預(yù)制菜：餐桌上的千億新戰(zhàn)場

文/小飯桌 柴 容 王 艷

年輕人想吃健康方便且美味的餐食和不會做或沒時間做之間的矛盾，帶來一個被巨頭忽視的巨大市場：把半成品菜肴簡單加工之后即可“秒變大廚”，在特殊的2020年，預(yù)制菜的市場潛力被激發(fā)。

只需簡單加熱一下，在家也能立馬吃到餐廳級口味的紅燒肉、糖醋里脊等菜肴。這個原本方便于餐廳后廚快速且標(biāo)準(zhǔn)化出品的預(yù)制菜（又稱半成品菜），在疫情激發(fā)下，正潛入千家萬戶的家庭中。

疫情初期，天貓整體預(yù)制菜銷售額一度相較去年同期同比增長70%，部分品牌增長超400%。除淘寶、天貓等傳統(tǒng)電商平臺外，預(yù)制菜也成為了盒馬鮮生、美團(tuán)買菜，以及社區(qū)團(tuán)購、新型火鍋食材超市等新零售渠道中不可或缺的新品類。

在今年火爆的直播帶貨中，預(yù)制菜也賺足眼球。羅永浩帶貨信良記小龍蝦5分鐘，累計銷售額達(dá)2000多萬元。

以西貝莜面村、海底撈為代表的餐飲巨頭，也在預(yù)制菜上“大展拳腳”。西貝莜面村推出了預(yù)制菜品牌“賈國龍功夫菜”，10月還開出預(yù)制菜首家門店。而海底撈的“開飯了”系列產(chǎn)品，已在其各大官方渠道全面上線。

相比于C端需求快速被激發(fā)，今年疫情導(dǎo)致餐飲連鎖化加速，B端餐廳店似乎更迫切地需要能提升出菜效率，降低用人成本的預(yù)制菜，上游供給端借此逆勢增長。

疫情之下，預(yù)制菜第一股正蓄勢待發(fā)，預(yù)制菜品牌蘇州味知香食品股份有限公司（以下簡稱“味知香”）1月份申請A股IPO，上周由證監(jiān)會宣布首次過會成功。

這個介于餐飲和食品之間的品類迅速出圈，也引發(fā)了創(chuàng)投市場的關(guān)注。預(yù)制菜B2B平臺找食材年初剛成立，5月平臺單月GMV便達(dá)5000萬，并拿下了青松基金、零一創(chuàng)投共計8000萬人民幣A、A+輪融資；專注于牛排品類的大希地6月獲得近億人民幣B輪投資，投資方不乏紅杉中國等知名一線基金，據(jù)悉，大希地或?qū)⒂?021年上市；以及還有新型預(yù)制菜超市萌魚科技獲得了元璟資本等天使輪融資。

和中國有著相似餐飲習(xí)慣的日本，預(yù)制菜市場滲透率已達(dá)60%，有神戶物產(chǎn)這類年銷售超2500億日元（2018年數(shù)據(jù)）速凍食品巨頭。

當(dāng)下突然出圈的中國預(yù)制菜迎來哪一發(fā)展節(jié)點(diǎn)？新增長背后的底層驅(qū)動因素又是什么？to B or to C不同路徑后的選擇邏輯是？C端市場增長空間有多大？從to B轉(zhuǎn)向 to C又面臨哪些挑戰(zhàn)？預(yù)制菜到底是誰的機(jī)會？未來是否會成為阿里和美團(tuán)的新戰(zhàn)場？帶著以上問題，我們采訪了找食材聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁崔恒亮、麥子媽創(chuàng)始人兼CEO翁博成、不等食品創(chuàng)始人兼CEO張岳、銀河系創(chuàng)投合伙人徐建海、凡創(chuàng)資本投資經(jīng)理陳越。

