為，絕對(duì)不是一蹴而就的。這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)需要保持創(chuàng)新、保持敏捷、保持活力，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持源源不斷的動(dòng)力。

●?創(chuàng)新

團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)新需要具備以下思維：終局思維，不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷地去校正;回歸本質(zhì)的思維，做到戰(zhàn)略先行、客戶為先;跨界思維，打破邊界，打開另外一個(gè)天地，會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。

2017年之前，豫園黃金珠寶集團(tuán)連續(xù)三年業(yè)績下滑，這里面固然有市場行情的原因，但更多的還是團(tuán)隊(duì)的問題。市場和環(huán)境的大勢是我們做決策的依據(jù)，但絕對(duì)不能成為做不好某件事的理由。

當(dāng)時(shí)我做的第一件事是重組團(tuán)隊(duì)，其中最重要的一個(gè)決定，是業(yè)務(wù)人員全部用跨界人才，成立運(yùn)營管理部，建立終端管理的SOP，對(duì)整個(gè)加盟渠道進(jìn)行管理，提供現(xiàn)數(shù)字化的運(yùn)營管理系統(tǒng)。

兩年下來，我們業(yè)績翻倍，在行業(yè)獲得了非常好的口碑，甚至可以說在引領(lǐng)整個(gè)中國黃金珠寶行業(yè)的發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)組建時(shí)，要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。跨界不一定是行業(yè)屬性的跨界，有時(shí)候是職能屬性的跨界，從做事用人，轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌俗鍪?，提升管理人才的綜合能力。

除此以外，還應(yīng)該注意到，管理無常式，沒有什么可以“一招鮮、吃遍天”，順勢而為很重要，一定要因時(shí)因事因地制宜。

●?敏捷

如果一成不變或者反應(yīng)很慢，組織容易僵化，而且必然會(huì)被淘汰，因?yàn)楹芏嗤话l(fā)事件可能是原來的組織承擔(dān)不了的。組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環(huán)境的變化帶來的變動(dòng)。

以抗疫這件事為例，體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的使命，企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，更體現(xiàn)了企業(yè)的組織能力和應(yīng)急能力。

復(fù)星是一家產(chǎn)業(yè)跨度和區(qū)域跨度都很廣的企業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)問題或是發(fā)生變化的時(shí)候，如何把這些跨區(qū)域跨行業(yè)的企業(yè)有效地組織起來？這時(shí)需要戰(zhàn)時(shí)機(jī)制，而戰(zhàn)時(shí)機(jī)制需要打破組織框架，建立一個(gè)臨時(shí)組織。

復(fù)星建立了戰(zhàn)時(shí)管理機(jī)制，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，最高管理者給予關(guān)注，但不是去參與，參與太多，事情進(jìn)展反而更慢了;第二，要有一個(gè)授權(quán)和審批的機(jī)制，這種戰(zhàn)時(shí)機(jī)制要給戰(zhàn)役組織充分的授權(quán);第三，要讓更多懂業(yè)務(wù)的人有機(jī)會(huì);第四，要有激勵(lì)，通過組織工具、機(jī)制、文化的創(chuàng)新，建立高效的組織，形成組織驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)。

面對(duì)突如其來的疫情，復(fù)星第一時(shí)間成立了全球抗疫指揮部，思考并解決了三個(gè)問題：第一，我們的業(yè)務(wù)會(huì)受哪些影響？第二，中國需要什么？第三，復(fù)星有什么以及怎么把這些事串起來？

在馳援抗疫的過程中，我們發(fā)掘了一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)——口罩時(shí)尚化。當(dāng)防護(hù)口罩成為一個(gè)必備品，它會(huì)不會(huì)成為常態(tài)化的產(chǎn)品？而中高端消費(fèi)者需要什么？比如他們會(huì)想戴一些好看的、個(gè)性化的口罩。

