掌控4S店運(yùn)營的100張圖（80）

谷朝峰

3. 品牌服務(wù)前置

這里所說的品牌服務(wù)前置主要是指品牌服務(wù)的體驗(yàn)前置，如建立專屬客服群、交車智能服務(wù)介紹、交車售后車間體驗(yàn)以及交車一月內(nèi)品牌服務(wù)體驗(yàn)日等。其目的是讓購車用戶在購車時，就能了解并體驗(yàn)到品牌的售后的差異化服務(wù)。

以專屬客服群為例，是指經(jīng)銷商在交車時為客戶匹配專屬服務(wù)群（品牌多對一服務(wù)群或企業(yè)微信群），群內(nèi)人員包括：客戶、客戶經(jīng)理、索賠員、保險顧問、理賠經(jīng)理、客服專員及服務(wù)經(jīng)理等。要求群內(nèi)成員必須動態(tài)關(guān)注微信群客戶需求，一旦客戶在群內(nèi)提出需求或疑問時，由相關(guān)人員第一時間給予幫助或答疑。

同時，我們建議衍生業(yè)務(wù)也可適時進(jìn)行前置匹配營銷，如延保業(yè)務(wù)、精品業(yè)務(wù)、增值保障業(yè)務(wù)及服務(wù)省心服務(wù)包等。這樣可以提前綁定用戶的未來消費(fèi)需求，增加用戶的放棄或轉(zhuǎn)移成本。

第96張圖：基于BSC框架的管理控制模型

如果說客戶價值開發(fā)導(dǎo)向運(yùn)營模型解決了客戶觸點(diǎn)服務(wù)定義與管理方法的運(yùn)營問題，接下來4S 店管理者面臨的管理任務(wù)重點(diǎn)就是建立起量化的運(yùn)營管理目標(biāo)體系，以衡量與確?？蛻粼谟|點(diǎn)產(chǎn)生價值的最大化?；诖?，導(dǎo)入基于BSC框架的管理控制模型就非常有必要了。

基于BSC框架的管理控制模型應(yīng)用分為4個階段（圖96a）， 分別為戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、KPI體系設(shè)計(jì)、KPI體系分解和KPI體系管理。

1. 戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是基于BSC 框架，以戰(zhàn)略圖的形式清晰表達(dá)出符合公司愿景的運(yùn)營戰(zhàn)略。通常講，戰(zhàn)略圖是對公司中長期運(yùn)營發(fā)展的規(guī)劃（圖96b），它的應(yīng)用價值就是幫助管理者明確持續(xù)運(yùn)營管理的方向，避免制定管理策略“偏科”的局限性。很多管理決策的實(shí)施沒有效果，其實(shí)很大程度都可歸結(jié)于經(jīng)銷商管理者缺乏BSC 戰(zhàn)略地圖意識。

對于尚未構(gòu)建本公司地圖的經(jīng)銷商，如果想盡快補(bǔ)上這一課，不妨試著把握以下2 個原則：一是按財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長4 個緯度設(shè)計(jì)出相應(yīng)層級的管理目標(biāo);二是把管理目標(biāo)按一定的邏輯關(guān)系進(jìn)行關(guān)系梳理目的，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃示例如圖96c 所示。

2. KPI體系設(shè)計(jì)

形成本店的戰(zhàn)略管理地圖后，管理者就可以以地圖管理要素為依據(jù)，設(shè)計(jì)出當(dāng)期（通常為年度）體系化的運(yùn)營管理 KPI體系了。所謂KPI體系，就是管理的量化指標(biāo)集，也符合地圖設(shè)定的邏輯，形成層層的管理支撐與保障的立體式管理系統(tǒng)。

如圖96d所示，為財(cái)務(wù)維度的13個運(yùn)營管理指標(biāo)，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的財(cái)務(wù)目標(biāo)（F1～F4）。它所體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)業(yè)績描繪戰(zhàn)略的有形結(jié)果。

圖96e所示為客戶維度的9 個運(yùn)營管理指標(biāo)，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的財(cái)務(wù)客戶目標(biāo)（C1～C5）。它所體現(xiàn)的是內(nèi)外部客戶價值定位以及企業(yè)客戶管理差異化戰(zhàn)略的成效。

圖96f所示為流程維度的24個運(yùn)營管理指標(biāo)，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的內(nèi)部流程目標(biāo)（P1～P6）。它體現(xiàn)了如何通過量化運(yùn)營過程指標(biāo)管理來實(shí)現(xiàn)各部門協(xié)同高效運(yùn)營效率的最大化。

顯而易見，流程類指標(biāo)并不僅限于流程執(zhí)行的質(zhì)量衡量指標(biāo)，如試乘試駕率、預(yù)約完成率等，還包括一些流程策略的執(zhí)行力，如數(shù)字營銷貢獻(xiàn)率、運(yùn)營風(fēng)險控制達(dá)成率、資產(chǎn)優(yōu)化管理符合率和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)升級及時率等。