本文核心要點(diǎn)：

1、餐飲連鎖化催生預(yù)制菜新物種：既屬于餐飲又屬于食品；

2、中長尾餐飲企業(yè)預(yù)制菜自供給難題催生新機(jī)會；

3、預(yù)制菜和復(fù)合調(diào)味料或成為堂食、外賣之外的主流飲食解決方案；

4、新人群、新渠道、新技術(shù)讓預(yù)制菜進(jìn)入高速成長期；

5、中國預(yù)制菜的高速發(fā)展依然是先to B 再to C，且to B的餐飲渠道占大頭；

6、預(yù)制菜to B核心拼的是如何做到規(guī)模效應(yīng)最大化；

7、供給端的供給特性決定了預(yù)制菜零售端呈現(xiàn)的多樣性；

8、預(yù)制菜處于有產(chǎn)品無品牌階段，未來或至少有10億級品牌誕生；

9、預(yù)制菜品牌自建供應(yīng)鏈幾乎是必備要素；

10、無論更像餐飲還是更像食品，預(yù)制菜都可能演變成阿里與美團(tuán)的新戰(zhàn)場。

沒有疫情也注定會爆火的預(yù)制菜

中國的預(yù)制菜已有數(shù)十年的發(fā)展歷史，但長期處于不溫不火的尷尬境地。這個傳統(tǒng)餐飲食品行業(yè)，為什么需要預(yù)制菜？以及預(yù)制菜興起后又催生了哪些新機(jī)會？行業(yè)又有哪些新的增長驅(qū)動力？

1、餐飲連鎖化催生預(yù)制菜新物種：既屬于餐飲又屬于食品

20世紀(jì)90年代前后，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖餐飲巨頭來到中國，中國開始逐步進(jìn)入餐飲連鎖化階段。對于餐飲連鎖品牌而言，出菜的標(biāo)準(zhǔn)化和效率，以及用人成本是核心難題。

為解決這些痛點(diǎn)，一些頭部的餐飲店開始建立中央廚房，讓專人負(fù)責(zé)采購、選菜、切菜、調(diào)料等各個環(huán)節(jié)，把半成品和調(diào)好的調(diào)料一起，通過統(tǒng)一的運(yùn)輸方式，趕在指定時間內(nèi)運(yùn)到分店，分店的后廚只需要簡單的烹飪就能迅速出菜。

中央廚房里送往分店的半成品菜就是普遍理解的預(yù)制菜。隨著冷凍技術(shù)和冷鏈運(yùn)輸?shù)募夹g(shù)等食品工業(yè)的發(fā)展，除了中央廚房，還有食品工廠作為預(yù)制菜的供給，比如有綠進(jìn)食品、好得睞、新雅粵菜館等預(yù)制菜食品工廠，因此預(yù)制菜既有餐飲屬性也有食品屬性。

2、中長尾餐飲企業(yè)自供給難題下的新機(jī)會

中央廚房對于餐廳的益處有三，一是大規(guī)模統(tǒng)一采購下，餐企可以提高上游采購的議價能力，保證菜品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化；二是降低后廚人員的配置，減少人力成本；三是為各大門店節(jié)省后廚面積，減少租金。

在多重利好下，連鎖餐飲行業(yè)一度掀起了自建中央廚房的熱潮，2016年我國限額以上連鎖餐飲企業(yè)數(shù)912家，中央廚房普及率達(dá)到70%。但看似一片紅火之下，其實(shí)是一地雞毛，很多連鎖餐企高估了前端門店的需求量，忽視了整個經(jīng)營環(huán)境的式微。2015年限額以上中央廚房產(chǎn)能利用率已不足50%。

凡創(chuàng)資本投資經(jīng)理陳越提到，餐企自建中央廚房體系單次投入達(dá)千萬級且覆蓋半徑有限，使用率如果達(dá)不到一定比例，餐飲企業(yè)很難負(fù)擔(dān)中央廚房運(yùn)營成本。所以一般有上百家門店、區(qū)域密度足夠的頭部餐飲企業(yè)才會自建中央廚房，大多數(shù)中長尾的餐飲企業(yè)缺乏自建的基礎(chǔ)。

由此一批整合餐飲企業(yè)制作預(yù)制菜需求的第三方中央廚房因運(yùn)而生，比如有經(jīng)緯中國投資的綠成供應(yīng)鏈，和智投資投資的佳源央廚，五源資本投資的三旋供應(yīng)鏈。

