新經(jīng)濟(jì)時代的業(yè)財融合與價值創(chuàng)造

摘要：本文主要闡述新經(jīng)濟(jì)時代的背景下業(yè)財融合的新財務(wù)管理模式，業(yè)財融合如何更好的推進(jìn)企業(yè)的價值創(chuàng)造以及現(xiàn)階段業(yè)財融合管理的不足。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì);業(yè)財融合;價值創(chuàng)造

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式的引入，大數(shù)據(jù)時代的到來，都在體現(xiàn)出新經(jīng)濟(jì)時代的快速發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)、新貿(mào)易、新零售各種新的經(jīng)營模式要求企業(yè)的管理方式也要不斷的更新迭代，其中，當(dāng)然要包括財務(wù)管理的變革。財務(wù)管理要擺脫傳統(tǒng)的固有思維，協(xié)同企業(yè)運(yùn)營模式共同進(jìn)步，業(yè)財融合勢必將成為其發(fā)展的必然趨勢。

伴隨我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)時代給我們帶來了很多可能性。5G時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)+模式迅速繁衍至不同商業(yè)模式的誕生，平臺商務(wù)打造產(chǎn)業(yè)鏈共享服務(wù)、O2O線上線下的全渠道購物體驗、跨界重構(gòu)商業(yè)價值鏈模式等等，未來的經(jīng)營模式給了我們很多可能性。

與此同時，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營變化也要符合新經(jīng)濟(jì)時代的要求。循規(guī)蹈矩標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐詽M足客戶需求為導(dǎo)向，粗放線條的管理模式要更加的體現(xiàn)精細(xì)化管理要求，單純進(jìn)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)的增長目標(biāo)已然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，提升效率、建立員工激勵體制、體現(xiàn)共贏的商業(yè)合作模式才能使企業(yè)發(fā)展的更加健康、更加長遠(yuǎn)。

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)必不可少的一項重要職能，那么在經(jīng)濟(jì)環(huán)境快速發(fā)展的大環(huán)境下，在傳統(tǒng)企業(yè)不得不變革、重塑戰(zhàn)略目標(biāo)的時代，我們的財務(wù)管理現(xiàn)狀又是什么呢？

傳統(tǒng)財務(wù)工作方式，仍然占據(jù)大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門。傳統(tǒng)的財務(wù)工作內(nèi)容側(cè)重于費用報銷、賬務(wù)處理、納稅申報等必需的基礎(chǔ)性財務(wù)工作，財務(wù)人員崗位職能的設(shè)定與之匹配是出納、資產(chǎn)會計、稅務(wù)會計和總賬會計等基礎(chǔ)崗位。這樣的財務(wù)配置能否滿足企業(yè)發(fā)展的需求，能否真正實現(xiàn)給予管理層專業(yè)性財務(wù)建議呢？答案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。傳統(tǒng)財務(wù)工作更加偏重于事后統(tǒng)計，在前端業(yè)務(wù)已經(jīng)既成事實的前提下，我們通過財務(wù)工具轉(zhuǎn)變?yōu)閳蟊頂?shù)據(jù)，提供給股東、投資人、金融機(jī)構(gòu)以及政府部門。

近幾年，我國也在大力倡導(dǎo)財務(wù)人員向管理會計的轉(zhuǎn)型，使財務(wù)工作能夠發(fā)揮專業(yè)性能為企業(yè)管理服務(wù)，同時也是與時俱進(jìn)的必然。簡單來說，管理會計就是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分別從專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)三個方向發(fā)展，逐漸形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的三足鼎立的局面。其中，共享財務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)工作有相似之處，主要財務(wù)工作還是圍繞財務(wù)核算來進(jìn)行的，但是新經(jīng)濟(jì)時代的共享財務(wù)打破利潤中心的劃分，使同一個崗位的財務(wù)工作可以服務(wù)一個集團(tuán)內(nèi)的多家企業(yè)，從而實現(xiàn)進(jìn)一步的數(shù)智化管理，并達(dá)到低成本管理的效果。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，降低了財務(wù)分工帶來的培訓(xùn)成本以及崗位輪換的管理成本，以批量作業(yè)的形式使崗位工作人員更快的提升崗位熟練度，形成重復(fù)性勞作。專業(yè)財務(wù)更像是發(fā)展初期的管理會計，已經(jīng)把財務(wù)分析作為財務(wù)部門的專業(yè)化工作崗位，并發(fā)展一部分專業(yè)人員利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析模型，為企業(yè)管理提供數(shù)據(jù)支持，已經(jīng)開始融入到企業(yè)的實際經(jīng)營管理當(dāng)中。而業(yè)務(wù)財務(wù)，是融入研發(fā)、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)鏈和銷售等業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理人員，幫助業(yè)務(wù)部門事先算贏，滿足用戶需求，是管理會計在企業(yè)管理中創(chuàng)造價值的關(guān)鍵崗位，是財務(wù)管理體系承接企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。