圖96g所示為學(xué)習(xí)與成長維度的9個運(yùn)營管理指標(biāo)。它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的學(xué)習(xí)成長目標(biāo)（L1～L4）。它所體現(xiàn)的是組織中人的因素與信息溝通效能，而這這類指標(biāo)應(yīng)看作是成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)資源。

正是有了基于4維度KPI體系的打造，對于任何影響企業(yè)財(cái)務(wù)績效的關(guān)聯(lián)指標(biāo)，管理者都可以按圖索驥，實(shí)現(xiàn)針對性指標(biāo)科目的量化追蹤分析。而且當(dāng)管理者根據(jù)自身需求，針對每個KPI指標(biāo)衡量時限、責(zé)任人、歷史對標(biāo)參考值和達(dá)成舉措時，這套運(yùn)營管理 KPI體系則以計(jì)分卡的形式成為制定指標(biāo)和行動舉措設(shè)計(jì)的方案書（圖96h），為進(jìn)行精細(xì)化管理提供了行動依據(jù)。

3.KPI體系分解

KPI體系分解是指將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向部門與個人分解（圖96i），以確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行，也就是之前提及的目標(biāo)管理過程中組織目標(biāo)與崗位目標(biāo)的設(shè)定。所不同的是，基于BSC框架進(jìn)行的目標(biāo)設(shè)定，更強(qiáng)調(diào)和確保目標(biāo)設(shè)定符合相互獨(dú)立、相互窮盡的MECE原則。

可能有的4S 店管理者會有疑問，KPI體系與年度經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃之間存在什么樣的關(guān)聯(lián)。這個問題其是并不難回答，答案就是他們是相輔相承、相互驗(yàn)證的關(guān)系。通常講，基于戰(zhàn)略地圖確認(rèn)的KPI體系，可作為年度經(jīng)營預(yù)算測算的依據(jù)，在經(jīng)營預(yù)算的驗(yàn)證確認(rèn)后，形成可行的經(jīng)營計(jì)劃方案。而經(jīng)營計(jì)劃方案的核心內(nèi)容， 就是對KPI體系按照不同部門或崗位的考核需求，進(jìn)行的指標(biāo)分類與達(dá)成方法說明。關(guān)于行動方案這一點(diǎn)，也恰好是與前述KPI 體系中分析產(chǎn)出的指標(biāo)行動舉措是統(tǒng)一的。

4.KPI體系管理

KPI體系管理指的是，4S店的運(yùn)營管理者要按照“DCAP”的邏輯完成平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中實(shí)施。

D（Do）代表行動，是將這一階段任務(wù)目標(biāo)或者KPI 指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的工作行動計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

檢查 C（Check），是指通過月度報(bào)告和季度回顧會，檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀態(tài)，以及指標(biāo)和實(shí)施項(xiàng)目的完成情況，以幫助管理層全面掌握各個戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。同樣建議經(jīng)銷商采用紅燈（表示未達(dá)標(biāo)，需要采取措施）、黃燈（表示值得關(guān)注或警示）、綠燈（表示達(dá)標(biāo)）對當(dāng)期（月季年）的經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行可識化識別與匯總。

改進(jìn) A（ Adapt），是指對未達(dá)標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行分析，并檢討整體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，及時采取改進(jìn)措施，縮小或消除差距，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。通常情況下，針對運(yùn)營指標(biāo)分析時建議采用II AA 方法，來分析指標(biāo)的完成狀態(tài)和走勢，發(fā)現(xiàn)背后隱藏的問題。

Issues（問題）：指標(biāo)背后隱藏的問題是什么？

Implication（暗示）：這些問題有什么暗示，或者會帶來什么影響？

Action（行動）：要解決這些問題需要采取什么行動？

Accountability（責(zé)任人）：誰來負(fù)責(zé)這些行動的執(zhí)行

針對KPI體系，經(jīng)過DCA的管理過程，最終在確保弱項(xiàng)指標(biāo)有效提升的同時，進(jìn)一步調(diào)整完善了它的上游KPI 體系設(shè)計(jì)或分解的策略優(yōu)化。特別是對KPI 體系關(guān)鍵考核因子的增減或設(shè)定值的調(diào)整，也就我們說的計(jì)劃 P（Plan）所代表的內(nèi)容。這也恰恰驗(yàn)證了一點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃作為系統(tǒng)化的運(yùn)營管理方向，其內(nèi)容是相對固定的。而KPI 體系設(shè)計(jì)與分解則會因?yàn)榻?jīng)銷商運(yùn)營環(huán)境需求的不同或發(fā)展階段的變化，需要產(chǎn)生階段周期性優(yōu)化調(diào)整。

（待續(xù)）