而在食品工廠端，預(yù)制菜食品工廠一直較為分散，區(qū)域性明顯，沒有絕對頭部的企業(yè)出現(xiàn)。在銀河系創(chuàng)投合伙人徐建海看來，原因在于不同于西餐餐飲結(jié)構(gòu)簡單，中餐有八大菜系，每個菜系都有很多的SKU，下游餐飲店的需求是多樣且分散的。而上游供應(yīng)預(yù)制菜的工廠，在重資產(chǎn)的設(shè)備限制下，為了追求規(guī)模效應(yīng)最大化，預(yù)制菜企業(yè)大多只能專注于最擅長的2-3個品類。

味知香首次公開發(fā)行股票招股說明書（申報稿）中還提到，受限于早期冷凍技術(shù)和冷鏈運(yùn)輸?shù)母叱杀荆A(yù)制菜企業(yè)只能小范圍銷售。找食材正是看準(zhǔn)上下游分散，信息不對稱，交易主要在線下等痛點(diǎn)，試圖構(gòu)建預(yù)制菜B2B平臺。

對標(biāo)食品工業(yè)成熟的日本，中國預(yù)制菜占凍品市場20%左右，而在飲食習(xí)慣類似的日本則占到 60%，這意味著預(yù)制菜未來則有潛力成長為萬億級市場。

3、新人群、新渠道、新技術(shù)讓預(yù)制菜進(jìn)入高速成長期

找食材聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁崔恒亮提到，粗略計算，目前上游預(yù)制菜企業(yè)大概有2萬家，平均年銷售額在1500萬左右，也就是預(yù)制菜市場大概有3000億的規(guī)模。在疫情之前，2019年上游預(yù)制菜工廠年銷售額增速也已達(dá)到20%左右。

對標(biāo)食品工業(yè)成熟的日本，中國預(yù)制菜占凍品市場20%左右，而在飲食習(xí)慣類似的日本則占到 60%，這意味著預(yù)制菜未來則有潛力成長為萬億級市場。

雖然市場前景巨大，但預(yù)制菜以往屬于資本關(guān)注的邊緣地帶。凡創(chuàng)資本陳越提到，預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)上游的工廠高度分散、重資產(chǎn)投入、利潤微薄，對VC而言不算是一個有高回報率和成長性的市場；同時預(yù)制菜生產(chǎn)工藝較為成熟，很難出現(xiàn)驅(qū)動行業(yè)突破和變革的新變量，所以一直是資本關(guān)注但不是最熱門的領(lǐng)域。

為什么今年預(yù)制菜突然成為了一個小風(fēng)口，尤其是年初疫情期間，很多資本在關(guān)注這個賽道？背后驅(qū)動行業(yè)增長的動力是什么？

多個采訪對象表示，疫情只是一個催化劑，即使沒有疫情，預(yù)制菜發(fā)展也到了一個高速成長期。崔恒亮提到，日本的預(yù)制菜品高速發(fā)展期為70年代末、80年代初，而中國目前社會結(jié)構(gòu)的核心指標(biāo)都跟日本70年代末非常類似。比如人均GDP增長放緩，人均家庭的人口數(shù)在3個左右。

這種社會結(jié)構(gòu)帶來的問題是，勞動力成本很高，優(yōu)秀的廚師稀缺，有流量的餐廳位置租金變貴，而預(yù)制菜可以緩解餐飲企業(yè)這部分的難題。

疫情之下，一批餐飲企業(yè)被淘汰，餐飲連鎖化加劇，B端餐飲店對預(yù)制菜需求激增。山西證券研究報告表示，對標(biāo)準(zhǔn)化出菜要求更高的餐飲外賣及團(tuán)餐市場在高速成長，也進(jìn)一步推動預(yù)制菜市場的高速增長。

在不等食品創(chuàng)始人&CEO張岳的理解中，家庭年輕化、趨小化，引發(fā)了年輕人想吃健康方便且美味的餐食，和不會做或沒時間做之間的矛盾。這是外賣、方便速食等不能全部解決掉的，尤其是今年疫情，長期被迫待在家中的年輕人，嘗試到了預(yù)制菜這類兼顧健康方便和煙火氣的品類，預(yù)制菜有望成為新一代消費(fèi)者的飲食解決方案。

