報業(yè)集團實施全面預算管理的難點與對策

何海燕

摘要：隨著報業(yè)集團走向自收自支、自主經(jīng)營的改革發(fā)展道路，管理層為了確保集團經(jīng)營活動能夠創(chuàng)造更多的利潤，并確保企業(yè)資產(chǎn)的安全性，開始加強內(nèi)部控制管理。而全面預算管理作為內(nèi)部控制管理的一個綜合性較強的工具，也逐漸被報業(yè)集團重視。當前，報業(yè)集團普遍開展并實施全面預算管理，旗下各公司遵照并執(zhí)行各項規(guī)章制度，年末召開下年度預算工作會，制定戰(zhàn)略目標下達任務，各公司自行細化分解任務并遵守執(zhí)行。文章在分析報業(yè)集團實施全面預算管理的重要性基礎上，探討了報業(yè)集團在實施全面預算管理的重點和難點，并針對性地提出了加強全面預算管理在報業(yè)實施時的對策建議。

關鍵詞：內(nèi)部控制;全面預算;預算管理;報業(yè)集團

一、引言

預算是在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映的企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務等活動的具體計劃，是為企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。數(shù)量化和可執(zhí)行性是其最主要的特征，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。全面預算體系主要包括三大塊：業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算。業(yè)務預算是基礎，是與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的輔助預算，如銷售預算、生產(chǎn)預算等。專門決策預算是指針對一些不經(jīng)常發(fā)生、一次性的重要決策預算。財務預算作為總預算則是全面預算的最后環(huán)節(jié)包含現(xiàn)金預算和預計財務報表，用以反映企業(yè)預算期的經(jīng)營成果和財務狀況。

報業(yè)集團作為以營利為目的的組織，經(jīng)濟效益是衡量一切經(jīng)濟活動的綜合指標。集團管理層充分認識到全面預算管理與提高經(jīng)濟效益的關系，在認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法和途徑后，做出在一定時期內(nèi)各項業(yè)務活動、財務等方面的總體預測。實施全面預算能明確工作目標，在經(jīng)過一系列量化的計劃安排后，使各部門了解整體的經(jīng)濟活動與戰(zhàn)略目標之間的關系，明確各自的職責與努力的方向，從各自業(yè)務的角度使集團經(jīng)營達到預期的戰(zhàn)略目標。并且，通過全面預算的編制，有助于加強集團內(nèi)部各公司之間的相互交流溝通、平衡各部門之間的協(xié)調(diào)關系，還可以作為業(yè)績考核的標準。目前，集團內(nèi)部各下屬分公司發(fā)展水平參差不齊，只有通過全面預算管理，促進收入增長、成本費用降低，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

二、報業(yè)集團實施全面預算管理的難點和問題

（一）預算的編制工作缺乏全員參與性

由于預算工作的最終形式是體現(xiàn)在財務報表上，集團管理層也緊盯著報表上的各項數(shù)據(jù)指標。管理層對全面預算管理認識不足，業(yè)務部門往往認為預算編制只是財務部門的任務，在編制過程中不僅不重視，而且不配合不參與。在集團下達任務目標后，下屬各公司管理層并沒有安排各管理部門制定詳盡的業(yè)務預算和專門決策預算的任務，反而讓財務部門在往年數(shù)據(jù)的基礎上進行簡單地編制，這種行為顯然缺乏科學性。財務部門在預算管理中確實是起到關鍵作用，但在缺乏與業(yè)務部門溝通的情況下編制出來的預算目標將會與實際產(chǎn)生較大偏差，也將不能夠真實地反映集團下屬各公司各部門真正的履責情況。

當前，市場競爭激烈，報業(yè)集團的收入來源如果還是單純依靠報紙的發(fā)行和版面廣告的刊登是發(fā)展不長遠的，與時俱進地拓展各式各樣的業(yè)務和舉辦各項活動來增加創(chuàng)收已經(jīng)成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種形式。業(yè)務部門能夠制定一份詳盡的業(yè)務預算，提前全面地計算出收入、費用才能有助于保證該項目的利潤，并且在執(zhí)行過程中才能不盲目地透支費用。