我們立即梳理手上的資源，復(fù)星沒有口罩的供應(yīng)鏈，但我們有很多時(shí)尚品牌。隨即，我們成立了一個(gè)跨產(chǎn)業(yè)組建全球時(shí)尚口罩戰(zhàn)役團(tuán)隊(duì)，馬上搭建供應(yīng)鏈體系。兩個(gè)月后，推出了15個(gè)SKU的時(shí)尚口罩品牌矩陣，三個(gè)月后，我們的GMV超過了兩億人民幣，凈利潤大概超過10%。

●?活力

組織要有活力，保持活力的關(guān)鍵就是善于激勵(lì)。激勵(lì)是組織建設(shè)和組織管理當(dāng)中很重要的一個(gè)話題。但激勵(lì)難在哪？就是有時(shí)候用不好就會(huì)走偏了。

比如KPI是個(gè)很有效的工具，能夠統(tǒng)一思想，用來衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)。但如果在管理中太拘泥于KPI，就會(huì)走偏。要應(yīng)付KPI有很多方法和手段，但這些會(huì)損害企業(yè)和組織長期的利益。

在激勵(lì)這件事上，除了運(yùn)用KPI，也有短期激勵(lì)、中期激勵(lì)、長期激勵(lì)、正向激勵(lì)、反向激勵(lì)和一些專項(xiàng)激勵(lì)等，跟KPI形成互補(bǔ)。

正向激勵(lì)和反向激勵(lì)怎么理解？比如你叫員工做一件事，你對(duì)他說：這件事完成了加50%的工資。另一種情況是，你說這件事完成了加50%的工資，完不成就走人。哪一種方式相對(duì)來說更有效、更能激發(fā)人的潛力？答案不言而喻，正向和反向激勵(lì)一定是相輔相成的，只有這樣的一個(gè)互補(bǔ)的機(jī)制，才能真正挖掘人的潛能。同樣的，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一定也是相輔相成的。只有精神激勵(lì)，不談物質(zhì)激勵(lì)也是不行的。

領(lǐng)導(dǎo)力

除了保持創(chuàng)新、敏捷和活力外，領(lǐng)導(dǎo)力也是團(tuán)隊(duì)管理很重要的方面。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰H·曾格提出過一個(gè)著名的因果律：領(lǐng)導(dǎo)者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力最終會(huì)讓公司利潤衰落，一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)頭人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說至關(guān)重要。

作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，該如何自建領(lǐng)導(dǎo)力，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？

首先，要有情懷，要有理念，即企業(yè)家精神。領(lǐng)頭人要先問問自己，是否熱愛這個(gè)行業(yè)，是否熱愛企業(yè)，是否對(duì)自己有信心，如果這三點(diǎn)都是肯定的答案，那么初步具備了領(lǐng)導(dǎo)力。

其次，要有邏輯、有常識(shí)。領(lǐng)頭人的思維很重要，不能天天拍腦袋做事。所謂的邏輯和常識(shí)，有4點(diǎn)很重要：

以終為始：做決定的時(shí)候不忘初心，來確定企業(yè)的方向在哪里。

換位思考：不管跟上司、下屬還是客戶、朋友溝通時(shí)，要有同理心，要有換位思考的想法，如果一切以自己為主，沒有多少人會(huì)跟著你。我們現(xiàn)在在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，而不是個(gè)人魅力。

否定之否定：反復(fù)思考再做決定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，做決定一定要謹(jǐn)慎朝令夕改，這非常傷害組織的健康發(fā)展。

窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對(duì)，要留有余地。

再者，要有權(quán)威，權(quán)威來自于自律，自律建立在經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)性的基礎(chǔ)上。如果領(lǐng)導(dǎo)不愛學(xué)習(xí)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)后什么都不懂，那就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行?？缃鐩]問題，但跨界的關(guān)鍵是進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)后，持續(xù)學(xué)習(xí)，快速成長，形成專業(yè)競爭力。

自律還體現(xiàn)在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅(jiān)守底線和原則，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人的自律。

最后，要有考核意識(shí)。管理上，要有紀(jì)律，有標(biāo)準(zhǔn)，而且公開透明，同時(shí)懂得運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)。