麥子媽創(chuàng)始人兼CEO翁博成認(rèn)為，預(yù)制菜C端零售上也迎來了渠道紅利，生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、新型火鍋超市是預(yù)制菜很好的落地場景。而抖音、快手等社交電商也給了預(yù)制菜品牌占領(lǐng)消費(fèi)者心智的營銷機(jī)會。

此外，液氮冷凍技術(shù)和冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善，讓預(yù)制菜企業(yè)保證餐飲口味最大限度還原和銷售半徑的擴(kuò)大。比如液氮冷凍技術(shù)能實(shí)現(xiàn)超級速凍（比一般凍結(jié)方法快30～40倍），使細(xì)胞內(nèi)和細(xì)胞間隙中的水同時凍結(jié)成冰晶體，使細(xì)胞組織不受破壞，因而解凍后食品能最大限度地恢復(fù)到原來的新鮮狀態(tài)和原有的營養(yǎng)成分。

C端的需求被激發(fā)后，一直難以突破天花板的上游供給端，也找到了新的增量市場，順勢向直達(dá)C端的預(yù)制菜品牌發(fā)力。比如專注龍蝦等水產(chǎn)的信良記、專注家庭主流用餐品類的麥子媽，都在toB端的基礎(chǔ)下開拓C端品牌。

至此，預(yù)制菜分化出toB和to C兩條路徑。to B端有第三方中央廚房等經(jīng)營模式的創(chuàng)新，以及抓住中長尾需求的B2B平臺。toC端參與者也眾多，餐飲巨頭、凍品巨頭、食品工廠龍頭、以及渠道端的零售巨頭和餐飲平臺都在參與，同時預(yù)制菜市場還涌現(xiàn)了預(yù)制菜超市、新型調(diào)味品品牌等新機(jī)會。

（小飯桌繪制了預(yù)制菜部分代表項(xiàng)目信息，數(shù)據(jù)來源于企名片）

C端的需求被激發(fā)后，一直難以突破天花板的上游供給端，也找到了新的增量市場，順勢向直達(dá)C端的預(yù)制菜品牌發(fā)力。專注水產(chǎn)的信良記、專注家庭餐品的麥子媽，都在toB端的基礎(chǔ)下開拓C端品牌。

以往1000萬建立的中央廚房僅為自己所用，如今一個投資了3000萬的中央廚房便可以為10個以上的品牌服務(wù)，大家共同分?jǐn)傉叟f、生產(chǎn)、管理物流等成本，提高效能之外能實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。

預(yù)制菜ToB占大頭 拼的是規(guī)模效應(yīng)最大化

食材供應(yīng)鏈要么流向B端餐飲、要么直接流向C端。日本預(yù)制菜市場，to B和to C端占比比例是6:4，而中國預(yù)制菜市場，目前to B和to C占比比例大概在8:2的階段，且兩大市場都在高速成長期。

在徐建?？磥?，中國的電商渠道發(fā)展過快，讓預(yù)制菜在C端迅速出圈，但實(shí)際上，中國預(yù)制菜的高速發(fā)展依然是先toB 再toC，且toB的餐飲渠道占大頭。

陳越也是類似看法，而to B模式下，最核心的底層邏輯是通過專業(yè)分工盡可能做到規(guī)模效應(yīng)最大化和成本最低。

ToB模式中有兩大主流方向：一是生產(chǎn)端的經(jīng)營創(chuàng)新，二是運(yùn)營端的平臺型機(jī)會。

1、生產(chǎn)端的經(jīng)營模式創(chuàng)新

（1）從小鍋飯到炒大鍋飯的價值在于：成本控制和品質(zhì)保證

在生產(chǎn)端，食品工廠往往是在有限的品類中，盡可能覆蓋更多的分散的下游客戶，把單個SKU生產(chǎn)成本控制到最低。而中央廚房這類OEM代工廠模式，是在有限半徑內(nèi)，盡可能集約大量餐廳的分散化需求，把配菜、洗、切、配等容易標(biāo)準(zhǔn)化的部分做到最大程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

比如以往1000萬建立的中央廚房僅為自己所用，如今一個投資了3000萬的中央廚房便可以為10個以上的品牌服務(wù)，大家共同分?jǐn)傉叟f、生產(chǎn)、管理物流等成本，提高效能之外能實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。