業(yè)財融合如何滿足新經(jīng)濟(jì)時代的財務(wù)管理需求，如何協(xié)同企業(yè)價值創(chuàng)造，我們分幾個方面來具體分析。

第一，業(yè)財融合給企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整提出了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財務(wù)很多時候被業(yè)務(wù)部門抱怨閉門造車，很多時候在經(jīng)營分析會議上被忽視，很多時候被認(rèn)定是只會跟數(shù)字打交道的統(tǒng)計員。但這些誤解的產(chǎn)生，更多的還是傳統(tǒng)的財務(wù)人員不了解公司運(yùn)營，不了解業(yè)務(wù)模式，不能用自己手中的財務(wù)數(shù)據(jù)給公司運(yùn)營帶來前瞻性的管理決策建議。業(yè)財融合觀點的提出幫助財務(wù)解決了這個問題。很多公司通過設(shè)置財務(wù)BP的崗位，在各業(yè)務(wù)部門中直接配備1-2名財務(wù)人員，例如銷售部、市場部、供應(yīng)鏈等相關(guān)部門，讓財務(wù)BP跟著業(yè)務(wù)人員一起參與日常工作，讓財務(wù)人員從業(yè)務(wù)前端就可以開始發(fā)揮專業(yè)特長。以海爾集團(tuán)為例，最早的海爾核算財務(wù)比例占據(jù)財務(wù)部的80%，大量的財務(wù)人員分配在各子公司財務(wù)團(tuán)隊，主要精力在于財務(wù)核算工作。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，在財務(wù)共享中心的建立下，核算財務(wù)比例調(diào)整至財務(wù)部的20%，業(yè)務(wù)財務(wù)比例增加到65%，把財務(wù)事后算賬的管理模式調(diào)整至事前算贏，安排業(yè)務(wù)財務(wù)人員參與到市場、研發(fā)、生產(chǎn)等經(jīng)營體中，再建立增值的信息化平臺和數(shù)據(jù)倉，連接核算財務(wù)與專業(yè)財務(wù)，實現(xiàn)公司運(yùn)營鏈條上財務(wù)信息的完整性。

第二，業(yè)財融合是財務(wù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營分析的重要橋梁。業(yè)務(wù)財務(wù)的一項重要職能就是完成業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營性分析工作。財務(wù)分析是根據(jù)專業(yè)財務(wù)分析模型、財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)出來的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，是定位問題;經(jīng)營分析是針對財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)合業(yè)務(wù)所做的更深入的專項分析，是解決問題。經(jīng)營分析離不開業(yè)務(wù)實質(zhì)，任何擺在紙面上的數(shù)據(jù)模型也不能通透的說明數(shù)據(jù)異常的實質(zhì)性原因，所以，業(yè)務(wù)財務(wù)上場了，他們以本身具備的財務(wù)敏感性和專業(yè)能力，從業(yè)務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常的痛點，提出解決問題的突破口，承接的是把財務(wù)語言翻譯成業(yè)務(wù)語言，然后再落地執(zhí)行。

第三，業(yè)財融合可以強(qiáng)化內(nèi)控和風(fēng)險管理，降低公司的潛在價值損失。業(yè)務(wù)財務(wù)可以協(xié)助業(yè)務(wù)部門，用數(shù)據(jù)識別、評估、管控風(fēng)險。事前建立風(fēng)險模型、識別風(fēng)險存在的可能性;事中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，根據(jù)數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，找出數(shù)據(jù)偏差原因及時報告管理層;事后復(fù)盤分析，績效評價，提出改善建議。當(dāng)公司運(yùn)營在一個業(yè)務(wù)推進(jìn)和風(fēng)險管控并駕齊驅(qū)的運(yùn)作中，管理層能夠更好的收集更加完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，判斷后做出最終的管理決策方案。