（二）預算編制方式落后

目前，報業(yè)集團實施全面預算沒有使用專門的預算管理軟件。編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等一系列流程都是通過人工錄入Excel等辦公軟件來進行處理的。隨著參與編制的人員越來越多，人工編制的弊端就凸顯出來。如編制工作不僅耗時費力，而且數(shù)據(jù)準確性差，匯總工作復雜，反饋工作不及時等。

操作錯誤會導致大量的時間浪費在排查數(shù)據(jù)錯誤上，而不是投入在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務分析等真正預算工作上。并且，盡管花費大量的時間形成了分析報表，得出來的預算結論數(shù)據(jù)往往跟實際情況有較大的偏差。

（三）全面預算總目標制定過高

全面預算目標是整個預算管理的起點，只有制定出合理的預算目標，并將其分解至相應的責任主體，才能確保集團的管控能力有效地發(fā)揮作用。編制預算過程中，如何確定預算目標是一個難點，如果制定的太低，起不到激勵作用;如果制定的過高，不僅收入壓力劇增，各項費用也隨之水漲船高。

預算的本質在于減小集團日常經(jīng)營活動中的各項風險，在編制過程中必須要考慮到市場的多變性，編制方法上也要增強彈性。報業(yè)集團旗下?lián)碛斜姸嘧庸?，費用構成五花八門，如印刷成本、發(fā)行成本、活動成本等。在預算的實際執(zhí)行過程中，由于各種不確定因素或者不可抗力原因，難免會遇到市場變化等原因，如遇到各項大型活動擱淺，在收入預算難以完成目標的情況下，費用卻仍然消耗殆盡，這就無法進行有效的費用控制，預算管理的控制作用就失效了。制定目標需要切實可行，不可脫離實際。

（四）預算考核機制存在的問題

在全面預算管理運行中，目標的制定、內(nèi)容的編制、預算的執(zhí)行、結果的考核組成一個完整的系統(tǒng)，以實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營活動的最終控制。預算考核管理機制可以對整個預算管理所實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標進行評價，也是對管理者有效的激勵和約束，更是對每一位預算執(zhí)行者的貢獻做出考察和評價。對于績效考核，管理層經(jīng)常簡單的對總目標一考了之，達到目標利潤就開始兌現(xiàn)獎勵，往往容易忽略目標任務的業(yè)務構成是否與編制的業(yè)務預算保持一致，如果是以犧牲集團長期利益以確保年度目標的完成，如不是通過正常的業(yè)務、成本的節(jié)約、費用的控制等實現(xiàn)利潤，就算實現(xiàn)了當期目標，也會不利于集團的可持續(xù)發(fā)展。

三、加強全面預算管理在報業(yè)實施的對策建議

（一）預算工作應做到全員參與

全面預算應當是一項集團全員參與的管理，編制不應當只是財務部門的責任，而是集團下屬各個公司每一位員工的責任。集團上上下下共同參與，形成“人人頭上有指標，人人心中有預算”的局面，才能激發(fā)出員工的積極性和能動性，提高全面預算管理的成效，確保順利完成預算任務，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

建立以全面預算管理為主線，構建層級管理體系。全面預算管理應劃分四個層級：決策層、管理層、考核層、執(zhí)行層，并做到統(tǒng)一領導，分層管理。首先，決策層制定結合經(jīng)營實際，制定全面預算管理年度總目標。其次，管理層通過歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)擬定目標、審議細化預算方案并組織下達預算目標。再次，考核層應按月度、季度跟蹤管理，監(jiān)督執(zhí)行。最后，執(zhí)行層自行分解任務目標，完成預算任務。

層級管理體系中需要每個崗位相互配合，相互制約，共同學習，并及時糾正預算執(zhí)行過程中的偏差。全員參與才能確保預算的編制具有科學合理性，使其更具有全面性和預見性。從而使年度總目標的順利完成，推動報業(yè)集團全面預算管理水平的進一步提高，增強市場競爭力。