但中央廚房是一個偏重資產(chǎn)的行業(yè)，生產(chǎn)不同的品類需要調(diào)換生產(chǎn)線，在每家餐廳有多個SKU的情況下，把需求合并同類項(xiàng)做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不簡單。有行業(yè)人士認(rèn)為，從炒小鍋飯變?yōu)槌创箦侊?，能給餐飲企業(yè)到底能帶來多大的價值要打上個問號？

佳源央廚創(chuàng)始人陳亞春在一次采訪中提到，中央廚房不僅僅是將一個個百平米的廚房集中到一個一萬平米的地方，而是靠食品科學(xué)和食品工程做中餐工業(yè)化。

陳亞春認(rèn)為中央廚房的核心價值體現(xiàn)在成本控制和品質(zhì)保證上，而這一切的核心是“標(biāo)準(zhǔn)化”，企業(yè)需要從原料、生產(chǎn)、管理、系統(tǒng)、人才等多方面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。比如佳源央廚自主研發(fā)ERP系統(tǒng)和全程溯源系統(tǒng)，來提高中央廚房的SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序和SOC安全管理平臺的水平。

（2）找準(zhǔn)更易標(biāo)準(zhǔn)化的垂直行業(yè)實(shí)現(xiàn)突圍

第三方中央廚房一定是多客戶、多SKU、多SOP、小批量、高頻、柔性的運(yùn)轉(zhuǎn)模型？在陳越看來，企業(yè)要在多客戶、多SKU、多SOP和小批量、高頻、柔性之間平衡好，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)難度很高。在佳源央廚、綠成供應(yīng)鏈等綜合類第三方中央廚房之下，選擇某個垂直行業(yè)做第三方中央廚房也是個好的選擇。

比如三旋供應(yīng)鏈就專注于烤串、火鍋食材這類容易標(biāo)準(zhǔn)化的品類?？敬突疱伻馄吠枰F(xiàn)穿和現(xiàn)腌制，傳統(tǒng)的食品工廠受限于儲存和運(yùn)輸條件，很難去滿足這部分需求，第三方中央廚房剛好補(bǔ)缺。專注于特定品類的情況下，第三方中央廚房也好盡可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)最大化。

而食品工廠也是類似的邏輯，找到有很高附加值的品類是突圍的關(guān)鍵。比如專注龍蝦等水產(chǎn)的信良記、墮落蝦等，從源頭開始控制原材料、生產(chǎn)等，把成本控制到最低。而龍蝦這種品類不僅可以有較高的客單價，而且在轉(zhuǎn)向C端的時候，品類小吃、佐餐等特性為其帶來更大的發(fā)展空間。

除此外，還有調(diào)味品邏輯。比如不等食品認(rèn)為，預(yù)制菜在還原餐飲堂食中，核心在于調(diào)味品，洗、切等簡單和低毛利部分可以外包給其他工廠，不等食品把高毛利的調(diào)味部分剝離出來抓在手中做好標(biāo)準(zhǔn)化，快速復(fù)制到更多客戶的預(yù)制菜。

為了對于產(chǎn)品有很好的控制力和供給能力，以及對下游客戶有足夠的粘性。找食材還自研自營預(yù)制菜品牌，目前聯(lián)營和自營占比9:1，未來自營占比還會進(jìn)一步提高。

2、運(yùn)營端的平臺型機(jī)會

（1）上游供給注定分散，在下游需求爆發(fā)后，催生平臺型機(jī)會

頭部的食品工廠有一個成熟的渠道體系可以直接服務(wù)頭部的餐飲商家，中央廚房也主要服務(wù)一二線城市、有一定規(guī)模的中型餐飲企業(yè)。而長尾的工廠和長尾的餐飲商家之間的匹配交易以往一直沒有人來承接。