第四，業(yè)財融合能夠?qū)⒐緫?zhàn)略目標(biāo)中植入績效評估系統(tǒng)，增加戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的能力。業(yè)務(wù)財務(wù)將財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，建立綜合的、多維度考核體系，重視業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中的績效考核手段，考慮每個業(yè)務(wù)進(jìn)程的推進(jìn)程度，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實施中出現(xiàn)的問題，提升整體公司價值。例如我們可以建立責(zé)任劃分清晰的業(yè)務(wù)單元分析表，通過產(chǎn)品、客戶、區(qū)域等多維度進(jìn)行分析比較，建立績效競爭對比分析，增加獎懲實施效果配合績效指標(biāo)的推進(jìn);也可以建立標(biāo)準(zhǔn)化工廠間的差異對比分析，同類產(chǎn)品在生產(chǎn)效能上的成本數(shù)據(jù)對比，采購供應(yīng)商的規(guī)格、價格對比，找出業(yè)務(wù)單元自身存在的不足，個性化解決問題，也可以找出模范業(yè)務(wù)單元，將優(yōu)秀的管理方法推廣到公司整體。

業(yè)務(wù)財務(wù)的建立，不論是對于財務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門都是建立一種新的思維方式和工作方法。在思維方式上，我們要從事務(wù)型和審批型的的思維方式轉(zhuǎn)變到目標(biāo)管理和價值創(chuàng)造的思維方式;在績效目標(biāo)上，業(yè)務(wù)財務(wù)的主要目標(biāo)既不是完成業(yè)務(wù)部門的市場指標(biāo)也不是完成財務(wù)部門的數(shù)據(jù)整合，而是幫助業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而維持和發(fā)展企業(yè)的競爭力，更好的實現(xiàn)企業(yè)價值。

當(dāng)然，在目前的階段，我們對于業(yè)財融合做的還不夠好。很多企業(yè)還在糾結(jié)業(yè)務(wù)財務(wù)究竟是屬于業(yè)務(wù)部門還是屬于財務(wù)部門。在一個公司整體環(huán)境下，業(yè)務(wù)財務(wù)是作為紐帶的存在，滲透在公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個層面中，單純的只懂市場推廣不管財務(wù)輸出，或者只管數(shù)據(jù)統(tǒng)計不管業(yè)務(wù)推進(jìn)，都不再是一個良性的企業(yè)

運(yùn)營狀態(tài)。什么樣的員工可以適合做業(yè)務(wù)財務(wù)的崗位，滿足我們的實際需求，從而達(dá)成以上我們對于推動企業(yè)價值創(chuàng)造的美好設(shè)想？什么樣的數(shù)據(jù)平臺能夠整合數(shù)據(jù)鏈條做出完整的經(jīng)營，使我們在業(yè)務(wù)層面提出的問題真正能夠落地解決？什么樣的績效考核體系能夠合理的展現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中容易暴露的問題，積極推動各項業(yè)務(wù)的順利開展以及過程中的不斷復(fù)盤？

業(yè)財融合的發(fā)展針對于財務(wù)管理，要求財務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點;改變可能的預(yù)判，熟悉運(yùn)用邏輯思維，用數(shù)字說話;強(qiáng)化執(zhí)行力，要有遇到問題不達(dá)目的不罷休的勁頭，幫助業(yè)務(wù)部門落地解決問題;要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。相信在不遠(yuǎn)的未來，財務(wù)部門不再只是數(shù)據(jù)的提供者，也是管理決策團(tuán)隊不可缺少的一份子;相信新時代的財務(wù)管理在業(yè)財融合的推動中，能夠更好的協(xié)同實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。

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作者簡介：

李璐，天津財經(jīng)大學(xué)在職研究生在讀，天津新豐制藥有限公司財務(wù)總監(jiān)，高級會計師，國際注冊管理會計師。