（二）預算管理系統(tǒng)編制實現(xiàn)信息化

在集團現(xiàn)有的金蝶EAS系統(tǒng)中增加預算編制模塊：如包含預算編制、對比分析、費用控制等。通過預算的信息化處理，可以將預算工作逐步細化，讓業(yè)務部門參與預算編制工作變的更輕松更簡單。通過預算信息化的實現(xiàn)，所有部門填報完各自相關情況之后，財務部門便能自動匯總結果，降低以往人工編制的隨意性，數(shù)據(jù)的不準確性和匯總工作的復雜性，并且管理層也能得到及時的信息反饋，對預算和實際執(zhí)行情況進行對比分析。各個部門都能從繁雜的工作中解脫出來，集中更多的精力為集團的發(fā)展做更好的貢獻。

整個集團基于同一個共享數(shù)據(jù)平臺，進行預算編制、執(zhí)行控制、分析預測，有效避免了手工錄入、數(shù)據(jù)匯總，公式調(diào)整等高出錯率動作，從而大大提高編制效率，縮短編制周期，增強集團的現(xiàn)代化管理水平。

（三）制定戰(zhàn)略目標需要切合實際

集團在預算管理須綜合考慮市場的多變性，在集團對全面預算目標制定過程中，應相應地制定一系列的管理規(guī)章制度，并結合自身經(jīng)營特色來保證目標制定的合理性。

首先，財務部門提供歷年來的數(shù)據(jù)，管理層以此大數(shù)據(jù)為基礎并了解各競爭對手的經(jīng)營情況、市場景氣情況來探討分析年度應該能完成多少利潤目標。其次，集團制定出全面預算戰(zhàn)略目標之后，應結合下屬公司的意見進行探討和修正，根據(jù)內(nèi)控制度來確保目標的合理完善。制定出一個好的目標不僅有利于預算管理工作的穩(wěn)步推進，更有利于日常管理工作的有序協(xié)調(diào)，反之不好的目標會使預算管理效果大打折扣，更會降低日常管理工作的效益?？傊獙崿F(xiàn)集團的價值最大化，對內(nèi)需充分考慮整合資源，對外需控制風險，集團上下對未來的發(fā)展方向意見統(tǒng)一，才能努力完成戰(zhàn)略目標。

（四）重視預算分析，建立靈活的考核機制

由于多種不確定的客觀因素影響，在預算管理執(zhí)行過程中，各部門應定期分析預算完成情況，如月度、季度根據(jù)考核情況來查找原因，以確保工作的重心不偏移。

集團下屬各公司應以年度戰(zhàn)略目標為依據(jù)，細化分解至各部門并與各部門管理層簽訂責任狀，確定各部門年度目標，來對預算執(zhí)行情況進行考核。預算考核通過對各部門的完成結果進行檢查評估，并為獎懲激勵提供依據(jù)。將考核分為月度考核和年終考核。月度預考核設置績效獎金，考核完成任務目標發(fā)放績效獎金，當月考核達不到目標暫扣績效獎金，直到年度任務目標完成再一并發(fā)放績效獎金。如完不成年度目標，則暫扣的績效獎金不予以發(fā)放。月度考核可以控制和調(diào)節(jié)預算執(zhí)行過程中的偏差，來確保年度預算目標的最終實現(xiàn)，并為下年度的預算提供參考依據(jù)。強化考核機制，能增強員工的成就感，提高員工的能動性，提高集團的管理水平。能夠明確集團的戰(zhàn)略導向，強化優(yōu)勢彌補不足，提升核心競爭力。

四、結語

綜上所述，報業(yè)集團實施全面預算管理是集團在預算年度內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃的量化，而預算目標的分解則是各預算執(zhí)行主體之間責任的劃分。通過預算目標的分解，不僅保證了預算管理職能的發(fā)揮，更能使集團的戰(zhàn)略落到實處。在不斷優(yōu)化全面預算的實際管理過程中，需要更多的相關人員進行更多的思考和完善，來尋求適合集團發(fā)展的預算管理方式，不斷提升報業(yè)集團的價值，強化實施全面預算管理的能力。

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[3]盧欣玖.針對企業(yè)全面預算管理實施重難點及解決對策的分析[J].中國商論，2019（15）：105-106.

（作者單位：海西晨報社）