在2013年左右，麥子媽創(chuàng)始人兼CEO翁博成創(chuàng)業(yè)之初原本想做一個預(yù)制菜B2B平臺來匹配上下游需求，但當(dāng)時長尾的餐飲商家對于預(yù)制菜還沒有足夠的認(rèn)知，上游也沒有足量且穩(wěn)定的供給。同時考慮到自身資源有限，翁博成還是選擇了為頭部餐飲企業(yè)服務(wù)。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，又一家看準(zhǔn)長尾上下游的匹配痛點(diǎn)，想以B2B平臺模式切入的企業(yè)找食材出現(xiàn)。崔恒亮提到，在上游2萬多家預(yù)制菜企業(yè)中，有很多都能穩(wěn)定供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的預(yù)制菜，上游供給已經(jīng)趨于飽和，它們需要的是足夠的銷售渠道拓展自己的銷售半徑。“一般上游最頭部的預(yù)制菜企業(yè)，最多也就能做到3-5億的年銷售額。由于中餐的復(fù)雜性，未來上游預(yù)制菜工廠依然難有較高的集中度?！?/p>

而在下游，下沉市場的餐飲店對于預(yù)制菜的認(rèn)知在逐步建立，除了上文提到有降本增效需求外，下沉市場的餐飲店由于沒有很優(yōu)秀的廚師，核心還要解決出品難題。徐建海也補(bǔ)充道，預(yù)制菜是餐飲店改善利潤結(jié)構(gòu)的一種方式，比如說原來一桌菜可能是賣300塊，通過預(yù)制菜來做菜品結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以賣到400塊。因此在上下游分散和下游需求正爆發(fā)的情況下，預(yù)制菜行業(yè)有了平臺型機(jī)會。

（2）對上游供給有控制力和自建物流是核心競爭壁壘

崔恒亮認(rèn)為時間點(diǎn)已經(jīng)成熟，但是單純把原本層層批發(fā)的線下模式搬到線上也沒有太大價值。

找食材核心要解決兩大問題：一是降低餐飲企業(yè)的決策成本，找食材會通過有推廣師團(tuán)隊(duì)，把多個上游工廠的新品打包帶到各縣城給餐飲店和廚師講解，以及通過集合多品牌的城市站供下游客戶挑選，一次性給它們配齊所有需要的預(yù)制菜品類。

為了對于產(chǎn)品有很好的控制力和供給能力，以及對下游客戶有足夠的粘性。找食材還自研自營預(yù)制菜品牌，目前聯(lián)營和自營占比9:1，未來自營占比還會進(jìn)一步提高。

二是冷鏈物流問題，從省會城市到縣城的整個冷鏈物流，以往大多是個人車主在做，所以對于餐飲店來說，食品安全和物流的服務(wù)體驗(yàn)都很差。所以找食材選擇自建物流網(wǎng)絡(luò)，把物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化。

實(shí)際上，相比于食材供應(yīng)鏈平臺、凍品B2B平臺，強(qiáng)勢的區(qū)域性貿(mào)易商或許是預(yù)制菜B2B平臺最應(yīng)該率先攻克的部分。平臺需要不斷挖掘能為客戶提供的價值，像美國食材供應(yīng)鏈巨頭SysCo一樣做到區(qū)域性龍頭，之后通過并購?fù)瓿墒袌龅恼碱I(lǐng)。中國預(yù)制菜生產(chǎn)未來有望出現(xiàn)至少10億級以上的B2B平臺。

此外，在市場很大的情況下，未來或許有新的參與者進(jìn)入。徐建海認(rèn)為B2B平臺對于資源整合能力很高，其基本上要具備三大能力：

一是有上游工廠資源，在識別上游供給端品質(zhì)和實(shí)際交易上，試錯成本不低，有供應(yīng)鏈資源的企業(yè)會更有優(yōu)勢；二是有研發(fā)能力，這意味創(chuàng)業(yè)公司能掌握高附加值和毛利率的品類，同時也更了解下游餐飲店中廚師的需求；三是有自建的物流網(wǎng)絡(luò)，好的客戶交付能力是增大平臺粘性的核心能力之一。

盡管預(yù)制菜在餐飲渠道占比更高，且率先高速增長，但是預(yù)制菜在C端的增量空間也是食品業(yè)和餐飲業(yè)不容忽視的地帶。預(yù)制菜介于餐飲和零售之間的特性，也讓其供給和零售很多元。

有產(chǎn)品無品牌的預(yù)制菜或引發(fā)巨頭之戰(zhàn)

盡管預(yù)制菜在餐飲渠道占比更高，且率先高速增長，但是預(yù)制菜在C端的增量空間也是食品業(yè)和餐飲業(yè)不容忽視的地帶。預(yù)制菜介于餐飲和零售之間的特性，也讓其供給和零售很多元。

1、誰來供給？如何零售？

預(yù)制菜作為凍品的細(xì)分品類，附加值和毛利都高于凍品速食。安井食品等速凍巨頭正是看中預(yù)制菜的這一點(diǎn)開始布局。而預(yù)制菜與針對“懶人”設(shè)計的復(fù)合調(diào)料一起有機(jī)會解決用戶在家吃飯的大部分問題，可以是堂食、外賣之外的第三大補(bǔ)充業(yè)務(wù)，其中在復(fù)合調(diào)料上，今年就有小熊駕到這類to C的復(fù)合調(diào)味料新品牌，其雙十一成交了70萬單，累計銷售額也達(dá)到了700多萬。

而餐飲巨頭也在通過預(yù)制菜和復(fù)合調(diào)料布局餐飲零售，同時還有一批有自研自產(chǎn)能力的預(yù)制菜工廠也在順勢開拓C端零售。

那到底由誰來供給？張岳認(rèn)為，預(yù)制菜本質(zhì)上是做餐飲口味還原，餐飲企業(yè)更有優(yōu)勢?！拔磥聿惋嬃闶刍?0%是餐飲企業(yè)來做，20%交給其他新品牌。”

但還有部分行業(yè)人士認(rèn)為，餐飲企業(yè)只能在自己已有餐品上有優(yōu)勢，預(yù)制菜只是其基于自有客群的延展業(yè)務(wù)，很難滿足全部消費(fèi)者的多元化需求。同時凍品和預(yù)制菜還是有很大的差別，凍品巨頭來做也是得“另起爐灶”，新的創(chuàng)業(yè)品牌還是又很大機(jī)會。

而供給端的供給特性也會決定它在零售端呈現(xiàn)的多樣性。比如從中央廚房出來的預(yù)制菜，以餐飲門店為流量入口，通過餓了么、美團(tuán)、以及門店小程序等線上平臺售賣。而從食品工廠生產(chǎn)出的預(yù)制菜，也可以通過淘寶等傳統(tǒng)電商平臺、或者其他生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購平臺、食材超市來售賣。

值得一提的是，今年在速凍火鍋料上，興起了以鍋圈、懶熊火鍋等為代表的主打家庭火鍋全套解決方案的火鍋食材超市，而預(yù)制菜市場也有萌魚科技這類預(yù)制菜社區(qū)超市的出現(xiàn)，萌魚科技在社區(qū)或者商圈開店，把工廠的預(yù)制菜送到門店后只需加熱，即可通過外賣或者到店自提銷售給消費(fèi)者，通過標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈和低客單價，能切到美團(tuán)上不好服務(wù)的客單價在30元以下的需求。

而西貝莜面村的預(yù)制菜品牌“賈國龍功夫菜”也在商圈開出首店，餐飲老板內(nèi)參的記者在實(shí)地采訪中提到，賈國龍功夫菜線下體驗(yàn)店是為了日后爭霸外賣或其它線上市場。據(jù)工作人員稱，未來賈國龍功夫菜還將廣泛布局在高鐵、飛機(jī)、機(jī)場、京東等線上線下平臺。

峰瑞資本在《疫情過后，生鮮、餐飲、食品的新格局》一文中提到：在外賣、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關(guān)于吃的場景里，一個場景的增加，就意味著其他場景的減少。

在未來供給和零售的不確定情況下，他們推斷：如果預(yù)制菜主要在零售場景里賣，最后可能它會被零售巨頭收割；假如它經(jīng)由餐廳通過我們?nèi)粘｜c(diǎn)外賣/找餐廳的餐飲入口美團(tuán)、餓了么來觸達(dá)用戶，它又會壯大了餐飲平臺的力量。預(yù)制菜不論它最后更像餐飲還是更像食品，都可能會演變成阿里與美團(tuán)的新戰(zhàn)場。

小飯桌是國內(nèi)領(lǐng)先的創(chuàng)投服務(wù)平臺，旗下包括創(chuàng)業(yè)者培訓(xùn)（小飯桌創(chuàng)業(yè)課堂等）、創(chuàng)投圈新媒體（小飯桌新媒體）、投融資服務(wù)（凡卓資本）、創(chuàng)投基金（凡創(chuàng)資本）四大業(yè)務(wù)版塊。

2、有產(chǎn)品無品牌階段：自建供應(yīng)鏈幾乎是品牌必備要素

無論供給和零售模式如何多元，對于觸達(dá)消費(fèi)者的預(yù)制菜品牌而言，依然離不開產(chǎn)品、渠道、營銷等能力的構(gòu)建。預(yù)制菜有哪些差異化路徑，以及核心競爭力如何構(gòu)建？

產(chǎn)品端，在品類的決策上，選擇普通家常菜品類還是選擇高附加值的品類，決定了預(yù)制菜品牌是走求規(guī)模還是求利潤的路線。比如麥子媽選擇了普羅大眾的餐飲品類，如酸菜魚、水煮牛肉這類即家常但又稍有難度的品類；麥子媽的選品邏輯是，一要要滿足家庭場景下的需求，二是選擇經(jīng)由餐廳驗(yàn)證過的品類，因?yàn)檫@是精準(zhǔn)抓住消費(fèi)者需求的捷徑。

而像信良記、不等食品則是從龍蝦、蟹類這類有高客單價的品類切入。除了高客單價外，這類產(chǎn)品具有小吃、佐餐等性質(zhì)也為其帶了很多想象空間。

但無論如何抉擇，自建供應(yīng)鏈幾乎是必須的。翁博成提到，他接觸過的一位關(guān)注預(yù)制菜的投資人表示，品牌的打法已經(jīng)形成方法論，能自建供應(yīng)鏈的企業(yè)更具有核心競爭力，尤其是對食品安全要求比較高的預(yù)制菜行業(yè)。所以原本服務(wù)B端的預(yù)制菜工廠就有通過C端零售突破天花板的機(jī)會。

但自建供應(yīng)鏈之外，to C和to B完全是不同的邏輯和玩法，作為是2B基因的企業(yè)，在往2C轉(zhuǎn)型過程并非易事，往往需要另起團(tuán)隊(duì)來攻克。

不等食品在做C端零售過程中發(fā)現(xiàn)，最難的還是渠道問題。線下渠道的鋪設(shè)成本很高外，適合新品牌進(jìn)入的線上渠道成本也不低。也不同于適合方便速食等適合線上交付的品類。預(yù)制菜對冷鏈配送要求還是很高，目前冷鏈成本還未降低到一個很適合新品牌進(jìn)入的階段。

找食材未來也有拓展C端的打算，崔恒亮也認(rèn)為目前還沒有到很好的時機(jī)點(diǎn)，C端的渠道成本可能會高于B端渠道的成本。在營銷上，新型的社交平臺能為新品牌帶來一波紅利，是像麥子媽、不等食品都有探索直播帶貨等新興營銷玩法，以及構(gòu)建私域流量池等方式獲取流量。

翁博成認(rèn)為，總得來說，當(dāng)下預(yù)制菜處于有產(chǎn)品無品牌階段，產(chǎn)品迭代還需要時間，行業(yè)需要涌入更多玩家來催化市場?！邦A(yù)計預(yù)制菜品牌爆發(fā)還需要兩三年時間，未來會有至少10億級的預(yù)制菜品牌誕生?！?/p>

小飯桌是國內(nèi)領(lǐng)先的創(chuàng)投服務(wù)平臺，旗下包括創(chuàng)業(yè)者培訓(xùn)（小飯桌創(chuàng)業(yè)課堂等）、創(chuàng)投圈新媒體（小飯桌新媒體）、投融資服務(wù)（凡卓資本）、創(chuàng)投基金（凡創(chuàng)資本）四大業(yè)務(wù)版塊。

部分參考資料：

味知香《首次公開發(fā)行股票招股說明書（申報稿）》

山西證券《速凍食品專題報告》

峰瑞資本《疫情過后，生鮮、餐飲、食品的新格局》

餐飲老板內(nèi)參《賈國龍投資10億做“功夫菜”，日后要爭霸線上》

犀牛之星《對話佳源央廚：“雞肋”中央廚房的“解壓”之路》。